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1、这可进行量化计算与比较，如分析一 个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的 处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中 间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的 地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建 立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员 工的工作效率，并形成不断进取的文化。第二，财务管理水 平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流 程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相 关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力， 更容易做到跨地域、跨部门整合

2、数据；某一方面的专业人员 相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省， 招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员 的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外， “ 共享服 务中心”的模式也使得 IT 系统（硬件和软件）的标准化和 更新变得更迅速、更易用、更省钱。 第三，企业整合 能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购 其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提 供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务， 而将其它的辅助功能通过 “共享服务中心” 提供的服务完成。 “共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作 中解放出来。第四，向外

3、界提供商业化服务。有些公司开始 利用“共享服务中心” （一般为独立的子公司）向其它公司 提供有偿服务。例如，壳牌石油（ Shell ）建立的“壳牌石 油国际服务公司” （ Shell Services International ）每年约89%的收入来自向外界提供服务。四，财务共享服务中 心缺点 1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人 员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷 的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项 财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出 来； 2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业 往往面临高额的差旅费，而最初创立财务

4、共享中心的美国及 欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相 对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择 财务共享中心模式； 3、臃肿的总部机关造成机关作风。设 置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务” 。例 如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编 制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由 于大量人员集中在机关， 造成服务意识淡漠， 机关作风严重； 4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差 距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等 发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发 达城市人工成本极高，员工通过财务共

5、享服务中心的模式达 到降低 50%人员的目标却因为这些区域人工成本 200%于西部 城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对 于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机 往往够原财务人员一年的薪水； 5、信息管理与信息系统成 本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统 管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负 担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致 破产的企业； 6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面 财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对 税务风险的敏感性极大的降低。同

6、时，为了满足税务人员的 约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人 员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请 的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成 本。 7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员 流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群 体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财 务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦 为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机 构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离 职率较高。五，财务共享服务中心的发展 随着中国经 济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在

7、逐年增加， 中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管 理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此 应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风 行摩托罗拉、诺基亚、 GE ABB麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务 文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种 财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财 务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提 高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度 以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。随着财务共享

8、服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公 司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家 在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包 服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平 台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。 其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、 加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电 子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通 过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工 作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流 程。通过资源整合，财务共享服务

9、中心将对资源进行更 有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置 的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录 入为主的工作人员由 25 人降至 5 人，发票归档人员从 6 人 降至 1 人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源 优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量 变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题， 在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业 务的拓展，因此近年的发展格外迅速。六，财务共享服务中 心给财务管理带来的变化财务会计与管理会计的分离 , 是现代市场经济条件 下企业财务管理的必然

10、趋势。从职能上看 , 财务会计工作主 要是账务处理 , 对它的要求是真实客观地反映企业经营状况 并符合各项规章制度的要求 ; 管理会计主要涉及企业理财 , 即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式 下, 与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核 算工作被集中起来统一处理 , 使财务会计与管理会计的分离 成为可能。另外 ,在共享服务中心模式下 , 对财务人员的要求 不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前 , 各地分公司 都设有自己的财务部门 ,在控制成本的前提下 , 要求每个财 务人员都熟悉整套财务系统 , 能独立完成所有的账目处理。 但在共享服务中心的财务中心 , 每个财

11、务人员只需完成整个 账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项 , 对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容 , 一个财务人 员就不需要做一个国家的全套账目处理 , 而只是需要处理某 几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线 降低了对每个流水线上员工的要求 , 即使是刚毕业的大学生 也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时 , 还保证 了操作的准确性和可靠性 ,并且明确了各人的责任 , 有助于 员工的绩效考核。七，如何推进财务共享服务 作为一 种新型的管理模式 , 共享服务的本质是由信息网络技术推动 的运营管理模式的变革与创新。在财务领域 , 它是基于统一的系统平台、E

12、RP系统、统一的、会计核算方法、操作流程 等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战 , 任何新生事 物都面临巨大的挑战 , 财务共享服务也不例外。财务共享是 基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的 , 要成功 地实施共享服务 ,如下因素非常关键 : （ 一）实施共享服务成 功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变 , 这需 要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 （ 二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系 统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统 一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立

13、一个好的平台 很重要，需要有一个统一的 IT 标准和一个流程标准 , 这样整 合可以更快。 （三） 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体, 需要有一个非常好的商业模型 , 即使是内部的一个事业 部门, 也需要一个内部结算体系。因此 , 共享服务中心需要向 服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务 , 同时又需 要在低成本之上建立合理的价格体系。 管理 是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况 结合起来 , 变成适合自己的方法 , 才能发挥其最大效用。对财 务共享服务中心这种模式 ,企业也应取其精华 ,去其糟粕 ,最 大限度地利用这种模式获得增值。八，财务共享服务中心处 理流程

14、“财务共享服务”模式具体运作通常为：公 司选址建立“财务共享服务中心” ，通过“共享服务中心” 向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务， 并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设 立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务 是财务方面账务处理的服务， 称为“共享会计服务” （Shared Accounting Service ），是一种以事务性处理（ TransactionProcessing ）功能为主的服务。 还有一类 “共 享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法 律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是 通过在一个或多个地点对人

15、员、技术和流程的有效整合，实 现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财 务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应 收账款和其他四大类。 下面以财务共享服务中心的 文案大全应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三 种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报 销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在 财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批 及入账和付款三大块。 第一，申报。各分公司员工将实 际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通 过全公司财务信息管理系统中填报并形成一

16、份独立的报销 申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门 收集并寄往财务共享服务中心。 第二，审批及入账。财 务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行 登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系 统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生 成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（ AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系 沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果 在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要 求分公司员工发送一份书面修改请求。

17、对于不能够由应付账 款小组（APTeam）直接修改的情况，应付账款小组（APTeam） 将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对 报销进行重新批复 . 第三，付款。在生成凭证后应付账款小 组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公 司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。九，财务 共享服务中心技术支撑需求财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种 模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系 统、管理模式和员工素质作为技术支撑。第一，信息系统支 撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大 的网络系统，需要强大的企业信息系统作为 IT 平台。 I

18、T 技 术的发展，特别是“企业资源规划系统” （ERP System） 的出 现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以 跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续 的、反应迅速的服务。 在财务共享服务模式下，只有通过 IT 平台来强化内部控制、降低风险、提高效率， 才能实现“协同商务、集中管理” 。所以必须建立一个财务 共享服务的 IT 信息平台，让分子公司把数据导入系统，做 到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务 模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财 务信息；可以运用系统标准执行减少偏差

19、及各业务单元可能 的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动 提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接 口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同 会计准则要求的报表及特殊报表等。也可以根据企业的发展速度等指标的增值分析，为 公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务 策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持 下的管理变革，只有利用现代的 IT 技术，才能使企业集团 的财务共享服务真正落到实处。 第二，管理模式变革。 财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、 集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型 和管理层级不断增

20、加时，企业分子公司的多套财务机构会使 企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重 复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃 肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难， 增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业 的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展 的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管 理变革，在变革中寻求突破。 第三，财务组织变革。在 共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管 理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管 理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的

21、优势是客户导向、商业智能， 弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁 杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、 流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财 务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服 务中心，它同时汲取了分权和集权的优势， 摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处 理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接 体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转 型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部 门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把 工作重心转到高价值的决策支持上

22、来，才能更好实现财务职 能，满足企业战略、组织的需要。 第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构 改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业 标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到 系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根 据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。 第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对 流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期 应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模 式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高 的要求。十，SAP SCC解决方案SAP提供

23、了一整套共享解决 方案。准备了完整的端到端的解决方案。提供了共享服务的 一套产品和流程。SAP共享服务框架 系统架构提供1 ,流程 自动化 ; 2 ，信息传递和交互 ; 3, 提供共享服务流程管控及 架驶舱。其共享服务平台 典型客户。案例举例：瑞士电信 瑞士电信是瑞士最大的电信运营商，提供固话、移 动和商业客户服务，员工大约 17,000 人。在建立共享服务 中心之前， 瑞士电信各组织都有独立的人力资源部门。 之后， 所有和人力资源相关的管理流程被集中到共享服务中心，由 共享服务中心负责处理端到端的管理服务。瑞士电信采用了 SAP门户和员工/经理SOA服务，让员工可以在任何时间访问 和管理自己

24、的某些数据。除此之外，瑞士电信还部署了 SAP 交互中心。瑞士电信的员工可以通过多种方式联系共享服务 中心，如电话，邮件，传真和信函。当员工打电话时，共享 服务中心能够立即知道是谁在呼叫，同时系统会显示员工的 重要信息，将帮助人力资源专员能更好地为员工提供建议。根据瑞士电信的IT战略-员工信息跨越SAP系统，瑞士电 信合并了 3 个不同的 SAP 人力资源系统形成一个统一的， 单 一的HR平台。这也使得可以后续实施其他 SAP模块。在建立自助服务和交互中心时， SAP咨询不仅提供选型的技术建议，更参与了实施。瑞士电信还选择了 SAPE-招聘系统来管理招聘流程。？瑞士电信招聘负责人 Evelyn

25、 Pfister 说：“ SAPE-招聘系统给我们带来的最大好处是可以让我们全集团可 以看到所有求职者信息，所有的信息，各部门的查询请求都 放在门户上。 E -招聘的流程从经理在管理自助系统中输入查 询请求开始，请求将被派送到共享服务中心。 ” 所有应聘者 可以在网上提交信息，如证书，学历和简历等。 SAP解决方案还支持瑞士电信的人才管理流程。 例如，瑞士电信使用 SAP Nakisa 来可视化继任计划。 通过员工电话交流， 我们可以感 受到员工在企业中的状况，为员工提供更好地支持，充分发 挥个人才华。Olivier Kahr共享服务IT负责人说：“ SAP共 享服务解决方案给瑞士电信带来的另一个收益是降低了运 营成本，同时是明显增加了服务质量。整个管理流程被自动 化，提高了效率，让我们可以用更多时间专注于解决战略性 问题上，例如人才管理。 ”“我们非常满意在人力资源共享服 务上得到的愉悦体验，并希望将来其他管理部门，如财务也 能从共享服务中获得收益。 ”