激励员工的奖励方案 办公室人员激励Word文件下载.docx

1、诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在对员工个人需要、事业规划及能力进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织的实际情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。马斯洛的需求层次理论，是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将人的需求划分为五个层次，由低到高，并分别提出激励措施。其中底部的三种需要由低到高是生理需要、安全需要和社交需要，可

2、称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要是尊重需要和自我实现需要，可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。2、行为导向制度。它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励； 受到奖励的事

3、会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励 _解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多组织来说，都可作为其员工的行为导向。3、行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同

4、化和对违 _规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违 _规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。二、办公室工作的特殊性 （一）办公室的主要职能。办公室一般都担负

5、着机关的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等六大职能。这就要求办公室工作人员具有较高的政治敏锐性、较准确的预见性，工作具有超前性和丰富经验。不论是办文、办事、办会，还是管理、服务、协调，任何一个环节出了问题，都会产生很大的影响，甚至给整个工作带来被动或造成损失，也就是说，办公室工作开展得如何，直接制约和影响着各项工作的开展和各项任务的完成。 （二）办公室工作的特点 办公室的职能决定了它的工作必然是千头成绪，纷繁复杂，涉及机关日常事务、政务调研、文秘、档案、信息、宣传、财务、安全保卫、部门创建、后勤服务等各个方面，既是“忙家”、“杂家”，又是

6、“管家”； 既要负责管理，又要搞好服务。担负的职能很多，成绩却不明显。而且办公室工作机动性强、预见性弱，定好的制度、计划经常会被破坏或打乱，每天除了本职工作外，还经常有计划之外的事情需要临时处理，而且通常比较紧急，所以一切又不能规定得太死。上述这些又导致了办公室的第三个特点，人员构成复杂，相互之间既有明确分工，各有本职工作，又有共同负责的事。因次极易发生混乱和扯皮现象。而且经常会因分工不同，出现不公正事情，导致内部矛盾重重，严重影响办公室整体工作的正常进行。要想搞好办公室工作，必把“参与政务”、“管理事务”、“搞好服务”三大职能统筹兼顾，合理安排。必须恰当处理人员之间的分工、合作和竞争关系。三

7、、办公室人员激励方法 由以上论述可以得出，办公室工作有其特殊性，要想充分调动办公司人员的积极性，最大限度发挥办公室的效能，必须把一般性激励理论与办公室特殊环境相结合，恰当地运用激励手段。根据办公室的职能和特点，应从以下几个方面着手进行激励。（一）用优秀的办公室文化激励员工。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当组织文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把组织的目标当成自己的奋斗目标，发挥出自己的全部工作热情。办公室工作繁杂，不好分工，极易混淆，出现漏洞和矛盾。所以必须首先创建一套符合自身特点的办公室文化，用这种文化塑造出一种既严肃又宽松、既各司其职又互相协作的整体环境和氛围来

8、。具体说来，这样的办公室文化应包含以下基本内容。1、明确的组织目标和统一的价值观。只有组织目标明确，员工的工作才不会盲目，遇事才不会混乱，才能心有所向，力有所聚。也只有大家的价值观统一，才能在思维方式上、行为方式上，方向一致，形成合力。2、公平、公正的制度。首先要合理分工，这样员工才能职责明确，各司其事，各负其责； 各项工作才能有条不紊，有序进行。但办公室分工殊为不易，各部门工作性质不同，每个人的业务方向和能力水平不一，所以管理者必须从个人需求、思维方式、工作方法、能力倾向等方面掌握每个员工的情况，综合统筹工作安排，充分考虑个人差异，根据每个人的不同特点和能力大小分别安排不同的工作。也就是既不

9、能向员工安排难度过大的工作使其因难以完成而产生心理压力，也不要总是安排日常性的工作，使之感到枯燥厌烦，而应注意安排有一定难度、下属经过努力能够完成的工作，这样下属既能感到领导的重视，又能体现个人的价值，从而才会自觉乐意去做。其次，要公正执行制度。俗话说，廉生明，公生威。管理者要树立权威，就必须公正。做到在制度面前人人平等，不搞亲亲疏疏，不搞“人治” ，考核奖惩、工作分配、劳保福利分配等一切都有据可依； 要让事实说话，让数字说话。3、良好的团队合作精神。要让大家认识到，只有相互协助合作，凝成一股劲，才能顺利完成组织目标； 而只有组织目标完成了，个人目标才能实现。要提倡大家互相沟通，加强交流，增进

10、了解，合作互助，建立友谊，形成良好的团队精神。管理者要营造公开透明的环境，开诚布公，增加工作透明度，使领导与员工、员工与员工之间彼此信任，进而激发更大的责任感。（二）物质激励要和精神激励相结合。由于办公室工作大多难以量化，所以办公室激励既要有物质激励，更要注重精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等； 负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以目前物质激励是我国使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励，一要在保证公平的前提下提高薪酬水平。二要薪酬与绩效挂钩。绩效薪酬实施过程中注意要有科

11、学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性。三要适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。然而，金钱不是万能的，物质激励解决不了所有问题。例如，平均发放物质奖励就等于无激励，反而抹杀员工的积极性。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出，重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一般来说，女性员工对物质报酬更为

12、看重，而男性则更注重企业和自身的发展； 较高学历的人更注重自我价值的实现，虽然也包括物质利益方面的，但更重要的是精神方面的满足。精神方面的激励，可从以下几方面努力。1、用成就感激励。每个人都希望成就一番事业。即使是一个非常普通的人，也能从完成一项工作或者做好某件事情中获得成功的喜悦。给员工合理安排工作，使之能顺利完成，既能感到领导的重视，又能体现个人的价值，从而产生成就感，越干越有劲。2、用知人善任激励。常言道， 一把钥匙开一把锁。办公室主任要善于根据每个人的特点，采用不同的领导方式、领导艺术来调动其积极性。比如，有的下属工作独立性比较强，在完成工作的过程中不喜欢经常请示汇报，对这样的下属就应

13、给予适度的宽容，在利用恰当时机作必要提醒和了解情况的同时，可以多给一些独立完成工作的机会和时间，而不必苛求其事事请示汇报； 有的下属依赖性较强，干一项工作要多次请示，甚至工作中的每一步都要请示，希望领导能多给一些指导，对这样的下属，领导者一定要有耐心，认真听取他们 _，同时在安排工作时对方式方法不要作过多的限制，以培养其独立解决问题的能力。3、用诚恳的表扬激励。实践证明，员工在受到表扬后往往工作热情更高、积极性更强。因此，领导者要善于运用表扬的艺术。当然，表扬一定要有针对性，要保证取得成效。因此，在运用表扬这一方式时，要注意防止两种错误倾向：一要防止把表扬过多地给予一个人，这样易造成褒一贬众的

14、影响，不仅打击了大多数下属的积极性，也容易使受表扬的下属陷于孤立； 二要防止滥用表扬，不能不管事情大小、有无代表性都表扬，无端增加表扬的密度，否则表扬就会失去应有的作用。4、用充分的授权激励。办公室管理者对下属要充分信任，权力不能过多集中到个人手中，要适当授权给下属。授权以后要注意不要过多地参与其实施过程，要让下属有一个比较大的发挥作用的自由空间 否则，下属就会无所适从、被动等待或是推一步走一步。（三）用管理者自身的行动激励员工。管理者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。首先是管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响； 其次是要做到公正不偏，不任人惟亲； 要经常与员工

15、进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬； 建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。最后是管理者要为员工做出榜样，即通过自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加办公室的凝聚力。当希望下属做什么的时候，首先自己要有所行动，把说与做有机地结合起来。“说”与“做”组合的方式有五种，其示范作用各不相同：说了不做，负作用最大； 不说不做，负作用次之； 不说做了，有积极作用； 边说边做，有很好的示范作用； 做了再说，示范作用次之。很显然，上述五种组合中“边说边做”的示范作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，这一过程中的“说”更有目的性、更具指导性。可见，办公室管理者只有身体力行才能带动下属。总之要注重与员工的情感交流，使员工真正在办公室工作中得到心理的满足和价值的体现。/ 模板,内容仅供参考