交期详细解释Word格式文档下载.docx

1、c、根据主销售计划产生主生产计划。d、根据主生产计划产生外发加工计划，半成品生产计划及原材料需求计划。生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。同时，为了达到快速反应，应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。考虑到实力与产品及工艺的复杂程度，可以与客户及供应商联成一个快速反应的供应链，并通过良好的协调机制与反

2、应机制达到客户需求的快速反应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下促成计划的高效率。3、原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析、合格供应商寻找、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择、供应商名录作成、企业供应商资料系统维护、磨具安排、初样确认、生产试用、样品承认与系统维护，供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排、采购订单交期确认、供应商交货跟踪、供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求

3、采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按双赢的原则寻找供应商、管理供应商、安排采购订单、交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。在这里，良好的供应商反应机制非常重要。另外，为缩短采购时间并减小库存，企业可以要求供应商以VMI与JIT方式供货，在供应商集中的地方建厂。4、外发加工时间。外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。5、来料检验与入库时间。企

4、业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。6、生产准备时间。生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备、作业指导书的制定、生产程序的编制、设备与仪器的安装调校、产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。7、生产作业时间。在一切准备妥当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量、设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。为此，企业应

5、加强IE（就是将整个生产做为一个系统来看，从“人、机、料、法、环”等五个方面来解决“人流、物流、资金流、信息流”之间的平衡关系，削除瓶颈环节）SPC（生产统计）与管理技术的运用，建立生产问题快速反应的机制，确保生产顺畅高效的运行。8、产品检验与入库时间。产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化.信息的畅通.内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。9、运送与物流时间。企业应制定明确的流程对出货前的运输安排、准备.出货指令的下达.仓库的出货准备以及出货后的物流及跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。10、其它预留时间。在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气

6、候变化、生产异常等。供应链上的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间（Lead Time）：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便

7、是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。影响交期长短的因素：交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：*行政作业前置时间*原料采购前置时间*生产制造前置时间*运送前置时间*验收检验前置时间*其它零星前置时间1、行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需

8、进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。2、原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单收到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材

9、料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。3、生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型

10、对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。4运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。5验收与检验前置时间：该时间包括：*卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。完成验收文件*将物品搬运到适当地点。6其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。交期的代价:交期是如何影响总成本的交期管理是采购

11、的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。事实上，占用采购人员时间还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面：a、导致制造部门断料，从而影响效率。b、由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。c、由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 d、由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。e、交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致

12、采购物料之囤积和其他损失。f、交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。g、断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。交期提前太多的影响a、交期提前太多也有不良之影响，主要有：b、导致库存成本之增加。c、导致流动资金周转率下降。d、允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。e、由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。f、交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。交期延迟的原因分析1、供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：a、接单量超过供应商的产能。b、供应商技术、工艺能力不足。c、供应商对时间估计错误。d、供应商生产管理不当。e、供应商之生产材料出现货

13、源危机。f、供应商品质管理不当。g、供应商经营者的顾客服务理念不佳。h、供应商欠缺交期管理能力。i、不可抗力原因。j、其他因供应商责任所致之情形。2、采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：a、供应商选定错误。b、业务手续不完整或耽误。c、价格决定不合理或勉强。d、进度掌握与督促不力。e、经验不足。f、下单量超过供应商之产能。g、更换供应商所致。h、付款条件过于严苛或未能及时付款。i、缺乏交期管理意识。j、其他因采购原因所致的情形。 3、其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：a、请购前置时间不足。b、技术资料不齐备。c、紧急订货。d、生产计划变更。e、设计变更或标准调整。f、订货数量

14、太少。g、供应商品质辅导不足。h、点收、检验等工作延误。i、请购错误。j、其他因本公司人员原因所致的情形。4、沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：a、未能掌握一方或双方的产能变化。b、指示、联络不确实。c、技术资料交接不充分。d、品质标准沟通不一致。e、单方面确定交期，缺少沟通。f、首次合作出现偏差。g、缺乏合理的沟通窗口。h、未达成交期、单价、付款等问题的共识。i、交期理解偏差。j、其他因双方沟通不良所致的情形。库存量/安全存货据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产

15、品的采购成本应为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；管理成本；风险成本；资金成本也越高。案例说明：现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：供应商 报价（单价，元） 交货期 X公司实际采购成本 年采购总额（元）A 14.00 1周 14.00x（1+1.5%x1）=14.21 1421000B 13.50 6周 13.50x（1+1.5%x6）=14.715 1471500C 13.

16、20 10周 13.20x（1+1.5%x10）=15.18 1518000不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。真是“小洞不补，大洞吃苦”。从表面上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。交期管理的步骤 1、事前规划a、制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照

17、依据。b、确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。c、了解供应商生产设备利用率可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。d、请供应商提供生产进度计划及交货计划尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。e、准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。2、事中执行a、提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，协助处理。b、了解供应商生产效率及进度状况必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。c、交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。d、尽量避免规格变更如果

18、出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。e、加强交货前的稽催工作提醒供应商及时交货。f、必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。3、事后考核a、对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。b、对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。c、检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。d、执行供应商的奖惩办法必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。改善

19、交期的七大有效方法与策略1、降低供应商接单的变化性供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量，也影响到交货期。供应商面临的需求变动是由客户端造成的。当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动。2、减少准备时间供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性，减少生产时间，在jit生产环境下尤其显著。减少准备时间的方式有购买新机器设备，或设备的设计变更；使用电动或气动辅助设备；透过作业工程，进行

20、工作流程分析改善；使用标准工具。3、解决生产线上的瓶颈（bottleneck）非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。当有些环节忙不过来，而有些环节却闲置着，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期。解决瓶颈的方法有以下几种:a、在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。b、控制材料进入瓶颈环节的速度。c、缩短准备时间，以增加瓶颈环节的产出量。d、调整工作量的分配。e、变更生产排程。4、降低运送的时间运送的时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。尽量使用当地的供应商可大副降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运

21、寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是非常重要的。5、及时供货采购（jit purchasing）采用jit方式采购，有利于减少库存持有，从而降低成本。6、让供应商管理库存 （vendor managed inventory ） 让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供应商负责库存的计划与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被消耗掉，或被转换为成品，方转移给客户。目前以下三种做法较为普遍：a、供应商派驻一位客户厂区内的人员（vendor on-site planner），实际操作客户的电脑系统，替客户执行物料计划的工作。b、供应商的电脑与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求设计（mrp）资料。c、对于那些需求固定且连续的材料，供应商可自行进行补充供应。7、降低行政作业时间采购员在与供应商的共同努力下，通过与双方良好的沟通，正确资料的传递，以及有效的采购作业流程来降低行政作业时间。