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1、erp实施需求调研报告XXXX 集团 ERP 项目调研纪要总结物资管理处业务流程及访谈纪要 2设备动力处业务流程及访谈纪要 7财务处业务流程及访谈纪要 9供运处业务流程及访谈纪要 12销售处业务流程及访谈纪要 15质检处业务流程及访谈纪要 17物资管理处业务流程及访谈纪要访谈时间： 访谈对象：物资管理处及其下属的计划科、各仓库参加人员：访谈记录：1.组织结构： 本处室共 87 人 分为计划科，采购科，仓库（ 1，2，3，5 库， 主材库，碱泵站）2.主要职能： 汇总物资需求计划并采购物资及通用设备，管理物资仓库，收 料发料3.业务流程物资管理处物资采购 业务流程图物资管理处短绒入库业务流程图物

2、资管理处物资出库 业务流程图物资管理处干浆入库 业务流程图物资管理处干浆出库 业务流程图4.访谈内容：4.1.计划员要每月抄帐掌握仓库库存情况，每月各车间报计划为 2 次，月末一 次，月中间追加一次。每月 25 号，仓库对车间结算并记帐，和财务对帐。4.2.公司设想：不再做车间辅材计划，根据仓库核算的库存量，做一物资超市， 减少辅料库存资金占用量。4.3.物管处仓库人员自己做月末盘存，财务人员不参与。4.4.入库物资质量由仓库人员和质检处把关。 主要通过目测（仓管员）、化验（质 检员）两种检验方法对入库物资进行检验。4.5.物资领用出库：物资到货后，如急用，则仓库保管员通知车间领用，否则 等待

3、车间开票再到仓库领用。4.6.采购的结算采用计划价。车间领用物料的结算也采用计划价。4.7.结算的结果报送给财务，财务只是被动的接受。财务每月到各仓库查看一 次。4.8.信息化建设的需求：4.8.1.在前期的系统中， 手工帐和微机系统并行， 造成工作量大，工作任务繁重， 希望能甩掉手工帐。总体看来，信息化建设对工作有用。4.8.2.前期运行的系统中，错误多，业务处理不够准确。比如：一张计划单记录 了 5 种物资， 当其中一种物资到货审核后， 这五种物资在系统中均视为到 货处理。4.8.3.系统版本变更过于频繁， 工作流程必须随系统的变动而变动。 因此影响了 正常的工作秩序。信息化建设需要一套稳

4、定的、适应工作流程的系统。4.8.4.属于设备动力处管理的一部分设备却由物资管理处采购。 希望为了适应信 息化建设的要求，要明确划分权限，明确各处室职责。4.9.计划科访谈内容：4.9.1.计划科职能： 汇总、分类车间上报的物资需求计划， 根据库存做采购计划， 此采购计划做为仓库收货、采购购货的依据，车间领用审批。4.9.2.物资分类：主材，辅材，燃料，整台设备，通用设备，专用设备，备品配 件。4.10.固定资产上账由仓库记帐。供运处办理入库手续时，入库单上要求有固定 资产章，仓库根据固定资产章记帐，领用时计划科要盖上固定资产章。4.11.固定资产的记账原值涉及到设备原值，安装费，调试费，运输

5、费用等。4.12.固定资产专用配件由设备动力处采购，通用配件由物资管理处采购。4.13.车间设有二级库，只要车间生产中需要的物资在二级库中全部有库存。这 样造成了成本核算不准确，物资管理处对库存情况掌握不及时、不准确等 现象。4.14.仓库保管员只管库存数量，不了解物资的单价。仓库实行日清月结制度。4.15.短绒仓库访谈内容：4.15.1.短绒入库时， 检验方法主要是通过物资管理处检验人员目测， 质检处检验 人员辅助化验。4.15.2.短绒出库：保管员开领料小票， 由保管员和车间领料员双方签字。月底车 间开领料单和仓库对帐，仓管员开出库单。4.15.3.短绒仓库、干浆仓库属于股份公司， 棉浆车

6、间属于集团公司。棉浆车间领 用短绒出库属于委外加工。4.15.4.短绒仓库盘存：每月以报表形式记录盈亏情况。 保管员每天开出库单，每5 天统计一次入库出库数量。每月月底与车间进行结账。每月每垛都要有 盘存领用报表。每垛领完后，都要统计生成盘赢盘亏报表。4.15.5.结算协议：当供货与合同不符时， 公司与供货商达成一个结算协议，结算 以计划价计算。4.15.6.短绒采购入库：车运，过磅后，记录车号和重量（不含规格） ，检验员边 检验边上垛，上垛完成后由保管开收货单（收货单含等级、件数，不含重 量）。回皮过磅，产生净重过磅单，仓库保管员开据的收货单，质检员开 检验单，检验单包括：件数、等级、重量、

7、垛位、供应单位、日期等。目 前检验单上无车号，希望检验单上有车号。验收方式包括目测，化验。保 管员根据检验单进行登帐，核算员再作到货记录，待客户结帐。4.15.7.客户结帐流程：客户按照到货记录开到货明细， 开发票，到供运处开入库 单，到核算员处签字，将原蓝色过磅单换成黑色过磅单，到财务结帐。4.15.8.每月月结，物管处短绒库向财务报资金报表。4.15.9.转垛：为了资源存放的合理化， 有时需要把些存放物资少垛清空转入其他 垛，转垛时不过磅，重量以帐面为准。同一垛可同时进货出货。4.16.干浆库访谈内容：4.16.1.来源：自制干浆，外购干浆（国产、进口） 。4.16.2.外购干浆入库流程：

8、到货后先做到货记录（按件数不按重量） ，过磅三方 需确认签字（供应、客户、仓库） ，报验（化验部门）要求供应（代表客 户）和质检处共同签字，然后取样，合格后入库。4.16.3.自制干浆入库：棉浆车间先办临时入库单（不登帐） ，每批化验到棉浆车 间现场抽取，不用报验， 入库后计划处进行抽查，月底同时批入库和出库 棉浆的含水量。扣除的水份是指当日入库时棉浆的含水量。根据干浆的供货情况，计划可分批处理，入库也可分期分批入库。设备动力处业务流程及访谈纪要访谈时间： 访谈对象：设备动力处及其下属仓库 参加人员： 访谈记录：1.组织结构：共 15人，1 位处长， 2 位副处长， 3 位经营员，其他人员负责

9、设 备运行、车间设备检查考核工作。2.主要职能：负责汇总审批车间的设备采购计划单，并负责采购专用设备。对 固定资产进行管理， 包括固定资产卡片制定、 保管，固定资产的购置及维护， 固定资产变更、报废的处理等等。供应水、电、气，并考核车间的消耗。3.业务流程4.设备动力处设备采购 业务流程图5.访谈内容：5.1.设备动力处管理职责： （1）负责管理设备（固定资产） ，（2）动力、能源， 水电气消耗考核，（3）专用备件采购。5.2.设备管理5.2.1.负责采购专用设备、备品配件。5.2.2.所有设备备品配件的采购计划单由设备动力处审批 （无论专用还是通用） ， 到货后仓库做到货记录， 供运处开入库

10、单， 对方开发票，然后到财务记帐。5.2.3.在付款方式方面，设备动力处开付款单，财务付款。5.2.4.固定资产划分为整台设备价值在 2000 元以上的视为固定资产。5.2.5.固定资产的报废处理报废设备由车间做固定资产报废单， 经设备动力处审核， 国资局认定后方 可报废。5.2.6.固定资产的变更需向设备动力处上报5.2.7.固定资产计划申报： 车间可根据车间实际需求进行申报； 物资管理处仓库 根据库存情况进行申报。 （包括采购和报废）5.2.8.固定资产卡片由设备动力处统一制定并管理， 卡片上有设备编号、 工艺流 程编号。5.2.9.能源管理：各部门基本上都有自己的水、电、气计量表。能够较

11、准确的计 量本部门的消耗。5.2.10.设备动力处负责按图号对设备备件进行分类。5.2.11.设备备件来源：自制，外购自制：设备动力处下达计划单给机修车间， 机修车间调度安排，如安排不 下来，要开退单并注明退计划原因。机修车间生成的备件有领用和出库同时进行的情况。 信息化需求：为了公司更好的发展，各个部门、车间需要相互了解，统一各个车 间存放的同类设备， 避免占用资金的浪费等等， 需要一套资源共享， 信息管理完 善的管理系统。财务处业务流程及访谈纪要访谈时间：访谈对象：财务处参加人员：访谈记录：1.组织结构： 财务分为集团财务和股份财务1.1.集团财务：集团下设财务处、合纤财务、制线财务、生活

12、区财务科。集团 财务处共 8 人，包括现金出纳 1 人、银行出纳 1 人、资金会计 1 人、销售 会计 1 人、成本核算 1人、在建工程 1 人、工资固定资产 1人。 集团公司包括包装制品厂、配件厂、设计所、建工处、北京双鹭制药控股 公司、杭州经营公司、房产公司、生活区医院、生活区等。其中，包装制 品厂、配件厂、北京双鹭制药控股公司、杭州经营公司有单独的物流，自 主经营，单独核算，需要一套单独的帐套。主要职能： 帐务管理，应收应付款管理，固定资产管理，成本核算，统计 汇总各分公司、各部门的财务报表等。1.2.股份财务：股份下设财务部，共 14人。现金出纳 1人、银行出纳 1 人、成 本会计 2

13、人、固定资产 1 人、中小型技改 1人、工资 1人、材料核算 1 人、 费用包装物核算 1人、工程会计 1 人。主要职能： 帐务管理，应收应付款管理，固定资产管理，成本核算，工资 发放、外贸等。2.业务流程财务处付款业务流程财务处 收款业务流程3.访谈内容：通过调研访谈，财务上反映出来的问题主要是财务监管力度远远 不够，各项财务制度如盘存制度、付款制度、应收款管理、固定资产管理、 预算制度等，很不健全，只发挥了核算会计职能，没有发挥管理会计及监控 职能。3.1.按照目前的结算方式，存货核算包括计划价、实际价。主要原材料、燃料 用实际价核算记账，而辅料、低值易耗品、包装物用计划价核算记账，造 成

14、成本核算不准确。 ERP 系统启用后，要全部采用实际价加权平均。3.2.每月月底，仓库自己盘点库存，财务只是派人监督。所以只能做到帐帐相 符，难以做到帐实相符。3.3.财务每月结账只是在做帐务统计处理，这些数据都是业务部门报上来的， 财务没有监管实物。没有做到事前预测、事中控制，只是被动接受，进行 事后处理。3.4.设动处提供各车间的能源消耗统计报表，计划处提供车间生产消耗的实际 数据。财务进行成本核算。3.5.公司规定物资采购超过 2 万元的进行招标。在招标完成后，公司和供应商 之间有供货合同， 合同上注明付款方式。 付款方式应由财务部长签字认可3.6.在应付款方面，付款流程是：供运处开入库

15、单并由物管处审核供运处 将入库单和供应商开具的采购发票报到财务财务付款审核。工程款规 定无预付款。3.7.产品出库按照计划价计算。3.8.在应收款方面，销售方式全部是款到发货，没有赊销。不存在客户预付款 问题。但存在应收款，产品售出的同时做应收款的处理。3.9.固定资产卡片一式三分，分别存放于设动处，财务处、固定资产存放单位。3.10.不能明确的划分工程物资和辅助材料。造成固定资产成本难以核算。3.11.采购回来的整台设备难以介定是通用设备还是专用设备，造成工程物资下 面的整台设备做财务明细账比较困难。4.信息化建设要求：4.1.软件对供运处、 招标办招标流程的控制， 最好所有计划都通过招标办

16、审核， 判定是否需要招标。公司规定，一次性采购金额超过二万元的计划采用招标制度采购。软件应 该能够自动判断识别需要招标的采购项目，并且能够控制招标采购流程， 制约招标采购中的权限。招标合同能够在系统中保存，以便在以后随时调用查阅。4.2.软件能够将所有工程物资分类归集，自动统计，单独记账，单独核算。以 便在工程物资转固后，能够准确的核算固定资产的价值。4.3.计划单在系统中录入时，能否分开集团还是股份。4.4.在系统录入领料单时，能否分开（ 1）生产领用 （2）委外加工 （3）工程 领用，应该能够区分、自动归集不同用途的领用，以便于核算成本。出库单、入库单和发票要能够自动核销。供运处业务流程及

17、访谈纪要供运处、招标办公室访谈时间访谈对象参加人员 访谈记录：1.组织结构：供运处设有 3 个业务科，处长 1名，科长 3名，其余人员负责日 常业务工作； 招标办总共 5 人，主任 1 名，业务员 4 名负责招标业务工作。2.主要职能：供运处负责主要材料、辅助材料、短绒的供运，装卸物资以及采 购通用设备；开入库单。供运处管理供应商资料。 招标办负责公司的招标项目。3.业务流程供运处采购业 务流程图招标办业务流 程图4.访谈内容：4.1.股份公司下设有主要材料供运、辅助材料供运、短绒供运、装卸办。4.2.集团公司下设有供应科，铁运，吊装，修理，汽车队。4.3.供运处不掌握各部门的采购费用分配、

18、占用情况， 不控制部门的采购需求。4.4.采购4.4.1.供运处负责采购通用设备， 设备动力处负责采购专用设备， 采购部门不统 一，合同格式太乱，通用专用设备划分不清，造成物资重复采购或漏采购 现象。4.4.2.采购流程： 首先由车间申报计划或物资管理处汇总采购计划， 然后由主管 领导审批，再到供运处做采购计划， 如果满足招标的条件则进行招标，不 满足则供运处对供应商询价采购，采购货物到货后由保管员做到货记录， 经供运处检验后开入库单，最后入库。4.4.3.采购计划来源于车间计划、 物管处根据库存情况报的计划， 职能处室的采 购计划（必须有费用才给采购） 。4.5.供应商根据地域分为：市内供应

19、商，省内供应商，省外供应商。 采购员根据在不同地域工作分为：市内采购员，省内采购员，国内采购员。4.6.供运处掌握供应商的资料，从而进行选择供应商。并将供应商信息提供给 财务处，财务处能够掌握供应商信息并负责付款。4.7.招标办内容：4.7.1.招标：一次性采购且采购资金在 20000 以上则进行招标。4.7.2.招标完成后，供运处和供应商签订合同书，招标办、审计、财务处、仓库 都要在合同书上盖章，且各留一份。4.7.3.投标单位档案信息归档保存。4.8.信息化要求：4.8.1.管理权限：根据用户的不同职位， 执行其应有的管理权限，允许查看的资 料要全面的显示。（如处长可查看仓库库存，付款情况

20、等）4.8.2.人力资源的管理： 系统化管理查询人员档案， 进而实现人力资源分配的合 理性。4.8.3.费用的管理：包括维修费、大修费、机修费和差旅费。实现系统化管理，系统化查询。4.8.4.简化流程，简化环节，规范标准。4.8.5.供运处工作过程：通过采购、招标，办入库，开发票，一张发票可能对应 多张入库单。 可查询整理，采购多少？资金多少？审核过的入库单应该只 能由业务员来打印，且只能打印一份。4.8.6.在系统中，点击公司可查询所有明细， 把主要的物资统一比较，形成物资 报表，易于查看。招标过程中，投标单位档案信息在系统中归档，可以方便、及时查阅。销售处业务流程及访谈纪要访谈时间： 访谈

21、对象：销售处及下属仓库 参加人员： 访谈记录：1.组织结构：共 32 人，处长 2 人，仓库 14 人负责检验保管产品，外勤 14 人 （包括外地销售点销售员）负责业务工作，内勤（计划员，结算员） 3 人负 责日常的统计核算工作。2.主要职能：销售处负责公司产品的国内销售和收款，寻找客户以及与其建立 长期友好合作关系，组建客户群；对成品仓入库、出库、调用进行管理以及 成品的盘存。收集整理客户的反馈信息和开发票。3.业务流程销售处业务流程图4.访谈内容：4.1.仓库包括：成品库 7 个。4.2.销售方式：直销方式，实行现款现货交易方式。设立经销商代理。经销商 是经销，而不是赊销。4.3.客户一般

22、都是长期的合作伙伴，因此销售人员销售压力较小，所以公司给 予的奖励也少。下游客户不是很多，但和客户间的互相信誉度较高，长丝 有十几家，短丝有几家，不用销售人员在外推销，所以销售费用很低。4.4.质量方面可以保证，客户多为老客户，合作时间较长，无官司，无纠纷， 偶尔有回潮问题。4.5.在市场反馈方面，保管员每天都给销售处一份仓库库存报表，记录了规格 型号，客户来电咨询，当时便可作答。客户要货一般不是太急， 3 天内即 可到货。4.6.在成品盘存方面销售处自己盘存，月底与财务的账目核对。4.7.在发票方面，客户汇款到后，若要求开发票，则立即开票；若款未到，客 户是老客户，信誉度高，也可先开发票；若

23、款到后，客户不急要发票，则 可晚开。4.8.成品仓库分别由销售处和进出口处管理。销售处和进出口处分别统计产品 库存数量；库存资金占用统计也由两个部门分别统计后报财务，财务再进 行汇总，造成工作繁琐，效率低、准确性难以保证。4.9.销售处能够用人工询问方式及时掌握产品生产入库情况。目前已有的分级 入库系统反映产品库存速度慢于人工搜集信息的速度。4.10.短丝回潮率的测试速度较慢且准确率低， 影响了产品入库数量的及时统计。4.11.销售流程：外销由进出口处销售；内销由销售处销售。销售处每天统计成 品库库存情况，如果低于安全库存量，销售处提出产品生产建议书，生产 技术部安排生产。车间加工生产，产品生

24、产完成入成品库；销售接到客户 订单后，首先查看库存，如果仓库有货，则直接对客户发货；如果库存不 足或没有相应产品规格， 则下产品生产建议书， 通知生产技术处组织生产。 车间加工生产，产品生产完成后入成品库，销售处再对客户发货。销售处 先对购货合同评审，然后打印外发产品通知单，成品库备货，经成品库复 核发货，打印出库码单、外发产品通知单，销售处结算复核然后开发票， 财务根据发票审计记帐，仓库记帐，客户提货，领发票出门证。4.12.产品下线后，暂存放于车间，每天下班前将当天产品入库，第二天才统计 前一天的产量。造成产品库存数量的统计滞后一天。4.13.信息化要求：4.13.1.系统能够在产品下线的

25、同时更新库存， 以便及时掌握库存情况。 提高市场 反应速度，提高库存数量掌握的准确性。4.13.2.能够根据品种、 件数、重量、型号、价格等条件对产品进行分类统计分析。4.13.3.对客户的管理：客户分区域统计，客户资料按地区、时间段、品种、价格 来统计销售情况。在系统内，输入原始数据，形成统计表，价格走势图。4.13.4.仓库记帐：有保管员记帐，以提货单作为仓库记帐标准，每天收多少（品 种、规格），销多少（件数）。出库单要标明车号、交货数量、司机资料等。质检处业务流程及访谈纪要访谈时间：访谈对象：质检处参加人员：访谈记录：1.组织结构： 4 个工段， 2 个大组2.主要职能：原材料进厂质量检

26、验，生产工艺参数的检验，生产过程的检验， 成品检验以及接收产品质量的反馈。3.访谈内容：3.1.4 个工段中 3 个工段负责过程检验； 1 个工段负责成品检验。3.2.2 大组中 1 组负责化工辅料的化验，新技术应用的前期试验，质量反馈； 2 组负责设备保养维护。3.3.以前的软件不能做对比分析数据。3.4.信息化要求：3.4.1. 增加对比分析，曲线分析，统计分析几大功能（几查、方查、变异系数、 数据分析、标准差、合格率、 SPC、6）。3.4.2.将历史数据的对比以报表形式表现出来， 数据类型增加车间工艺参数 （温 度、浓度、空调）。3.4.3.化验数据要能判定工艺上是否合格。 实现生产过程的监控功能，生产、调度、质检组成一个系统。