宏智科技员工绩效管理制度华为.docx

1、宏智科技员工绩效管理制度华为宏智科技员工绩效管理制度左智科技LUHOLEUJISE宏智科技股份有限公司、总则 3二、绩效评估的实施3三、绩效沟通4四、 绩效评估结果管理4五、 绩效管理责权分工5六、解释与生效 5附件：5一、总则一、目的：1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效二、 关键名词定义1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标 /工作内容形成一致意见和看法的书面协议； 如

2、有调整，双方需进行沟通、确认2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的 QA测试差错减少5%二、绩效评估的实施、评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）3、 因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足 20%勺员工4、 试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工、评估项目1、 对员工的绩效评估包含 业绩评估和行为评估两个项目。2、 业绩评估是对员工的工作结

3、果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是 主管根据工作需要 临时分派的工作任务。3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个 员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包具体行为括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等,评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。三、评估频率3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、 行为）。如遇法定节假日，评估 时间顺延。4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资 源部汇报，并提前通知下属

4、员工。四、评估项目的权重1、经理人员（部门负责人以下的二级经理 / 直线经理）的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重为 20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评 估分权重为 30%。2、业绩评估中的各项工作目标 / 工作内容的权重比率分配由各部门根据各职 位要求及每季度绩效计划确定；3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。三、绩效沟通一、 绩效沟通1、 每季 /每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划， 讨论员工的优势和需 要改进的绩效， 共同分析期望与实际结果存在差距的原因， 达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需

5、要增加面谈次数。3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工 作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认 可后与评估表一起提交。四、绩效评估结果管理、评估结果申述1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利2、 申诉时效为直接主管初评结束后的 1 个月内， 申诉表以 纸介质形式流转3、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书” ：、 评估资料的保管1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估 表必须以电子文档 的形式留存。2、 业绩评估表以 电子介质 形式由各部门保管留存，

6、季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管。3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。5、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。三、 评估结果分布：1、 评估结果采取强制正态分布。2、 强制分布比率为：“ A类：完全超过职位要求（100分以上）”：5%“ B类： 部分超过职位要求（85XvlOO分）”：10% “C类：符合职位要求（75 X85分）”：70% “ D类：部份符合职位要求（60 X75分）” 10% “ E 类：达

7、不到职位要求（60分以下）” 5% （X为分值）。3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重 新评估四、评估结果应用：1 、员工的评估结果与季收入直接挂钩； 各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入， 未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放。2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考3、业绩评估结果连续3次以上（含3次）为“ E类：达不到职位要求（60分以下）”，建议给予调岗、辞退等处理。五、绩效管理责权分工一、 人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理

8、制度， 监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议， 应用评估结果进行有 关的人事决策。二、 部门责权：确定各级评估关系， 制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行； 部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。三、评估人职责与权利1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人， 若与员工的意见不一致， 需

9、要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支 持。2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六、解释与生效一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有二、本制度从发布之日起生效。附件：1 、 员工业绩评估表2 、 员工行为评估表3、 员工绩效面谈记录表4 、 员工绩效评估申诉表5、 员工绩效评估结果汇总表6、 员工行为评估标准7、员工绩效管理指导员工工作业绩评估表部门： 项目组： 被评估人及职位： 主评人及职位： 本季度工作目标/工作内谷及评估标准（含季度初沟通和工作期间中增加的内容）员工对本季度的工作进行总结协作方评价意见直接主管评估

10、权重分数对员工下一阶段工作改善的指导意见或下 一阶段的工作目标安排工作目标/工作内容评估标准/工作要求12345678本季度工作业绩总得分:主评人意见被评估人意见：部门负责人审核意见附：业绩评估分数说明：1、 A类：完全超过岗位要求（X 100分）工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者” ，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；2、 B类：部分超过岗位要求（85XvlOO分）业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部 分超出了主管期望。3、 C类：

11、符合岗位要求（75W X85分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。4、D类：部分符合岗位要求（60X75分）工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。1、E类：达不大岗位要求（60分以下）工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。员工行为评估表（季度评估用表）各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准!）主管意见和期望团队合作（10 分）合作精神（5 分）5（）4（）3 （）2（）1（）关心他人（3

12、 分）5（）4（）3 （）2（）1（）激励他人（2 分）5（）4（）3 （）2（）1（）协作、沟通（10 分）沟通态度（5 分）5（）4（）3 （）2（）1（）沟通效果（3 分）5（）4（）3 （）2（）1（）联系方便（2 分）5（）4（）3 （）2（）1（）系统思考（10分）5（）4（）3 （）2（）1（）分析、回顾与总结（10分）5（）4（）3 （）2（）1（）学习与创新（10分）5（）4（）3 （）2（）1（）工作态度（20 分）积极性（6分）5（）4（）3 （）2（）1（）责任心（10分）5（）4（）3 （）2（）1（）纪律性（4分）5（）4（）3 （）2（）1（）客户服务导向（20

13、分）服务态度（10 分）5（）4（）3 （）2（）1（）客户信息管理（10 分）5（）4（）3 （）2（）1（）质量保证（10 分）文档（5分）5（）4（）3 （）2（）1（）流程遵守（5分）5（）4（）3 （）2（）1（）行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案1、本季度绩效评估总得分及总体评价:2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）:评估人（我同意）： 被评估人（我同意）：员工绩效面谈记录表部门： 面谈双方:时至 时面谈具体时间： 年 月 日1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含

14、工作内容、进展与成 效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划 /工作安排、工作内容或上级期望（本 部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接 主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工绩效评估申诉表接收日期：年填写日期： 年 月 日姓名所属部门、项目、小 组职位被评估期间主评估人上一级主管初评结束日期主评估人是否曾

15、经与你进行过正式的绩效交流是（）否（）申 诉 理 由 详 细 描 述申述人签名： 年 月日描述 调查人签名:日主评 人 处理主评人签名:音 日仲 裁 意 见仲裁人签名： 年 月日特别说明：附件5: 部2002年员工绩效评估结果汇总表评估期间： 年 月一一 年 月 汇总人:姓评估结果总评名第一季度第二季度第三季度第四季度员工行为评估标准团队合作合作精神12345不能与他人 很好合作，缺 乏团队精神， 独断专行团队合作精 神不佳，对团 队任务的完 成造成一定 的影响与他人的合 作较难开展， 协作支持的 过程中常有 不愉快的事 情发生，但基 本上能保证 团队任务的 完成。能够与他人较 顺畅地合作共

16、事和相互支 持，能保证团 队任务的完成善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围关心他人：12345不太关心他 人，对他人的 需求毫无感 觉有时能关心 他人，体会人 的苦衷能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，大多数情 况下能帮助解 决对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，基本都 能帮助解决激励他人：12345对他人在工 作中遇到的 障碍和困难 一屑不顾，以 消极的做法 影响士气和 干劲对同事在工 作中遇到的 困难，基本上 能做到有激 励有表扬，但

17、 效果不大明 显能激励他人 克服困难，并 给予必要的 帮助能针对不同事件不同人物， 米取较为有效 的激励办法，鼓舞他人不管是对是 错，总是能从 帮助他人成长 的角度出发， 鼓励他人积极 上进，努力工 作协作沟通沟通态度：12345态度生硬，口 气咼傲，自以 为是，不愿意 与人进行沟 通和交流较为自我，不 太愿意与人 主动沟通，自 我封闭的情 况较多。能主动与他人进行沟通，有时表现出 不耐烦的情 绪能利用多种 机会与他人 进行坦诚的 沟通，建立较 好的工作关 系无论是面对何 人何事，都能本 着解决问题和 对事不对人的 原则，坦诚相 待、开诚布公、 友好相处。沟通效果：12345含糊其词，意 图不

18、明，不易 明白和理解， 反复效果后 仍无见效不能抓住要 点,语言欠清 晰，但尚能表 达意图，有时 需反复沟通基本上能抓 住要点，表达 尚清晰，偶尔 需要多次沟 通抓住要点表 达意图，陈述 意见，不需要 多次沟通简明扼要，具有 出色的语言技 巧，易于理解， 不需要再次沟 通联系方便：12345多数情况下 不能通过各 种通讯工具 与他人保持 联系，经常联 系不到本人基本上能通 过各种通讯 工具与他人 保持联系，有 时联系不到 本人基本上通过 能与他人保 持联系，有时 需要经过几 种途径方能 联系到本人多数情况下 能通过E-mail、电话 等方式与他 人保持联系， 能比较方便 地联系到本 人能通过公

19、司E-mail、电话等 各种通讯工具， 与他人保持顺 畅的联系，随时 都能方便地联 系到本人系统思考系统思考12345常常片面地 考虑问题，一 意孤行在某些问题 上,不能较好 地进行系统 性地思考，但 能听取和米 纳别人的意 见对工作中的 问题基本上 能系统地思 考，但没有较 好的解决办 法多数情况下能 系统地思考所 遇到的问题，并 在一定程度上 执行和解决做任何事情 都能系统思 考各方面的 因素，并积极 寻求系统性 的解决办法分析、回顾与总结：12345经提醒和指 导后，仍不对 所做的工作 进行回顾，只 罗列具体工 作任务，没有 进行任何的 总结和分析。很少回顾过 去的工作，对 所做的事情

20、不能较好地 进行总结和 分析。多数情况下 能按要求对 过去一段时 间的工作进 行回顾和分 析，但总结和 概括的能力 还需提高。经常能对做过 的事情进行回 顾和分析，能对 具体工作内容 进行总结。无论何时都 能对所做的 工作进行回 顾，分析和总 结，善于对所 做的工作进 行概括性的 描述。学习、创新12345不思进取、因 循守旧、墨守 成规，不愿投 入精力学习 新的业务和 知识，缺乏创 新精神业务学习存 在应付现象， 按步就班，循 规蹈矩，很少 提出新想法、 新措施与新 的工作方法能学习新业 务，但思想不 够开阔，较少 提出新想法、新措施与新 的工作方法工作中能够努 力学习，提出新 想法、新措施

21、与 新的工作方法 并有创新意识工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习，注 意规避风险， 锐意求新，有 良好的创新 精神工作态度积极性：12345工作不主动， 缺乏热情，需 要上级不断 督促有一定的工 作主动性和 热情，偶尔需 要督促，很少 提出工作改 进想法/措 施，对交办的 临时工作有 推脱的现象。主动性和热 情较咼，不需 要督促，对临 时交办的工 作基本上能 够承担并完 成。工作热情，能主 动考虑问题，并 主动提出解决 办法和改进措 施，积极承担力 所能及的临时 工作。对任何工作 都有积极持 久的工作热 情，能主动地 以主人翁的 态度去完成 工作，对份内 份外之事都 能积极主动 去

22、做责任感：12345责任心欠缺， 交互工作时 让人不大放 心，不愿意承 担责任，为完 成自己的工 作不顾团队 的整体利益。责任心不强， 对自己的工 作责任有推 诿的现象， 偶尔因自己 的工作给团 队的利益造 成损失。责任心尚可， 能如期完成 任务，交互工 作时偶尔需 要一点提醒， 不推诿责任 和损害团队 利益。具责任心，能顺 利完成任务，可 以交互工作，乐 意承担工作失 误责任，不损害 团队利益。责任心强，能 彻底完成任 务，可以放心 交互工作，勇 于承担自己 的工作失误 责任，维护团 队利益。纪律性12345经常违反公 司的各项管 理制度，目中 无“法” 0违反公司制 度和规定的 情况较多，

23、至 少有5次以上 的违纪行为， 对他人的提 醒不太在乎多数情况下 能遵守各项 制度和规定， 有3次以上的 违纪行为，经 提醒后仍有 发生能遵守公司的 人事、财务、行 政等各项制度 和规定，有一、 两次的违纪记 录，经提醒后不 再重复发生能严格遵守 公司的人事、 财务、行政等 各项制度和 规定，从不违 反纪律客户服务导向（含内外部客户）12345服务态度：以“我”为中 心开展工作， 脱离客户，粗 暴对待客户 的需求，严重 损害公司/部 门形象。与客户的关 系不够融洽， 客户投诉率 较咼，导致公 司/部门形象 受损基本上能以“客户为中 心”，对客户 的需求能进 行一定的分 析和理解，但 仍有被客户

24、 投诉的记录， 不利于长久 关系的建立 和巩固。大部分工作能 体现以“客户为 中心”，对客户 的需求比较清 楚，但在解决方 案上不够理想， 对长久客户关 系的建立造成 一定影响在工作中处 处体现以“客 户为中心”， 积极主动接 近客户，对客 户的需求理 解正确并积 极寻找解决 方案，能以客 户友好相处， 并致力于建 立长期的伙 伴关系。客户信息管理：12345无客户管理， 不了解客户 情况，不能与 客户建立良 好关系有简单的客 户资料，基本 上能与客户 建立关系。具有收集客 户资料的意 识，但资料不 够准确和及 时。能积极寻找途 径收集和整理 客户信息，有较 全面的客户资 料，具有完善的、全面

25、的客户 资料，能准 确及时地提 供客户的重 要信息质量保证文档12345无质量保证 意识，无法提 供所需要的 文档质量保证意 识较差，多数 情况下无法 提供所需要 的文档，有一定的质 量保证意识， 能够提供相 应的文档，但 不够规范，能 较及时地发 现并提出问 题点，质量保证意识 较强，能及时提 供所需要的文 档，规范性达到 公司要求，能抓 住主要的问题 点并寻求解决具有严格的 质量保证意 识，无论是否 需要，都能及 时提供规范 的详细的文 档，对每一个 问题点都不 轻易放过流程遵守12345无视公司流 程，我行我 素，严重违反 质量保证的 要求多数情况下 不按公司流 程行事，影响 较坏工作中基本 上能遵守规 定的流程，有 时比较固执 己见，不愿改 正。能按照规定的 流程做事，偶尔 有违反流程的 事件发生，指出 后能立刻改正。严格按照规 定的流程做 事，从无发生 违反流程的 事件发生，并 能够从实际 出发，积极参 与改进工作。附件7:员工绩效管理指导书（另附）