采购成本降低案例Word文件下载.docx

1、任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。 一、设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6个西格马指标对竞争对手的情况进行了比较 例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。这样的规格要求其实并无道理，因为高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事实上一道工序就足够了，这样的话自然也会减少很多开支。 除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签（前后

2、各一张），事实上只用1张也已足够。最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。 二、建立了一套积极的谈判方式 这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。尽管大多数的经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬，但是几乎没有人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。结果，在过去这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬意。因此，为了克服这种

3、思想上的松懈，采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。 例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的，对于该供应商而言这一定价确实已是不能再低了。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究这实在是复杂的“侦察”工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑

4、在内。研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品，从而占据有利的市场地位。公司同样对它的一家“一站式”供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。经过对其他低业及印刷业厂家成本的研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。事实证明，解剖纵向供应链以研究分散的成本实在是一种有价值的谈判手段。 这些工作的结果是公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。此外，为了控制流失的采购成本，公司需要一个

5、整体采购战略，这一战略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。案例2 某公司运用VAVE降低采购成本的实践 某公司是一家马达专业制造厂，引进了VAVE改善活动。首先，由采购部门召集研发、采购、生产、财务各部门及协作厂商共同组成项目改善小组，并由副总经理担任项目改善小组召集人、厂长担任副召集人，采购经理担任总干事，各部门主管担任项目改善小组干事。其次，在企业内召开成立大会，举行宣誓仪式，活动亦正式展开。 一、对象选定：2马力马达（2AP） 二、目标设定：降低20%零件成本 三、展开步骤 （一）选定对象情报的收集、分析和活用：将2马力马达的所有情况装订成册，分送专业小组每位成员人手一册，并让其反复仔细

6、审视，找出可以改善之处。准备2马力马达材料表，列出全部的料号、名称、规格、数量，并将1台马达的实际材料放置于改善活动地点，以备研究之用。将VAVE改善手法及程序摘要制成大字报张贴于活动地点的四周墙壁，以便让项目小组成员随时能看见，增加记忆。运用材料表，将其材料的品名、料号、材质、单位、单价、每台用量、每台价格及占总成本比例等予以展开，找出适合以VAVE降低成本的材料。 （二）制作成本比重饼图，结果筛选出硅钢片（占35%）、漆包线（占25%）及轴承（10%）三项合计共占全部成本70%，作为主要改善重点。 （三）列出同业竞争者比较表，并拆检竞争者同机种马达、以了解其用科与用量对照表，希望能知己知彼

7、，取长补短。 （四）提出改善方案，并准备实物和磅秤，并确认其功能与重量及效果。实施3个月内，共降低2马力马达零件成本达24件，占马达总零件45件的53.3%，并在往后3个月内又降低了7件，累计共降低31件零件成本， 占马达总零件之68.9%，其成本降低6.3%，年节省零件采购成本达1亿元左右。案例3 IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的 全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不

8、知如何下手!一、剖析1元钱的成本 摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。 管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象， 由于地区的局限，采

9、购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。二、由专家做专业的事 在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。 变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了 “全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO（Chief Procurement Officer，全球首席采购官）的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版

10、本。 经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。三、工程师、律师、财务总监审定流程 貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而

11、在于采购流程的梳理。 制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。 工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同

12、才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接? 四、突破顽固势力 目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和寻价系统（OFQ），以及一个相对完善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是，IBM公司有13的员工忙于

13、“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。 推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些?与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的?一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间表”，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，CPO不停地追着生产总监“为什么老系统还不下?”。 新旧系统更替过程中， “传统势力很顽固”， 因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生

14、产正常运转?如何更新原有的数据?公司认为提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。 就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。 五、一个季度成本降低2亿多美元 当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成

15、本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。 与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，

16、从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。案例4 供应商成本分析的实例采购员Smith必须采购10种特殊的电子零件，以前它们采购过两次这种电子零件。零件历史记录显示出：第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件，第二次采购

17、时以每件1350的价格采购了5件。Smith要求供应商对本次采购进行报价，供应商按下面的标准细分价格：直接人工成本：18小时/单位$14.50/hr 工 $261制造间接费用（占直接人工的100%） $261原材料成本 $385管理费用（占售出的商品成本的10%） $90利润 $100总的单位价格 $1,097供应商指出对五种零件的成本估算中采用了90%的学习曲线。采用90%的学习曲线，是因为研究表明这个改进比率在整个生产过程中是可以实现的。生产第一批五个产品所需要的实际时间是20小时的技术和规划时间，以及96小时的生产时间。当采购方要求供应商提供生产第二批五个产品所需要的时间时，供应商告诉采

18、购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过中。直接人工的工资率是：技术和规划人员的平均工资率为每小时20美元，熟练的车间职员的平均工资率是每小时11美元，不熟练的车间职员的平均工资率是8.54美元，并且据估计工资将以10%的速度增长。物料清单如下：数量/单位 种类 单位价格10 电阻器 $121 集成电路 $155 电容器 $205 二极管 $1101 变压器 $1501 包装 $40其他材料 $310%废料补贴 $35总计 $385间接费率、间接管理费用和管理成本由供应商的会计部门每半年修改一次，这种修改是以经验为依据的。废品率是依据所有产品的经验而得出的。技术和规划成果可以用于第一次

19、采购。如果采购中需要技术和规划，那么也只是需要少许的技术和规划。采购方指出技术和规划部门年工资增长率6%是比较合理的。采购记录表明变压器的供应商以如下的价格报价。数量 单位价格 15 $200 610 $150 1125 $120 供应商的价格合适吗？如果不合适，你将采取什么策略来开始谈判？采购方的分析过程如下：直接人工分析因为订单没有要求技术和研发，所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。供应商提出的人工工资率 =（$20,00/hr+$11,00/hr+$8,54/hr）/31.1 =$14,50/hr采购方提出的人工工资率 =（$11,00/hr+$8,54/hr）

20、/21.06 =$10,36/hr直接人工工时 供应商为第11到20个单元的估算是每单元18小时的人工工时。采用学习曲线的方法，假设供应商的学习曲线是90%是合理的，以生产第一个产品的时间为参考依据，生产第一批五个产品的总时间是从第一个到第五个的改进因素的总和（90%学习曲线的改进因子总和是4.3392）。因此，由于生产使用了96个小时的人工，除以4.3392后得出第一个产品的人工工时是22.1小时。如果继续使用90%的学习曲线，那么以第一个产品的生产为参考依据，生产第11到20个产品的总时间是90%的学习曲线的第11到第20个产品的改进因子的总和。这个值是6.6134。生产第11到第20个产

21、品的总人工工时是：6.6134*22.1hrs=146.2总工时平均每单位产品14.6人工工时总人工成本 估算的单位产品的人工成本就是每单位平均人工工时14.6小时，乘以采购方给出的人工工资率10.36美元/小时，即得出估算的单位产品的人工成本是151.26美元。原材料成本分析不包括变压器在内的原材料的成本总值是200美元。由于10%的废料的原因使总价值变为220美元/单位。供应商可以利用在变压器上的数量折扣，同时按10%的废料计算，采购10个变压器的总成本是1500美元，然而采购11个总成本却是1320美元。因此，包括废料的变压器的成本是每单位132美元。那么总的原材料成本是：$220+$1

22、32=$352新价格估算用新人工和原材料估算新成本：直接人工 $151.26 间接制造费用 $151.26 原材料 $352.00 管理费用 $ 65.45 利润 $100.00 总计 $819.97这仍然是比较“粗略”的计算方法，因为它还没有涉及供应商的利润。如果供应商的利润被采购方当作成本来计算，涨价幅度是11.3% ，当供应商使用新成本估算时,就会得到一个801.33美元的总成本。案例五Acreage Foods采购的番石榴浓缩汁成本分析Acreage Foods，美国一个主要的跨国食品加工企业。贝蒂是这家公司负责购进生产所需的水果产品的老采购员。这个加州的公司在其产品中使用各种浓缩果汁

23、、浓汤、调味料。贝蒂的职责之一是每年与供应商就这些配料购买合同进行磋商。其中，一种配料，番石榴浓缩汁在世界多个国家季节性生长和收获。贝蒂现在正在检查一项支出。这笔支出是用于支付给一家菲律宾的番石榴种植及加工商的。该公司已经和这个高质量的供应商合作多年了。番石榴浓缩汁产于菲律宾一个偏远的地区，要运至加工厂进行浓缩、包装，然后出口海外。口味独特的番石榴系列产品以其美味著称，而其特殊口味的制成来源于供应商所采用的特殊加工过程。番石榴浓缩汁目前FOB价为0.29美元/磅,用银箔进行内包装,每包有产品50磅,配以皱纹纸箱外包装。这些纸箱堆在托板上，每个托板堆40个纸箱，以便装入集装箱。每个集装箱可装20

24、个托板，通过海运运出。海运费用为每集装箱2300美元。集装箱到了美国港口，再以每箱250美元的运费运至本地仓库储存。美国海关收取货物本身价格（不含运费）15%的关税。该公司每个月需要一集装箱番石榴浓缩汁。集装箱在本地存储到需要提货加工时为止。月库存费用为每托板5.5美元。此外，仓库收取每托板6美元的进出费作为管理成本。Acreage Foods公司的资本成本为18%。假设一年中番石榴浓缩汁的需求不变。厂家需要番石榴浓缩汁时，集装箱由本地运输公司从仓库运来，每箱运价150美元，每托板质量控制成本约为2美元，公司估计由于产品的特性，购买和储存番石榴浓缩汁会有一定的损失，并入公司产品预算时，番石榴浓

25、缩汁以97%计，另外3%为产品损耗，这些损耗品是不可以从生产商处兑换的。有时候，一些事前未发现的腐坏变质的番石榴浓缩汁要从商店的货架上撤掉并回收，每次产品回收会发生的现付成本为20，000美元，供应商不承担弥补这些损失的责任。公司记录表明，这种事件平均每8个月发生一次。此外，公司会计政策要求划出全部采购总额的15%作为管理成本。1、计算每磅番石榴浓缩汁从菲律宾到美国的成本；2、计算每磅番石榴浓缩汁从码头到仓库的成本；3、计算每磅番石榴浓缩汁从仓库到进入生产的成本；4、计算该公司购买每磅番石榴浓缩汁的全部相关成本；需要考虑案例中提出的全部相关成本；5、如果该公司的目标就是降低采购该原料的总成本，讨论公司在该原料上降低成本的具体可选方案。