多项目协同管理研究Word格式文档下载.docx

1、多个项目的管理，从项目策略到资源约束下的项目计划，项目之间合作关系超越个体项目的管理级别，需要从企业的整体出发进行协调管理，包括资源及进度等各方面的协同管理。多项目的协同管理就成为多项目管理中的一个重要的课题。目前，项目管理方面已经有了长足的发展，并取得丰硕的研究成果，但专注于多项目协同管理的研究还不是很多。本文以多项目协同为基础，主要论述多项目之间协同的产生和管理问题。首先通过对协同机理的分析，形成不同维度协同模型的模块，在此基础上建立多项目协同管理模型，接着分析了多项目协同的战略优选方式，战略优选是为了协同效应在企业中的应用而进行的组织行为，最后论述了企业如何在项目实施构成中实施协同。一、

2、多项目协同管理模型（一）多项目协同机理多项目管理是面向企业战略的，它可以将企业运营过程中的各项任务通过相互之间的相互作用构成一个个项目。反过来，企业针对其战略目标来选择项目;然后再对这些选定的项目，根据自身能力以及这些项目之间的相互关系，选择项目实施的顺序，最后再在具体的项目实施过程中进行协调以实现企业价值的最大化。多项目管理并不是将一些项目简单地放在一起实施，而是将具有一定的特征即相互作用而联结在一起的项目进行协同实施。也就是说多项目之间必须存在某种协同的形式，这是它们被集中到一起实施的根本。协同最常见的也是最简单的表述就是“1+12”，即各个部分集体协同作用所产生的效果超过各个部分单独作用

3、的效果之和。H伊戈尔安索夫（H. Igorre. Ansof）在公司战略一书提出了用投资收益率（ROI）的方法来分析。本文将借用这个概念联合价值增值来分析协同的效果。多项目协同管理首先要形成一个相互作用的多项目的系统，这个系统是为了实现企业的战略目标而建立的。这个系统集成了一些项目，它们对战略目标的实现都有贡献，并且相互作用，他们在一定程度上按照自己的生命周期运行，同时也受到其它项目的影响。多项目的系统是开放的，不仅仅表现为企业可以和外界发生资源、物质和信息的交换，还表现为企业可以与其所处环境中的其他企业发生更紧密的联系，即通过项目和其他企业发生合作协同关系。这种系统的构建只是为多项目之间的协

4、同提供了空间以及发生的可能。在项目的具体实施过程中，利用项目之间的相互关系、相互作用，进行项目之间的协同，使得多项目协同成为现实。这种相互作用和相互关系包括相似性，互补性和流动性。所谓相似性，就是在项目的管理实施过程中，具体的职能或者技术的具体要素存在相互之间可以通用和替代的效果;所谓互补性，就是各自之间基于自己的比较优势承担相应的责任，总体上形成一个完整的木桶，有利于资源的使用价值的提升;所谓流动性，与相似性有点相似，而具体要素的价值发挥作用只是在项目的生命周期的某一阶段，而其他阶段则没有价值。这些作用的利用实现了企业内部的自组织，使组织处于协同状态，最终实现企业的整体绩效的提升。这些内容具

5、体的可视结果就是：协同提升了企业的项目实施能力，提高了单个项目的效率。（二）多项目协同模型多项目协同模型首先是建立在协同理论的基础之上，其次还需要考虑到三方面的内容，即多项目协同功能模块、多项目协同的范式模块以及项目协同技术支持模块，下面本文将着重对前两个方面进行分析，然后建立多项目协同管理模型。1.多项目协同功能模块。多项目协同是通过企业的一些基本活动的功能进行协同，也就是说这个维度的协同体现在项目实施的具体过程中，是多项目协同的落脚点和具体的操作之处，而这些功能构成了企业的全部经营活动。表1列举了协同一些典型的功能的协同机制，以及潜在冲突。2.多项目协同范式模块多项目协同的范式模块主要有以

6、下三个方面：（1）项目与战略之间的协同。项目的选择要使项目的结果对企业的战略有贡献，要有助于企业战略的实现，也就是说每一个项目的运行都要推动企业的战略规划系统的发展，并且项目的结束会使系统的发展超过一个临界点，使得企业在战略规划上向前走了一步，有助于企业战略的实现。（2）项目与项目之间的协同。项目之间不是相互隔绝的，它们之间可以发生相互作用，项目的具体功能被分解后，会出现各种协同的机会。项目之间的协同就是引导项目之间的作用走向提高项目价值的方向。（3）企业内部项目与企业外部关联项目的协同。企业内部的项目系统是开放的，允许企业从企业外部寻求有助实施某一些项目的帮助，即与外部的关联项目协同。多项目

7、协同范式模块和协同功能模块是从不同的维度阐述多项目协同的，而将这些协同的类型结合起来就可以建立多项目协同管理模型，如图1所示：从这个模型可以看出，企业的多项目协同通过范式选择，即对协同操作的主体和对象的选择，形成协同关系的不同对象。无论是项目与项目之间的，项目与企业战略之间的，还是企业内部项目与外部项目的协同，都可以给企业项目实施带来帮助，这种协同关系的选择只是为了某一特定的目的。另一方面就是协同发生的具体环节和行为，这是企业在多个项目协同实施时所必须考虑的，因为这些功能是项目操作的具体功能，是协同的落脚点。企业的多项目协同可以通过此模型予以解释，而且此模型能够涵盖企业主要的协同行为。（三）多

8、项目协同效应分析1.多项目协同管理催生项目可行性。项目实施主体有时候需要某一特定的产品或者服务的内容来支撑自己的战略步骤的延续，而自身又不能直接通过市场交易来满足，或者通过自己实施一些特定的项目对自己的发展更加有益，这就会刺激它对项目的需求。然而企业自身的力量又不足以实现这些项目，或者成功实现实施这些项目所需要的投资单个企业主体不能够承担，或者单独不足以承担其中的风险。这样它就有必要与其他有共同目标的主体联合进行多项目协同管理，甚至不惜与自己的主要竞争对手协同。这是很常见的，尤其是在新产品开发方面，这甚至是那些规模庞大的跨国公司也要采取的。2.多项目协同可以降低成本。多个项目协同实施使得单个项

9、目本身作为一个子系统，通过相互作用形成一个更高层次的系统，而这个系统具有动态性，内部要素可以流动，那么就会实现规模经济、范围经济以及更加专业化的分工，这就会使得项目的实施成本下降。3.多项目协同可以提高价值。多项目协同时会产生一种协同价值，这是系统处于协同状态所具备的一种能力，它导致的结果就是多项目协同状态下产生的价值会超过单个项目的价值之和。多项目的协同所具有的效应不是表现为一成不变的，它有不同的表现形式，一种最基本的就是追求突破自己项目实施的能力的瓶颈，这是使得项目得以实施的基础。另外我们可以通过协同降低项目的成本或者增加价值，这就是通过不同的途径实现企业的价值增值，也就会提高项目的实施效

10、率。然而在大多数情况下，多项目协调实施时并不是单独地出现某一效应，它们会以不同的组合形式出现，这不仅丰富了协同的形式，还给与企业在多项目管理实施过程中中更多的选择空间。二、多项目协同管理的实现（一）多项目实现的基础工作多项目在实施过程中的协同表现为纵向的功能协同。功能协同要求我们首先要对项目进行具体的分析，以实现对项目的生命周期内的具体功能的识别。由于项目总是为了特定产品或者服务而产生的，因此面向可交付成果的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），是可以在这个方面发挥充分作用的，它是多项目协同管理实现的基础。利用WBS可以实现项目实施生命周期内的具体功能的识别

11、，可以作为后面组织协同的基础;同时它也是多项目实施过程中的协同控制基础。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。这些项目管理工作包括：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度。因此，从某种程度上讲，工作分解结构是项目管理的骨架。在工作分解结构的基础上，还有一些衍生的内容，就是如产品分解结构、组织分解结构和资源分解结构等等。这些将协同工作分解结构一起对项目生命周期的具体的功能作出识别，为多项目协同管理提供了充实的基础。（二）多项目协同的实现方法多项目协同行为首先发生在已经选择的相互作用的项目中，然后在识别项目具体功能内容的基

12、础上发生协同过程。1.基于互补性的协同实现。互补性协同首先表现为各个不同项目对资源需求层次是不同的，而多个项目协同实施时，就能够将资源的各个层次充分利用，这样使得资源的利用效率提升，而资源的使用情况在资源分解结构报告里面可以清楚地显示。互补性协同的另一个表现就是能力协同，工作分解结构最终会形成工作包，这是一系列用动词描述的内容，它能够反映出项目对企业能力的要求。无论企业处于的地位、竞争优势如何，总会存在能力的比较优势和比较弱势，相似于大卫的比较优势理论，各个企业在项目协同实施时使得各个企业专注于自己的比较优势，而将自己比较劣势的任务由协同方完成，这样会使得项目的效率提升。2.基于相关性的协同实

13、现。相关性协同包括相同和相似，即两个或多个项目在工作包、资源或者职能上面有相同的或者相似的集成实施。相同的集成实施会形成规模经济，而相似的集成实施会形成范围经济，而职能的相关性可以将项目更加紧密的联系在一起，并有利于信息的传递，这些都是可以提高效率的。3.基于流动性的协同实现。在单项目管理中对于资源是排它的独占使用，而到了多项目协同管理时期各项资源则是被集成地共享使用。实践证明，项目的实施过程中，项目的各种设施都处于非满负荷运作，它们存在着闲置，这就会出现无形折旧，是一种资源的损失。而多项目的协同管理使得各个项目可以对它形成使用，有效地避免这种损失。（三）多项目协同实现的步骤1.多项目的任务对

14、象的整合。每一个项目都是由任务集构成，任务集的完成意味着项目的完成。任务之间可能存在层次性，上一个层次的项目的完成，是以下一个层次项目的完成为基础。前面的WBS已经将单个项目的任务集形成报告，现在要做的就是将项目作协同的多项目系统作为一个新的系统，然后依据已经存在的报告进行协同编制，以使各个独立的项目任务集形成大系统的新的任务集。任务的集成，会导致相应的资源分解结构发生相应的变化。2.多项目的资源对象的识别。一定要对项目的所有资源进行陈列，如果有遗漏，就会使相应协同方产生额外收益。对项目资源的陈列主要有三个方面：材料资源、设备资源、人力资源。不同的资源在定义的时候所反映的重点不同。3.多项目协

15、同的调度。通过多项目协同的调度，可以实现协同的契合。本文认为主要的调度过程有两个：依据任务平衡资源，依据资源调度任务。（1）通过WBS和多项目任务对象整合，就会形成各个项目初始的网络计划图，以及协同系统的协同实施的网络计划图。这样就能通过计算求得各个项目的时间参数，那么资源平衡的目标就是通过不断对初始网络计划图上非关键路线上的作业进行调整，尽量使单位时间内所有项目的总资源消耗方差最小。这个追求受限于资源是可以获得的，总体协同时任务集的任务完成要能够满足单个项目的最早开始时间和最后完成时间。（2）资源约束下的多项目调度问题是一类重要的问题，资源对象识别时已经将多项目的资源陈列成清单了，使得这一方

16、法有了可行的基础。该方法要求在满足项目内部各任务的时序约束和所有项目的资源约束的同时，优化所有项目任务的进度安排以实现项目总工期的最小化。由于多项目调度问题的复杂性，目前文献中提出的一些多项目调度算法，多数是基于任务优先权的启发式算法，这些算法快速简便，但它们的效果取决于项目的性质。这两种方法都有各自的比较优势，因此本文认为通过两种方法进行调度，形成调度结构然后再总体比较调度的结果优劣以决定选择方案。三、结语综上所述，本文主要对多项目协同管理作出了一系列的理论探讨，对多项目协同管理的协同机理进行了分析，构建了多项目协同管理模型，同时阐述了多项目协同的价值所在，即协同效应。接着研究了多项目协同的实现途径，首先通过WBS来分析多项目协同的基础工作，识别项目具体功能的协同机会，然后提出了不同的协同方式：互补性协同、相关性协同、流动性协同，进而阐述了实现多项目协同的调度安排方法：以一定的进度要求实现资源平衡方法，一定资源限制下的项目进度的调度。多项目协同管理从以前的项目管理适应社会需求而衍生，从现在的零散的研究终将走向系统的研究，希望本文有所贡献。