云数据中心项目实施方案.docx

1、云数据中心项目实施方案1.项目实施方案1.1.工程实施计划1.1.1.项目人员组织工程项目组主要包括项目领导小组、项目支持小组、项目实施小组三个部分，各小组成员将在项目经理的统一协调下，精诚合作，共同努力，加强工程的计划、组织、协调、指挥和控制，高质、高效、顺利完成港铁AFC云数据中心项目实施。H3C原厂实施团队介绍：序号项目组职务姓名学历资质/职务项目领导小组1组长硕士2副组长硕士项目实施小组1项目经理本科2销售代表硕士3售前技术支持本科4售前技术支持本科5项目实施工程师本科6项目实施工程师本科7项目实施工程师本科1.1.2.项目重点、难点说明为保证工程顺利进行，需加强工程合作并建立明确分工

2、界面，保证工程整体的高效率。 我司作为服务提供商，对整体工程项目建设的质量和用户满意度负责，充分理解用户需求，做好软硬件部署、实施工作，按照采购合同，按期保质保量的将货物运抵指定地点，并接受用户验收小组的检验。同时成立项目组，调度本公司优秀技术力量提供工程服务，指导工程人员进行工程实施，做好线路到位确认和设备联调工作，并协调完成项目施工过程中出现的重大技术难点的攻关工作。用户方对整个工程项目起着领导作用，对工程中的重大问题作出决定，对各方具有协调作用。提出明确需求，完善技术方案、做好设备到货确认工作、做好接入单位的协调工作，做好线路的申请工作，准备好设备安装环境，提供必要的设备配置所需数据、派

3、员完成工程实施。1.1.3.项目组织和技术支持结构项目主要参与人员资历及参与同类项目的经验（1）项目领导小组：负责整个项目执行过程中与我方领导层、用户领导层进行重大事项的协调；负责工程实施过程中的公司内部运作关系的协调工作；负责听取项目经理对工程实施进度的汇报，并提出指导性的建议。（2）项目经理：负责重大工程项目管理工作。包括筹建工程项目组、进行工程项目策划、工程计划组织、工程成本管理、项目资源管理、工程进度控制、工程质量控制、重大问题处理，项目进展汇报、组织协调项目组以及用户和公司内部相关部门工作等。（3）项目支持小组对项目交付用户满意度负责；协助完成工程技术规划，施工中对工程实施小组进行技

4、术支持；工程完工时监控完成所有工程文档的归档。技术负责人：协助项目经理进行重大工程项目管理工作，负责本项目的技术方案、技术质量和技术支持工作。包括：合同技术方案分析、数据采集报告、工程安装数据配置规范、验收/割接方案制作及审核、 用户需求答复与技术问题澄清、工程技术重大问题处理、用户维护培训教材制作、工程软件质量检查等，是该工程项目的技术第一责任人，保证工程的顺利实施和项目目标的实现，向项目组提供良好的工程技术服务。客户经理：负责整个项目执行过程中日常商务接口负责与用户进行重大事项的协调；负责工程项目实施过程和效果的整体监控；负责听取项目经理对工程实施进度的汇报，并对项目交付用户满意度负责。供

5、应链：负责项目运作过程中的备货、货物运输、项目货物验货及实施过程中的货物问题处理备件中心：项目中紧急货物问题的受理及跟踪。（4）工程实施小组：负责产品到货后的验货确认工作；负责云平台软件的安装调试及系统联调、系统业务割接工作；负责定期向项目经理通过工程日报、周报等方式汇报工程进展情况；负责工程现场的用户培训工作；负责按照ISO9000和ITIL规范记录和整理施工过程中的技术文档和相关资料；负责项目整体验收配合工作；负责项目后续技术支持工作，为用户提供热线电话、传真、E-MAIL、现场服务等多种形势的产品维护、升级、改造、故障处理、突发事件处理、后期培训等技术服务，并根据合同提供一年的技术支持服

6、务。（5）工程项目组成员组成（详见“项目实施团队情况介绍”章节）1.1.4.项目工程进度列表按照项目工程标准将此次项目周期分为如下几个阶段：项目准备、项目协调、项目策划、实施技术方案制作、生产备货、发货、工程实施及监控、工程验收、文档整理、售后服务支持。项目策划：项目组根据工程中设备情况和软件应用，确定工程项目中人员分工及投入的时间段，分析项目技术难点，制订项目对策。实施技术方案制作：根据软硬件和应用系统需求，项目组讨论协商并制定满足用户功能的工程实施技术方案生产备货发货：根据合同，由厂商进行生产备货发货。工程实施及监控：此阶段又分为：开工（开工协调会）、开箱验货、硬件安装（视现有客户现场设备

7、情况而定）、软件调测（本机调测、联机调测、业务调测、软件调测自检）、工程质量检查、初步测试验收、业务割接入网、用户培训、软件平台试运行几个部分；按照工程实施流程进行施工，工程项目经理进行统一监控，建立责任明确的责任制项目组成，配备各种层次的技术人员及管理人员。工程中出现的重点问题项目经理重点关注，推动项目组资源协调解决，并输出阶段施工文档。监测项目活动及行为表现， 工程验收及文档整理：主要任务是对系统进行最终的测试及验收，并提交系统产品及各类技术文档售后服务支持：工程项目验收后，标志着该重大工程项目已经完成，正式投入运行，进入维护阶段。此阶段首要任务是保证系统正常稳定高效运行，实现各项服务承诺

8、。5天15天4天1天15天60天15天5天签订合同5天卖方备货15天机房准备5天运输4天开箱验货1天硬件安装调试15天软件安装调试15天联调5天业务迁移及测试60天试运行15天测试验收5天注：上表中单位天指工作日以上项目实施进度计划共120天，工程进度也可根据用户实际情况进行灵活调整。阶段一：项目启动；主要工作包括，召开项目启动会，成立项目组，梳理和安排项目实施主要工作，确定各方责任分工界面等。阶段二：实施方案规划；主要工作包括，对港铁AFC数据中心现状进行详细梳理，包括各业务的调研，业务关联关系的详细梳理；梳理后进行详细的实施方案规划及业务迁移规划，并编制实施方案和业务迁移方案，协调项目组各

9、成员进行实施方案和业务迁移方案的审核；审核通过进入阶段三。阶段三：项目施工；根据实施方案搭建云数据中心基础设施平台，包括设备上架、计算、存储、网络、安全等资源池的安装和联调、云管理软件的安装和联调、云运维平台安装和联调、安全态势感知平台的安装和联调，最后对整体解决方案进行联调；并确认云数据中心云基础设施软硬件符合业务系统运行环境要求。阶段四：业务迁移；确认云数据中心符合业务运行环境需要后，根据业务迁移方案进行迁移测试，测试通过后，对业务实施迁移。阶段五：项目验收；项目验收阶段，需要对已完成的部署方案进行试运行至少30日，确认系统运行无问题，并对港铁AFCIT人员进行了方案交付培训，达到基本运维

10、需求，同时交付相应的验收文档后，对项目进行验收。阶段六：项目总结；此阶段主要工作包括，总结报告编写和召开项目总结会议。1.1.5.项目风险控制措施保障措施：对本次招标项目成立公司级重大工程项目组，有资深项目经理担任工程项目经理，项目组成员包括客户经理、供应链成员、工程师等，与合作资源一起共同对项目交付负责。项目经理统一协调资源，定期跟踪备货进展、确保备货进度符合项目要求。为了加快备货进度，合同签订前，配置清单基本确定后，在协商商务条款和谈判合同细节时，售前工程师把产品的配置清单提前传递到项目组的供应链成员，开始提前备货。合同正式下单后，供应链成员再核对配置清单是否有更改，按清单提前将需要厂验的

11、产品调配到厂验区。合同签订前，同步进行技术实施方案和厂验方案的准备。合同签订后可以在较短的时间内进行厂验。厂验时，按客户的实际环境，配置实际的数据进行测试，发货是张贴相关的标签并发运到相应的节点，大大减少现场配置和调试。1.2.项目实施各环节实施方案本节主要阐述本项目现场施工安排原则包括开工、施工、现场预验收、试运行和现场验收等不同阶段的时间安排和工程施工内容。工程实施是与厂商以及用户在紧密配合共同完成产品的到货、产品验收、安装调试、系统集成、培训、验收等工作的过程。工程项目的每个阶段是紧密结合的，我们将工程实施分作如下的详细阶段，将完全按照ISO9001规范要求进行工程项目实施。1.2.1.

12、项目规划为项目提供最全面的产品技术资料和对项目进行需求分析；准备并编写提交相关产品全面技术方案；积极响应投标过程中的项目技术规范要求；根据项目招标要求提供最佳的系统技术与支持服务方案。1.2.2.项目实施流程1.2.3.现场安装、调试阶段因为该阶段的重要性，所以又将该阶段分为两大阶段：工程实施准备阶段和工程实施阶段。项目管理与实施阶段的主要内容包括：指定专门的项目经理，制定详细的项目实施计划和管理的规程；监督项目实施进度和变化管理；现场验货、安装、上电、节点调试和系统联调；现场人员将与用户及厂商人员充分合作，对现场安装、接线和上电进行全面指导，并在设备到现场后进行与出厂验收类似的测试，检查系统

13、硬件和软件的运行情况，检查系统各部分的功能是否满足要求。现场安装调试阶段的工作包括本次设备的安装调试和本次提供设备与现有系统的互连等。并提供详细的设备安装配置文档。1.2.4.现场预验收（SAT1）现场预验收阶段在签约后进行。现场预验收阶段：1、现场预验收（SAT1）应在现场设备已安装、调试完毕；合同范围内的设备及相关连接全部投入，现场设备安装、调试完毕，实时信息已接入系统且系统运行正常为现场预验收（SAT1）开始的条件。2、与用户双方签署的验收细则作为现场预验收（SAT1）的依据。3、现场预验收（SAT1）进行软件介质及其有关技术资料图纸的清点交接。1.2.5.系统试运行阶段经过双方对系统的

14、测试，系统预验收以后合格之后系统开始试运行。在试运行阶段，整个系统工程将一起接收时间和环境的考验，不但要考察功能特性，更要考察系统运行的性能是否符合预期目标。若发生与本技术规范书不符或与初验记录不一致的情况时，供需双方要进行协商，商洽试运行期间的问题如何解决。系统试运行阶段结束后，双方共同提交系统试运行测试报告。1.2.6.竣工验收阶段（SAT2）竣工验收（现场验收SAT2）阶段在系统稳定运行后。竣工验收阶段：1、现场验收（SAT2）的目标是检验在现场信息接入后系统稳定性、系统功能和系统实时响应性。测试的标准均不低于FAT和SAT1。2、与用户双方签署的验收细则作为现场预验收（SAT2）的依据

15、。3、现场验收（SAT2）通过，并经买卖双方签字生效后，作为工程结束和质量保证期开始的依据。1.2.7.系统维护与技术支持提供系统主动优先性服务；系统故障排除及问题解决；电话支持与现场服务支持；1.3.项目管理1.3.1.概述项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方而，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。1.3.2.项目管理生命周期根据我公司多年的实践经验，我们把项目管理生命周期划分为项目定义、项目计划、项目实施与控制、项目收尾四个阶段，如下图所示。图: 项目管理生命周期四个阶段1.3.3.项目管理阶

16、段与实施进度计划项目管理阶段与项目实施进度计划阶段的对应关系如下图所示。图 项目管理阶段与项目实施进度计划阶段对应关系在项目管理生命周期的过程中，有一系列的工作需要事先规划，具体实施这些工作还要用到众多的工具、技术及管理方法：项目管理阶段工作内容技术与工具交付成果项目定义明确项目目标与范围调查表项目章程明确项目制约因素组织行为原理组织结构图明确项目假设前提团队成员联系列表制定实施策略建立项目和团队项目计划制定进度计划工作分解结构（WBS）进度计划制定资源计划责任分配矩阵资源计划制定预算计划甘特图、云计算计划技术预算计划制定沟通计划关键路径法沟通计划制定风险控制计划ISO9000质量管理计划制定

17、进度控制流程戴明环质量管理（PDCA）风险控制计划制定质量控制流程进度控制流程制定变更控制流程变更控制流程制定问题解决流程问题解决流程制定商务状况项目实施与控制项目会议激励理论项目周报信息沟通S曲线、挣值法会议纪要团队管理里程碑控制问题提交表及日志冲突管理赶工期法、费用预算法变更申请表及日志项目跟踪与度量质量保证与控制程序阶段评审报告质量控制项目状态报告进度控制文档管理变更控制问题控制费用控制项目收尾产品验收项目总结项目实施总结技术交接项目验收报告项目验收项目管理流程改进建议书流程改进虽然项目管理的要素很多，但由于项目的不定性及特殊性决定了有些要素需要重点关注。下面是我们认为在本项目中需要重点

18、管理的几点要素：变更管理、文档管理、进度管理、问题管理等。1.3.4.项目协调及沟通管理项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息。1.1.1.1.1.3.4.1.沟通计划在本项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现：类型沟通内容参与人员组织责任人时间项目组首次会议培训项目管理方法、实施计划项目组全体成员项目经理项目启动阶段项目动员大会 明确目标、落实责任、激发激情全体成员项目发起人项目启动阶段项目管

19、理例会 分析项目状态公司项目领导小组项目经理每月阶段评估会议 评估项目阶段的完成情况公司项目领导小组项目经理阶段末项目验收会议 评审项目验收标准的完成公司项目领导小组项目经理项目收尾时项目组工作例会 汇报各项工作的进度及问题项目经理实施组长每周一项目变更会议 决议变更需求公司项目领导小组项目经理变更产生时项目通讯 对外宣传项目状况项目组全体成员项目管理办公室每月项目信息共享 了解项目状态、计划、问题等项目全体成员实施组长随时操作状况 了解用户操作状况项目成员最终用户上线后每日1.3.4.2.沟通内容在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面：与计划相比，项目工作量完成情况

20、如何；已完成的工作质量怎么样；与计划相比，进度情况如何；与计划相比，实际成本支出如何；项目执行到现在，出现了哪些问题，这些问题有哪些解决方案，建议采用哪种方案，为什么等等。1.3.4.3.报告形式报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上的长篇大论。例如在作进度情况报告时常用甘特图、架构图、时间线以及里程碑表等。报告费用情况时，常用直方图 、S曲线以及开支表等。报告人员使用情况时，常用直方图、工作负荷分配表等。1.3.4.4.相关工具会议纪要项目周报项目月度状态报告项目阶段评价报告项目总结报告1.3.5.项目变更管理项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理

21、在整个项目的管理中处于重要位置。项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素。变更产生的原因：造成项目变更的原因很多，如下图所示。图 :项目变更原因变更控制流程如下：1、首先由需求人提出变更需求，提交给实施组长及项目经理。项目经理接收到变更需求后，查看是否合理、信息是否全面；2、项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析；3、项目经理根据分析报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目小组、公司项目领导小组参加的变更会议；4、通过变更会议，对变更进行裁决是否可行；5、项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对

22、项目实施的实际影响。项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。相关文档： 项目变更需求表 项目变更日志 1.3.6.项目风险管理项目风险就是指在项目实施过程中发生的某些事件，导致实际结果偏离预期目标，从而给项目带来损失。项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风险因素减少风险带来的损失。项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。风险事件相关影响风险级别应对措施人员领导层对项目的支持力度领导层的支持直接影响项目

23、是否成功高领导层在项目的全过程中对项目进行大力支持人员变动工作交接的过渡影响项目进度与质量（将尽量保持人员稳定性，项目经理和技术总监保证不变更，其余人员在一个月内变动不得超过10%）高新成员应提前介入，交接后尽快进入角色成员对项目的理解对项目的理解存在分歧，导致目标不一致或后顾之忧中项目首次会议中要明确，双方签订项目章程关键成员对项目的投入工作时间投入不足，影响项目进度与质量中需要部门领导的支持，提升项目的优先级成员的能力不是部门业务骨干，很难把握业务需求中要求关键客户要由部门业务骨干担任最终用户的计算机水平与信息经验影响对系统的掌握程度中提前进行计算机操作的培训、强调培训与考核产品与技术采购

24、产品的差异化程度差异化程度大，导致实施周期长，反之周期就短高尽量按成熟产品的标准流程实现需求定制产品的开发质量开发质量直接影响实施进度及质量，影响项目成员的心态高详细分析客户需求，开发过程严格按照质量控制体系进行，多级测试策略软件平台质量软件平台的稳定性及安全性直接影响是否返工中加强安全措施，缩短数据备份周期方法与策略数据准备由手工数据准备成电子数据，信息的准确性差并且周期长高数据准备工作应提前进行培训相关方法，对于准确性需要库点领导签字认可数据迁移需要清楚旧系统的数据结构才能保证顺利迁移中客户协调旧系统的供应商提供数据结构及流程新旧系统并行的影响并行工作带来工作量的增大，影响工作热情及质量低

25、尽量缩短并行周期，不断对客户进行再次培训；部门领导需要在绩效考核上支持开发采用迭代法导致开发周期长高明确系统需求，严格按公司的研发过程管理规范进行控制环境国家政策的影响国家新政策的发布直接影响到系统需求的变更中实施前落实新政策的可能性1.3.7.项目文档管理对于信息化系统建设项目来说，交付物主要是文档，所以文档的管理非常重；另外在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、问题、技术方案和会议等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。1.1.1.2.1.

26、1.1.3.1.1.1.4.1.3.7.1.文档管理对于电子文档，我们在客户方提供的文档服务器上进行文档管理，文档服务器重点要注意计算机病毒的防治。在提供文档服务器的基础上，我们采取VSS，向利益相关者提供基于WEB方式的访问。同时注意到设置不同级别访问者的权限及有效密码。电子文档的管理要注意建立备份制度，定期进行数据备份，并且把备份介质妥善保存。对于书面文档，我们要求客户提供专门的文件柜进行存放管理，相关人员借阅时，需要登记借阅表。1.3.7.2.版本管理软件有版本的区别，文档也一样：对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则为准：说明：版本号分总号与子号，例如Vl.0，其中的1为总号，0为子

27、号。创建文档时为V1.0版；在未经客户方审阅前的内部审阅和修改。版本总号不变、子号递增，如：V1.1、Vl.2；经项目经理或客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：V2.0；当文档最终确定后，统一提交项目经理或文档管理员存档，若需要修改须通过变更流程。在每一份文档的开头，就会有类似这样一个表格说明了版本控制的信息：版本/修订版修改确认日期 修改内容概述 修改人 批准人 备注1.3.7.3.文档管理原则所有的项目文档应严格按照文档控制标准进行：从项目经理接手项目开始就指定专人建立负责项目文档管理，归集项目所有电子和书面文档，并建立文档目录。文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容。文档编制时

28、，要严格按照项目规定的标准操作，例如页眉、页脚、标题、内容编排、字体字号等，是否按标准进行，作为项目质量检测的一部分。文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；最终版本的文档须经过双方项目经理的签署并作为交付文档保存。文挡的发放去向应准确记录收件人的姓名。对于电子文档，收件人应及时回复审阅意见。对于阶段性交付成果应同时保存具备签字的书面介质的文档原件，对于重要的邮件也要作为文档进行存档备份。对于失效版本的文档，要单独放置在一个目录中，并设置屏蔽权限防止误用。所有文档均适用于服务合同约定的保密条款。项目结束后，整理归集所有项目文档，电子文档存放在专门的文件服务器上，或刻盘保存；将书面文档按项目进

29、度分类整理，扉页档案目录整理，装订成册，交文档管理人员保存。1.3.7.4.项目安全保密管理我公司在目前已与员工签有技术保密协议的基础上，为本项目制定了更严格的安全保密管理制度。通过安全保密管理制度的实行，保证我公司对于项目保密信息的保护和保密。同时，我公司与用户方双方应在协商的基础上，确定相互保密的原则。双方的主要权利与义务如下：1、双方保证本项目的保密信息仅用于与合作有关的用途或目的。2、双方各自保证对对方所提供的保密信息予以妥善保存。3、双方各自保证对对方所提供的保密信息按本协议约定予以保密，并至少采取适用于对自己的保密信息同样的保护措施和审慎程度进行保密。4、任何一方在提供保密信息时，如以书面形式提供，应注明“秘密”、“机密”、“绝密”等相关字样；如以口头或可视形式透露应在透露前告知接受方为保密信息，并在告知后5日内以书面形式确认，该确认应包含有所透露的信息为保密信息的内容。5 、双方保