销售人员流失危机.docx

1、销售人员流失危机销售人员流失危机现在，“人才是第一竞争力”差不多成为企业的共识，因此招到优秀人才便成为人力资源治理工作的重中之重，但若不能有效地鼓舞并留住他们，也仍是竹篮打水一场空。一直以来，优秀销售人才的流失率始终居高不下，更让企业头痛不已。流失一个销售人才，企业的直截了当缺失将是其月薪的4倍。而最大的缺失则是该职员的不良情绪对团队和客户的恶劣阻碍。那么，如何样才能化解销售人才流失的危机，保有一支稳固、健康、高效的销售队伍呢？ 本期嘉宾张建国 中华英才网总裁，中国闻名人力资源治理专家。在华为公司工作十年，曾任公司副总裁、人力资源总监。之后，在美国麻省大学进修人力资源治理一年，在国内从事人力资

2、源治理咨询工作三年。编著有基于战略的薪酬体系设计、绩效治理体系设计、职业化进程设计等专著。 洪朝阳诺华中国区人力资源总监兼监督执行官，知名人力资源专家。曾任诺和诺德(中国)制药人力资源与企业文化交流部总监。1999年赴美求学获得MBA学位。王璞北京大学首届工商治理硕士，北大纵横治理咨询公司首席合伙人、教授。作为中国闻名治理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，编著有流程再造、企业文化治理实务、人力资源治理咨询实务、母子公司治理实务等专著。兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。销售人才为何频频流失人才流失：企业心中的痛张建国：关于销售人员流失的问题，每家企业都专门重视，然而又都

3、感受专门难解决。这次我们邀请到北大纵横的王璞先生和诺华（中国）的洪朝阳女士，共同探讨一下那个难题，期望能够给企业带来一些新的观点和解决思路。那么就先请洪女士讲一讲诺华公司有关销售人员鼓舞与保留等方面的做法吧。洪朝阳：我觉得那个问题是我们中国专门多企业目前面临的“成长的苦恼”，因为进展超快，导致人才不够用，因此人才便有了更多流淌的机会，也许等进展到人才饱和的时候又是另外一个苦恼。张建国：事实上从能够看得到的以后来看，人才永久可不能饱和，专门是优秀人才。洪朝阳：是如此，专门是上次我在诺华全球总部参加人力资源大会的时候，一位专家展现了专门多数据，分析以后十年人才状况，全球人才缺乏的现象还会连续下去，

4、有增无减。不仅我们中国存在优秀人才短缺的情形，欧洲、美国也都一直是如此。诺华（中国）销售人员的流淌率在中国的整个医药行业依旧偏低的，但比其它国家要高一些。因此我们也在采取一些措施改进那个流淌率，这些的努力也得到了相应的回报，比如，2005年诺华在翰威特组织的中国最佳雇主调查中，排在前十名，而且是医药行业中的第一名。 王璞：在目前我们的国情下，合适的人才是绝对缺乏的，专门是销售人才。说起销售人才的流失，就不得不提一下前几年SOHO现代城地产项目销售团队的集体跳槽，当时有4位销售总监带领36名销售人员投奔竞争对手门下，这是一个专门典型的集体跳槽事件。因为一是集体跳槽，二是跳到了竞争对手那儿，因此这

5、也是人才治理的最大败笔，没有比这再严峻的了。销售人才的流失，第一会导致客户流失，业绩下滑；第二会阻碍公司的品牌形象和人气。关于SOHO来说，这一事件，会让公众联想到他们之因此集体跳槽是不是因为公司不诚信，给职员的承诺没兑现，或者楼盘质量有问题，他们不情愿卖。幸亏后来SOHO的危机处理做得专门得当，他们将跳槽缘故归结于竞争对手的高薪挖角，属于不正当竞争，同时又以受害者的身份借机进行市场炒作，扩大了知名度，补偿了人员流淌导致的原有客户流失和业绩下滑。否则，假如舆论的焦点被引导到公司诚信与楼盘品质有问题上来，后果将不堪设想。 张建国：SOHO的补偿做法能够说是成功的，但做得再漂亮也是亡羊补牢，如何说

6、有些缺失是不可幸免的。比如，销售人才流失后企业必定就缺失了曾经对他们付出的聘请及培训成本，而且再招新人，考察、培训的时刻和成本也都会相应增加，新老人员的工作交接，新人和老客户的关系等等，都会显现一系列问题，而且人才流失也会对现有职员的心理造成专门大的冲击，使他们人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅降低，进而直截了当阻碍到企业的销售业绩。 张建国：那么，SOHO的这些销售人员集体跳槽的真正缘故是什么呢？王璞：当时SOHO执行严格的末位剔除制，即每三个月剔除销售业绩最差一组的销售副总监。这给销售人员带来了庞大的挑战和压力，有的人甚至紧张得失眠。从客观上看，一个组织必须要有适度的流淌性，才能使组

7、织保持活力。假如说人员必须是流淌的话，流出去的理所因此应该是“末位”者，假如“末位”者不能够离去，最早拂袖而去的必定是强者无疑。这对一个鼓舞社会进步和个人积极进取的健康环境而言，无疑是有益的。末位剔除被世界500强企业通用电器公司首推，而且剔除率高达10%。但现代城只考虑了如何促进销售，而忽略了销售人员的感受和同意程度。方法过于严格，每时每刻，在考核的重压下，销售人员人人自危，丧失了工作的乐趣，减少了对公司的信任度和忠诚度，在更大的物质利益诱惑下，销售人员集体“叛逃”也便自然而然。张建国：对专门多企业，专门是中小企业来说，它的生存条件和环境差不多上专门差的，企业本身生存的压力专门大，压力必须一

8、级一级地传递下来，不然老总被压死了，企业也就倒闭了，大伙儿都没饭吃。洪朝阳：是不是需要这么残酷的剔除方法，跟企业的信念和文化是有关系的。诺华强调的是长期的可连续性进展，不见得今天必须要得到最好的利益，这与专门多企业急功近利，甚至杀鸡取卵的短视行为完全不同。张建国：欧洲企业一样是比较关注可连续进展的，但在中国还不能完全如此看。因为在中国目前这种竞争专门猛烈的进展时期，关于一些中小企业来说，急需在短期之内树立起竞争优势来，否则企业可能连生存下去都不可能，就更谈不上可连续进展了。洪朝阳：这依旧要搭配起来说，目标的设定需要遵循SMART原则，做到既有挑战，又可实现，而不是把所有的压力都压到销售人员身上

9、，只图一朝一夕；另外，也能够采纳进展能力，改进流程，提高效率、降低成本等方式去实现利润目标。王璞：中国中小企业进展的情形专门艰巨，确实需要将压力传递给销售人员，然而传递的方法也有好多种，按业绩进行末位剔除是一种方法，但换个思路，如严把进人关，如按能力进行末位剔除等行不行？或者就不进行末位剔除，关于职员给他较低的底薪，然后通过较高的业绩奖金来鼓舞他提升业绩。洪朝阳：有些大的外企在刚进中国时或关于销售新产品的团队也会采纳王老师说的这种薪酬结构，最初固定收入较少，浮动工资占专门大比例，逐步地固定收入的比例会越来越高。因此薪酬结构本身也是一个调剂杠杆。王璞：确实是说在不同行业或企业进展的不同时期、企业

10、内部不同层级，固定工资和浮动工资的比例都能够做一些灵活的设计和调整，以便既能将压力传递下去，又能保留住合适的人才。张建国：总之，没有压力确信是不行的，关键确实是压到什么程度和采纳什么样的压力传递方式的问题。人才流失的七大缘故张建国：刚才我们谈到压力传递不当造成了销售人才的流失，但这也只是要紧缘故之一，事实上引起职员流失的缘故往往是多方面的，比如企业没有进展、分配不公、内部互相排挤等等。那么就请两位专家就自己的切躯体会具体谈谈吧。王璞：我觉得还有几个缘故，一个确实是外部环境的变化，比如全球经济一体化，导致人才全球化，或者说在中国某地的人才也不再独属那个区域，企业竞争加剧，人才流淌也自然频繁。还有

11、一个确实是中国经济的高速增长，导致人心浮躁、欲望涌动。中国正处于快速成长期，经济目标定得都专门高，如此人也变得相对浮躁，追求工作效率的突破，而不像欧美人那样追求工作与生活的平稳。然而地球资源的稀缺性，决定了物质永久不可能极大丰富，因此要慢慢调低人内心的需求，不要相互攀比。内心调整好了，人才才能稳固下来。 洪朝阳：刚才王老师谈了导致人才流淌的宏观环境，从微观上来说，导致职员离职的缘故一样有五个方面：第一是进展机会，比如要让职员明白，他在这儿做十年能做到什么程度或位置。诺华公司专门在中国成立了“领导力进展中心”，相应的经理人或潜力职员除了能够同意一系列课程培训项目外，还能够跨部门、跨业务地进行轮岗

12、，也能够关心去做海外的项目等等，对职员进展都专门有关心。只要职员看到在这儿有专门好的进展机会，就算在别的地点也有如此的机会，但“做生不如做熟”，自己为必要离开呢？第二是直线经理人，比如直线经理人分配是否公平，是不是以身作则，能力是不是突出，是不是情愿培养下属等等，这些因素都会导致职员是否情愿稳固地在那个部门连续工作。事实上职员的离职，往往70%的缘故和部门经理有关。经常有一句话叫“职员因为公司而来，因为职业经理人而走”，因此我经常反过来问经理人“你的职员会可不能因为你而留下”，因为公司作为一个组织相对来说有些抽象，职员有时看不专门清晰，但他们能专门清晰地看清直线经理如何样。第三是酬劳，确实是物

13、质待遇是否达到自己的期望值，那个因素尽管专门重要，但永久不是首选和唯独的因素，差不多越来越不占最要紧的位置。第四是工作环境，包括团队建设等，确实是建立一种文化和氛围，使职员被鼓舞。第五是连续教育。诺华公司在人才培养方面投入专门大，因此专门多人问我，投了那么多钱，假如人才流失了，不就白培养了吗？乐观地讲，为中国的人才库进行人才培养，我们感到专门快乐；而且这也是大势所趋，所有公司都在做培训，都在为提高中国人才库的水平和能力献出自己的一份力，假如大伙儿都不往那个库里存“钱”，那那个库就可能会破产；另外，也要让人才之水在一个有出有入的管道里流淌起来。每年有四五十大学生到我们那个地点实习，通过实习，他会

14、看到前途和机会，绝大多数都会留下来。多管齐下，让职员与企业心贴心治理人的欲望，招用合适的潜力职员张建国：刚才王老师谈到，在中国目前高速进展的经济大环境下，稳固人才队伍需要调整人的需求，通俗地说确实是对一个人的欲望进行治理。王璞：围绕个人的内心需要有几个方面考虑，比如聘请时，要测量他是不是符合公司价值观，其自身的欲望和能力素养与企业进展状况和要求是否匹配；进入公司后，要引导他不要再想入非非，而是脚踏实地地把眼前的工作做好，稳步进展。再比如社会平常也要对他做一些恰当的文化引导，不要挑起他不切实际的愿望，慢慢地熏陶他、感染他。洪朝阳：这还涉及到职员的职业生涯治理，一样我们可不能跟职员说让他舍弃某些欲

15、望，那个地点面需要真心地关注他，同时也需要一些技巧。比如职员说要做美国总统，我们可不能说他太可笑了，而是帮他切切实实地分析：想什么时候做到，十年，依旧二十年？那个努力的过程如何划分，第一个里程碑要做到哪里，第二个做到哪里？等等，然后逐步地把他引导到如何从现在开始，先做好现职工作上来。张建国：事实上人才流失跟人力资源的各个环节都有关系，专门和聘请环节关系紧密，假如最初招来的就不是合适的人，离职率自然也就高居不下。洪朝阳：我认为，想稳固人才队伍，在聘请环节有三点是需要重点把握的：第一是重品性。招人就像嘴关于躯体一样，“有毒的不吃”是最重要的，HR绝对不能招品质恶劣的害群之马。假如招人时一定要在能力

16、和运气之间取舍的话，我们宁愿招那些能力“第二好”、运气最好的，日后进展他的能力，也不要能力第一，但运气有问题的人。 其次是重文化。不能招和公司文化和价值观不契合的人，比如，假如公司认同的是正直善良、勤奋努力、耐心诚信等如此的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心、事事向钱看的人确实是不合适的，因为如此的人，会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会损害别人的利益。第三是重动机。我曾见过如此一个人，从简历上看，他一年换一个工作，事实上凭这一点我就差不多专门担忧他的动机，但我依旧给了他一个面谈的机会，最后了解到，他每一次换工作差不多上因为更高的工资，难道是哪家公司给的钱多就去哪家。王璞：这几点我专门同意，但现实情形是，企业在专门小的时候，可能顾只是来，也没有能力测试应聘人的价值观，只要他有体会、有能力，就招过来，尽