家具展销中心店长绩效考核的个KPI.docx

1、家具展销中心店长绩效考核的个KPI家具展销中心店长绩效考核的 10个KPI家具展销中心属于典型的 招商式商场。简言之，公司自 身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商 来商场内租赁铺位，并收取租金。同时，对于家具中心来说， 已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户 服务、人力资源、财务、行政等领域 ，建立了一整套的 商场 运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁 商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商 家都会跟着去租铺位，但是，具体招商的责任，还是落在了 每一个门店的 店长身上。当然，对于总部来说，有一个“ 计划引进的品牌清单”，作为各家门店招

2、商的目标指南，对于 不在清单之上的品牌，绝不允许招商入店。作为门店，是一个具有 完整的经营管理职能 的单位，虽 然其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要 创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进 。基于这样一个 定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计 分卡这一战略性的绩效管理工具，从 财务绩效、客户价值、 内部流程、学习创新 四个维度，建立了绩效衡量指标体系。 应用这一指标体系， 帮助上级机构客观而全面地衡量门店的 经营质量，以此来衡量店长的业绩。平衡计分卡逻辑关系图事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本 质在于“平衡”的道理。一般情况下，其包含四个主要的维 度

3、：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四 个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要体现在两个方 面：首先，企业作为盈利机构，追求 财务绩效的目标是永恒 的，在企业的使命指导下，这是企业经营管理的目标所在， 关注点往往是企业的 收入、利润、现金流、资产回报率 等一 系列指标。而企业创收的关键在于，一定 要有客户愿意购买 本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通 过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度 等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务，原因在于 企业的产品 质量、成本、交货速度、以及运作效率 ，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之

4、 为内部流程。流程绩效的提升，在于 企业管理和员工能力 的 创新改善，在于企业对于 知识学习、积累和创造 的能力。因 此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得 了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。其次，平衡记分卡的内涵在于“ 平衡”二字，提倡企业 经营管理的健康全面，避免畸形发展、避免为了短期盈利而 牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学 习创新则意味着企业未来的发展潜力； 客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功 底。因此，从过去和未来、外部和内部，综合衡量了企业的 经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，而忽略了另 一

5、个方面的发展”。在上述平衡记分卡工具的指导下， 设计了店长的绩效衡量指标体系，如下：1.财务绩效工作重点kpi指标定义提咼商场盈利能力税前利润年度营业收入-营业成本扩大商场收入规模主营业务收入年度卖场租金总收入在财务绩效方面，着重考核 利润和收入 这两项指标，同 时，对于收入和成本的计算口径作了针对性的设计。“主营 业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入， 如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考 核口径。“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项 目、以及统一的计划性支出。这两个方面的口径规定，主要 是衡量门店能够自行掌控的经营业绩， 实现绩效指标与责任模式的匹配一

6、致，从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾 开源节流，而不是通过非主要矛盾领域的创收和缩减开支， 来增加盈利。这种指标的设计，通过财务绩效的衡量，有利 于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标。值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难 以控制的问题，收入来源于 租金的收缴，而收缴租金取决于 商户入场的日期；入场满一年续租，则缴纳下一年的租金。 当然，众多的商场，正如这家商场，采取月租金的方式。除 此之外，商场日常的开支能够较准确地预计，大宗开支往往 具有高度的 计划性。所以，现金流并不是关注的重点。 同时， 对于资产的回报，往往是上级机构在投资建店的时候都已经 深思熟虑了，而这

7、往往取决于上级投资发展部门的眼光，门 店对此没有太大的影响力，因此，也不作为考核的关键指标。2.客户价值工作重点kpi指标定义优化商场品牌结构一线品牌入驻率年末入驻商场的一线品牌数量*年初确定的当前市场一线品牌总数量*100%提咼市场占有率商品销售市场份额本年度商场内各专卖店营业总收入+本年度本市家具展销总额 *100%提升客户服务质量客户满意度（年度商户满意度调查平均得分+消费者满意度调查平均得分）r 2作为招商式商场，其市场定位非常关键。以家居展销业来说，家具品牌非常多，各种档次、各种定位的产品一应俱 全，作为一家家居展销商场，其定位要鲜明，不同的消费者 对家具的选择有非常显著的差异。作为

8、本案例中的这家商 场，定位高端家具展销，因此，一线品牌的入住直接影响着 商场在消费者心目中的定位，也是商场招商工作的核心目 标。在家具展销行业，家具展销的种类可以一应俱全，床、 柜、帘、灯、灯等一应俱全，满足客户一站式的购物需求， 但是不同层次的消费者，他们购物的选择是客观不同的，高 档消费者一定去高档家具展销店， 低价消费者可能会逛逛高档家具商场，但是一定不会购买。如果商场定位不清，只会 造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。一线品牌之所以入驻商场，因为其销量能够得到提升， 能够实现商户的销售目标，否则，无论多么豪华的商场，一 线品牌也不会乐于入驻。 因此，虽然商场自身并不销售家具，

9、但是商场整体的经营管理，却直接影响着消费者来此购物。 而且，作为整体 购物环境 的管理者，商场也有责任帮助商户 提高销量，例如，开展统一的 商场广告宣传、开展统一的 促 销活动、提升售后统一客服 的质量、等等。只有帮助商户提 高了销量，一线品牌才愿意入驻。因此，本商场内所有商户 的销售总额，应当在本地的家具消费市场中占据合理的份 额，并且逐年提升，这才是吸引和保留商户的真正原因。一线品牌入驻率、商品销售市场份额，最终取决于客户 的满意度，即包括商户的满意度、也包括消费者的满意度。 对于招商式商场来说，商户和消费者都是直接的客户，如果 商户对商场的经营管理不满意， 他们就可能不愿意入驻或者续约，

10、或者直接影响他们的销售热情。如果消费者对于商场 的购物环境和服务不满意，就不情愿在此购物，从而影响商 户的销售业绩，导致商户的流失，从而导致租金收入的下降。 从本质上来说，消费者满意 才是商场经营的根本目标、是可 持续的竞争优势。如果消费者不满意，销量下降，商户将义 无反顾地离开商场，任何优质的服务都将是空谈，因为商户 首先所需要的是“消费者来此购物”。3.内部流程工作重占八、kpi指标定义提咼商场经营 管理水 平经营管理规范性本商场经营管理规范的评价要素包括：1、 年内重复发生而且缺乏制度规定的不良事 件2、 年度工作计划中未能按时完成的工作事项3、 导致企业发生经济损失、媒体曝光、政府 追

11、查的事件4、 本商场违反制度规定的事件5、 本商场所提出的合理化建议6、 超额或提前完成的工作事项7、 成功避免因集团政策而导致的危机的事件加强危机预防和控制危机防范失误数量本商场危机防范失误包括以下四类：a、 内部消防和治安检查不合格项b、 外部消防、公安、工商、质检、劳动安全 监查、物价检查不合格项（消防检查中，曾 向集团申报但未及时整改的设备不合格项除 外）C、因防范不力导致物业设备或设施损坏、 工伤住院、员工打架、公司物品丢失或盗窃、商户家具夜间被盗的事件d、火灾、工伤致残或死亡、殴打客户、资金 被盗的事件作为商场来说，其日常运营的绩效好坏，一方面体现在 客户价值和财务绩效 上，另一方

12、面体现在其 规范性和正常性 方面。尤其对于 连锁商场 而言，一般都具有一套完整的商场 运营管理标准化体系，而且这一体系是经过多年的经验积累 和分析提炼而得来的，经过每年的优化升级，一般来说其本 身的合理性和高效性能够得到保障。需要商场做到的，就是 按照标准执行。只有这样，才能维护统一的品牌形象、才能 实现连锁化发展、才能使各个门店严格受控。在经营管理标准化方面，主要体现两点： 日常工作的规范性、意外的预防和应对，只要商场运营规范，公司的先进 经验和方法就能够得到落实，其成效就能够在预期之内实 现，就能避免各自为政的局面发生， 这正是连锁的本质所在，也是连锁管控的难点所在。超越了地理区域的现场管

13、控范 围，连锁店往往有自我主导的冲动，基于“我更了解当地市 场”的不合理假设，实施自以为是的经营手段，也许会促进 短期的销售业绩，但是破坏了统一的品牌定位，甚至破坏了 企业长远的潜在利益。门店作为服务消费者的公共场所， 一般来说是人流比较密集的场所，同时也是 物业管理比较复杂的场所，这往往会 导致一些意想不到的事情发生。对于这种意外的事件，身处 一线的商场管理者，应当具有预防和处理突发事件的能力。 首先，商场应当积极预防可能发生的意外事件，尽量把发生 意外的诱发因素解决在 萌芽状态。其次，一旦发生危机事件， 应当及时采取正确的流程和方法来处理， 避免事态的进一步恶化。这一点，对于门店管理者的经

14、验要求非常高。当然， 门店管理者不能只依靠“通过实践来提高”，不能通过“经 历危机事件”来提高“危机处理能力”，而是应当 通过案例学习、实地分析，制定针对性的应急预案，提高危机预防和 应对的能力。4.学习创新工作重占八、kpi指标定义提高员人均每一次培训的总课时=培训时间x参训学员数工能力培训量。年度人均培训课时 =历次培训的课时之和素质课时本商场员工总人数（包括导购员）提高员工激励效果员工满意度本商场员工满意度调查平均得分（调查对象不包括导购员）避免关关键离职关键人才数量*关键岗位人员编制总数键人才人才量。关键岗位是指部门经理以上人员、 招商经流失流失理、楼面督导。率学习创新是一个系统化工程

15、， 它反映在企业的管理政策 改进、信息系统提升、知识提炼与分享、创新文化与机制、 等等。但是关键的创新还是来自于人员， 对于人员的培养、激励、留用与发展，则是学习创新的根本所在。零售业是一个劳动力密集型的行业， 商场的服务人员就是一线的员工，为了提高服务的品质和一致性，培训就显得 格外重要。事实上，连锁企业管控的一项非常重要的工作， 就是开展统一的培训和辅导，不但是基本业务技能的培训， 还包括管理提升阶梯式的系列培训 。培训对于被培训者是提 高的机会，对于培训者也是自我提高的最佳时机。因此，商 场对于员工的培训力度，是保障高效标准化运营的基础。对 于招商式商场来说，虽然导购员由商家聘用，但是其

16、导购行 为规范也要符合商场的统一规定，需要接受商场的一致训 练。而且，作为提供经营场所的商场，也理应向商户提供基 本的导购员培训，以提高他们的销售技能。商场的日常管理主要有 现场、物业、招商、客服等人员 组成，作为店长，其对下属员工的管理和激励效果，直接影 响着他们在一线的工作表现。管理者不但要发展业务，更要发展人员，通过服务于员工，让员工有能力、有意愿创造更 多的价值。作为衡量店长人员发展和业务发展能力的综合性 指标，员工满意度 不失为一个较为客观而全面的衡量指标。 通过从多个方面了解员工的满意度， 不但可以衡量管理者的成效，而且有助于发现不足、及时改进。招商式商场进入 连锁阶段 之后，人才

17、争夺战趋于白热 化，尤其是最近几年，连锁业蓬勃发展，而相关的管理人才 却捉襟见肘。因此，保留关键人才不外流，成为了连锁企业 首要考虑的问题。对于门店来说，每个部门的经理都是能够 独当一面的骨干人才，例如，招商经理、商场管理。对于商 场日常运营来说，每一个楼面的督导员也是未来具有培养潜 力的人员，因为他们每日在和商户、 导购员、消费者打交道， 处理各种各样的突发事件，积累丰富的经验，是一般岗位人 员难得的实践机会。因此， 楼面督导员 也是管理层重点培养 的对象。这些关键人才的流失率，从结果上直接反映了店长 的管理能力。上述四个维度的10项指标，衡量了店长的主要工作业 绩，也是商场经营管理的工作重点。当然，商场管理的工作 远不止于这些，还有很多工作需要店长的关注和努力。 但是，2/8原则告诉我们，抓住主要矛盾，就解决了 80%的问题。