管理的基本原理与方法Word文档格式.docx

1、有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事”于是，大家都很知趣的闭上嘴巴。过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的；技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部

2、门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术竞技标准有问题”？技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完善无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，便三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。资料来源：企业管理2002（12）思考：1案例中体现了哪些管理的基本原理？2怎样才是有效的管理？ 案例中关于X公司领导者A在管理中的某些观念和做法，显然不符合现代管理的基本要求。那么在管理中应该遵循的管理基本原理与方法有哪些?在管理实践中如何运用它们?本章就这些问题进行探讨。第一节 管理的

3、基本原理 管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因此，对一切管理活动具有普遍的指导意义。管理原理是对企业实质及其客观规律的表述，是对管理工作客观必然性的刻画，违背了会收到客观规律的惩罚。同时管理原理也不是一成不变的教条，它随着社会经济和科学技术的发展而不断发展，同时又是相对稳定的。管理原理和一切科学原理一样，都有其确定性和巩固性的特征，不管事物的运动变化和发展的速度怎么快，这个确定性始终都是相对稳定的。一、系统原理任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理

4、。系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且综所提供的观点和方法广泛渗透到人本原理、动力原理、效益原理和伦理原理之中，从某种程度上来说，在管理原理的体系中起着统率的作用。（一）系统的概念系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”，系统具有集合性、层次性、相关性的特征。在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作是一个系统。例如，人的呼吸系统，生态系统，复杂的工程技术系统等，还有行政系统、经济系统，生态系统，复杂的工程技术系统等，还有行政系统、经济系统、教育系统等等。系统从组成要素

5、的性质看，可划分为自然系统和人造系统。自然系统，如生态系统、气象系统、太阳系等，是由自然物组成的系统。人造系统是人们为达到某种目的而建立的系统，如生产系统、交通系统、商业系统、管理系统、军事预警系统等。（二）系统原理要点1整体性原理整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最变化。从系统目的的整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应。大多数情况下，局部与整体是一致的。对局部有利的事，对整体也是有利的事，从整体上来看并不一定就是有利的，甚至是有害的。有时，局

6、部的利越大，整体的弊反而越多。因此，当局部和整体发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。从系统功能的整体性来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和，即“整体大于各个孤立部分的部和”。这里的“大于”，不仅指数量上大，而且指在各部分组成一个系统后，产生了总体的功能，即系统的功能。这种总体功能的产生是一种质变，它的功能大大超过了各个部分功能的总和。因此，系统要素的功能必须服从系统整体的功能，否则，就要削弱整体功能，从而也就推动了系统功能。在现实情形中，经常可以看到一个系统中，重局部，轻全局，特别是局部之间不协调，互相扯皮，从而损害了全局的利益。在这种情况下，子系统的功

7、能虽好，但不利于达到整体的目的，效果当然不会好；相反有时候子系统的效益虽然低一些，但有利于实现系统的功能，有利于达到整体的目的，其效果自然一定是好的。2动态性原理系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系统的功能是时间的函数，因为不论是系统要素的状态和功能，还是环境的状态或联系的状态都是在变化的，运动是系统的生命。例如企业是社会经济系统中的子系统，它为了适应外部社会经济系统的需要，必须不断地完善和改变自己的功能，而企业内部各子系统的功能及相互关系也必

8、须随之相应地发展变化。企业系统就是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的，因此，企业的产品结构、工艺过程、生产组织、管理机构、规章制度、经营方针、管理方法等都具有很强的时限性。掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。3开放性原理封闭系统因受势力学第二定律作用，其熵将逐渐增大，活力逐步减少。严格地说，完全封闭系统是不能存在的。实际上，不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。并且只有当系统从外部获得的能量大于系

9、统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。所以，对外开放是系统的生命。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从开诱发一原理出发，充分估计到外部对本系统的各种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。4环境适应性原理系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与联系发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动

10、的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。如构成社会系统的人类具有改造环境的能力，没有条件可以创造条件，没有良好的环境可以改造环境。这种能动地适应和改造环境的可能性，受到一定时期人类掌握科学技术（包括组织管理）知识和经济力量的限制。作为管理者既有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。5综合性原理所谓综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体，社会、国家、企业、学校、医院以及大型工程项目几乎都是非常复杂的综合体。系统的

11、综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。系统最优化目标的确定，是靠从各种复杂的的甚至对立的因素中综合的结果。由于大系统涉及一系列的复杂因素，如果对这些因素在分析的基础上能够综合得好，系统目标确定得恰当，各种关系能够协调一致，就能大大发挥系统的效益。反之，如果综合得不好，不适当地忽略了其中的某一个目标或因素，有时会造成极为严重的后果。如环境污染，就是一个易被忽略的目标和因素，甚至会引起工程的报废。综合性原理的另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性，就是说同一问题，可以有不同的处理方案，为了达到同样一个目标，有各种各样的途径与方法。方案的多样性，必须进行综合研究，选出满意方案。

12、系统的综合性原理的又一重要方面是由综合而创造。现在一切重大尖端科学技术，无不具有高度的综合性，世界上没有什么新的东西不是通过综合而得到的，如日本松下彩色电视机的三百多项技术，都是世界各国已有的，但经过综合，造出的电视机却是世界各国所没有的。量的综合导致质的飞跃，产生了新的事物综合的对象越多，范围越广，所作的创造也就越大。正因为复杂的都是由许多子系统和单元综合而成的，因此任何复杂的系统又都是可以分解的。系统整体可能看上去十分复杂不可战胜，但如果将其分解到每个子系统和单元就可能变得简单而容易解决。所以管理者既学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解

13、为最简单的单元去解决。二、人本原理人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键：使人性得到最完善的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。（一）人是组织的主体人们对组织中的人作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段。1要素研究阶段早期对劳动力在生产过程中的作用研究基本上限于把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素。比如，管理科学的奠基人泰罗的全部管理理论和研究工作的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率

14、，从而获得最多的劳动报酬。泰罗之后几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。2行为研究阶段第二次世界大战前夕，特别是战后，有一部分管理学家和心理学家，开始认识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。他们通过研究发现，人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其基本内容之一。所以他们强调，管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。这一阶段的认识有其科学合理的一面，但其基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。3主体研究阶段1970年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功

15、企业的经验剖析，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。现代管理观点认为，职工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。（二）有效管理的关键是员工参与实现有效管理有两条完全不同的途径。一是高度集权，从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率；二是适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两条途径的

16、根本不同之处，在于前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就更为合理、更为有效。企业职工，从厂长经理到普通工人，都是依靠向企业让渡自己的劳动力的使用权而谋生的劳动者。由于企业全体职工的共同努力，才使企业各项资源（包括劳动力本身）得到最合理的利用，才使企业创造出了产品、利润和财富。所以，企业全体职工都有权参与企业管理。企业职工中的一

17、部分（经营者和管理人员）其职业就是管理。所以要特别重视非专职管理的职工（普通工人、职员和技术人员）参与企业管理的问题。具体的途径和形式是多种多样的。 但有三种形式应当是最基本的：（1）通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构管理委员会或董事会。职工代表在管委会和董事会中应占有一定比例，并享有与其他代表同等的权利和义务。（2）由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构监事会。职工代表在监事会中应占有较多名额，并与其他监事一样，享有监督企业生产经营活动的职权。（3）广泛参加日常生产管理活动（如质量管理、设备管理、成本管理、现场管理等）。由于劳动者最了解自己直接参与的那部分生产经营活动的实际

18、情况，因此在参与日常生产管理活动时应有更大的发言权，并且一定能取得更好的效果。（三）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展人之初，性本善，还是性本恶？这个问题已经争论了许多世纪。这个争论，不论在中外古代的伦理思想中，还是在现代管理学的研究中，都得到了不同程度的反映。这两种相互对立的观点都可在社会生活中找到期支持或反对的论据与事例。这个事实本身就表明，世界上并不存在绝对善或恶的人性。人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的。成功的管理者要在应对这个挑战的过程中，引导和促进人性的发展。事实上，任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。只有

19、管理者人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展。社会主义精神文明建设实质上是新时代人性的塑造，在实施每一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。（四）管理是为人服务的我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。为社会生产和提供某种物质产品（或服务），是企业社会存在的理由。在市场经济条件下，用户是企业存在的社会土壤，是企业利润的来源

20、。我们知道，作为商品生产者，企业生产的目的，不是为了企业自己或企业职工对某种产品的直接使用或消费，而是为了通过这些产品的销售，获得销售收入，旨在补偿了生产过程中的各种消耗后实现利润。只有实现销售收入和销售利润，企业才能获得继续生存的权力或发展（在更大规模上生存）的条件。销售收入与利润的实现是以市场用户愿意接受和购买和企业产品为前提的，而用户是否愿意接受和购买企业的产品，则取决于这些产品的消费和使用能否满足他们希望得到满足的需要。因此，为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件。因此，企业需要研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展方向；企业要提供符合消费者

21、需求的产品和服务，使消费者能够充分利用有限的货币购买力，获取更多的物质产品，满足更多的需要；企业还要研究消费者使用本企业产品要求得到的满足的实现条件，为了保证产品的使用价值能充分实现，消费者不仅要求企业提供符合需要的产品，而且要求企业提供与其使用有关的各种服务。因此，为用户服务，还要求企业在提供的产品品种对路、功能完善、质量优异、价格合理的前提下，提供使用方法培训和指导、使用过程中的维护和修理等售后服务。综上所述，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。三、动力原理从动态角度看，管理就是运动。管理运动要持续有效地进行下去，就离不开能源，离不开动力。动力不仅是管理运动的动因、源

22、泉，而且，动力运用的正确与否，制约着管理是否能够有序地进行。管理必须有强大的动力，促使各种管理要素有效地发挥作用，产生强大的合力，使管理运动持续而有效地进行，这就是管理的动力原理。管理工作是一种社会活动，而任何社会活动都是人所进行的活动，现代管理的核心或动力，就是发挥和调动人的创造性、积极性。因此，动力原理就是如何发挥和保持人的能动性，并合理地加以利用，使管理运动持续而有效地进行下去。（一）现代管理的三种基本动力1物质动力物质利益是关系各类人员切身利益的第一利益，包括对个人的物质报酬、奖励以及企、事业单位创造出最佳的经济效益。企业必须把生产的经济效益同企业和职工的物质利益联系起来，要做好工资、

23、奖励、津贴等方面的管理工作，以充分调动员工的积极性。当然物质利益在企业管理中的运用不是绝对有效的，还需要配合其他动力。2精神动力革命的理想、事业的追求、高尚的情操、理论或学术研究、科技或目标成果的实现等，都是精神动力的客观存在。特别是人生观、道德观的动力作用，往往是根本的,持久的，甚至影响人的终生。在现代管理中，精神动力包括理想、信念的追求，精神鼓励，日常的思想政治工作（解除思想顾虑）等。精神动力不进可以弥补物质动力的不足，而且其本身就具有巨大的作用。在特定条件下，精神动力可以成为决定性的动力。因此，企业和单位要加强对职工的思想工作 ，大力进行精神奖励。3信息动力信息是现代管理的重要动力。一个

24、国家，如果闭关自守，没有国际之间的信息交流，就没有了前进的动力；有了信息交流，知道自己落后，奋起直追，就产生了巨大的动力。从管理的角度看，信息作为一种特定资源有超越物质和精神的相对独立性，对组织活动起直接的、整体的、全面的促进作用。（二）动力原理在现代管理中的运用 前述三种动力在运用过程中应该综合协调地使用，对每一个管理系统来说，这三种动力是同时存在的，但是绝对不是平均存在的，它们会随着时间、条件、地点的变化，在系统中的比重也会发生变化。因此，管理过程中应该有机地把三种动力结合起来使用，产生协同作用。1综合、协调运用“三种动力”所谓合理运用,就是三类基本动力要协调一致,综合运用,并根据现实需要

25、有所侧重。在组织管理体系中,无论是集体还是个人,三种动力都是存在的。但随着各个部门管理内容的不同,三种动力不能平均使用,必须根据现实需要而有所侧重。即使是一个管理系统,随着时间、地点、对象和条件的变化,三种动力的比重也不应相同。例如在精神奖励和物质奖励的关系上,组织应该坚持以精神鼓励为主、物质奖励为辅的方针。在基层管理实践中,对在某方面做出较大贡献的组织成员,通常采用精神奖励并辅之以必须的物质奖励的方法更能激发广大员工实现组织共同目标的热忱。2处理好个体与集体、局部与全局动力的关系个体是集体的一分子,集体是个体的综合,集体目标的实现必须通过个体目标的完成来体现,而个体目标则是集体目标的分解和具

26、体化。现代管理科学理论认为,当个体激励与集体激励完全一致时,效力最大。对个体的激励应成为对集体激励的一部分,集体激励应包括个体激励。因此管理者应注意把握整体目标,并正确运用三种动力去激励个体,使其行为方向与集体总目标相一致。与此同时，正确处理局部与全局动力的关系，对于形成并实现组织共同目标具有重要的意义。3正确掌握刺激量在运用三种动力调动员工投身组织事业、实现组织目标的过程中,必须适度,也就是说,必须掌握好动力的“刺激量”。过多过少都会影响动力激励的效果。现代管理理论认为,为了获得一定的动力,要正、负刺激并用,同时管理者在实施动力激励时,要注意量的大小或多少的把握,即要适度。如对不良的个体行为

27、进行批评,管理者在一定的场合、地点上讲几次就可以了,如果这种负刺激次数太多,反而会成个体的逆反心理,促使个体在行为上出现“破罐子破摔”负效应。四、效益原理效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益是讲求社会效益的基础，而讲求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。经济效益使社会效益直接、明显；经济效益可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。（一）效益的评价效益的评价，可由不同主体（如首长、

28、群众、专家、市场等），从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。不同的评价标准和方法，得出的结论也会不同，甚至相反。有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观，因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得，结果越是公正和客观，组织对效益追求的积极性就越高，动力也越大，客观上产生的效益也就越多。一般说来，首长评价有一定的权威性,全局性掌握得较好，其结果对组织的影响也较大，但可能不够瞧细致和具体；群众评价，一般比较公正和客观，但可能要花费较多项式时间和费用，才能获得最后的评价结果；专家评价，一般比较细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽视间接效益；市场评价，其结果与市场发育程度有很大的关

29、系，越是成熟、规范的市场，其评价结果就越客观公正，越是发育不成熟或行为扭曲的市场，其评价结果就越不客观、不公正，甚至具有很强的欺骗性。市场评价体现主要是经济效益。显然，不同的评价都有它自身的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。（二）效益的追求效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求，组织在追求效益过程中必须关注一下几个问题。1管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的由于管理系统是一个人造系统，它基本是通过管理主体的劳动所形成的按一定顺序排列的多方面多层次的有机系统。尽管其中有纷繁复杂的因素相交织，但和线一种因素均通过管理主人本的劳动而活化，并对整个管理运动产生着影响。

30、综合评价管理效益，当然必须首先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。2影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位在现代管理中，采用先进的科学方法，建立合理的管理制度无疑是必要的。但更重要的是管理系统高级主管所采取的战略。管理解决如何“正确地做事”，战略告诉我们怎样“做正确的事”。企业产品不适销对路，质量再好，价格再低，也毫无意义。3追求局部效益须与追求全局效益协调一致全局效益是一个比局部效益更为重要的问题。如果全局效益很差，局部效益提高就难以持久。当然，局部效益也是全局效益的基础，没有局部效益的提高，全局效益的提高也是难以实现的。当局部效益与整体效益发生冲突时，管理必须把全局效益放在首位，做到局部服从整体。4管理应追求长期稳定的高效益企业每时每刻都处于激烈的竞争中，如果企业只满足于眼前的经济效益水平，而不以新品种、高质量、低成本迎接新的挑战，就