酒店集团财务管理概论.docx

1、酒店集团财务管理概论酒店集团财务管理概论近几年，我国酒店业在规模、技术水平上得到快速的提高，但过度分散的产业结构已严重限制了产业发展。由于产业利润空间狭小。绩优企业的创新、发展受到限制，进而影响产业的可持续发展，故此，发展酒店集团，提高产业集中度，通过适度垄断来降低过度竞争成为必然趋势。国际上，现代酒店集团诞生于20世纪40年代末的欧美国家。由希尔顿和喜来登饭店集团公司开始。我国酒店集团产生于20世纪70年代末，1982年，香港半岛集团正式管理北京建国饭店，在中国开创了酒店集团化的管理模式。二十多年来，我国酒店集团经历了一个从无到有、从小到大艰苦的创始、模仿、思索、整合过程，在数量与质量上均产

2、生了质的飞跃。在全球酒店集团300强中，凯莱、锦江、京旅等国产集团开始榜上有名。伴随着国际酒店集团的进入与发展而逐渐发展壮大，我国形成了包括拥有并管理酒店、特许经营、管理合同、租赁、战略联盟等多种形式的本土化酒店集团。 第一节 酒店集团财务管理的特征与体制 一、酒店集团的含义及特征(一)酒店集团的含义企业集团这一概念是在二战后，首先在日本提出并推广流行。我国理论界与实务界对企业集团的界定随着人们对企业集团的认识在不断发展。现代意义上的企业集团以一个实力(资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力)雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企

3、业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。我们可以看到，现代意义上的企业集团是以产权关系的建立来规范企业集团间的关系和内涵。企业集团组建与管理的宗旨是最大限度的发挥集团的资源一体化整合优势与协同管理优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，同时，这也是甄别形式上的企业集团与本质上的企业集团的基本标准。20世纪90年代以后，中国酒店业经历了由单体经营向集团化经营的转化。中国的酒店业在规模、技术水平上得到快速的提高，但过度分散的产业结构已严重限制了产业的发展，由于产业利润空间狭小，

4、绩优企业的创新、发展受到限制，进而影响产业的可持续发展，故此，发展酒店集团，提高产业集中度，通过适度垄断来降低过度竞争成为必然趋势。酒店集团是指在酒店业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多酒店组织共同组成的经济联合体。酒店集团化的管理模式，在统一管理方式、统一广告宣传、统一销售网络、统一人力资源配置、统一采购等方面有明显的优势。目前，我国酒店集团(管理公司)已达100多家，连锁管理酒店700余家。其中，已有8家酒店集团(管理公司)的连锁规模可以进入全球酒店集团300强的行列。酒店集团形成的根本源自市场与企业彼此间的替代机制以及由此而带来的交易内部化效

5、应，源自于为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息共享效应以及由此产生的更大的整体竞争优势。酒店集团化经营的优势主要体现在以下几个方面：通过规模经营聚合资源优势，来实现规模经济；通过品牌延伸、产品线延伸及多角化经营，来实现范围经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用，来获得经营曲线效益；通过纵向一体化，实现酒店交易成本的降低；通过品牌忠诚建立，获得顾客终身价值，进而赢得市场优势。 (二)酒店集团的特点酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制，是在市场经济高度发达、股份制经济日益成熟的条件下产生和发展起来的。酒店集团内部有着集权与

6、分权相结合、统一协调的生产经营决策体系，其中，母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。1以产权关系为纽带，以母公司为主体。酒店集团的母子公司以股权、产权为纽带，以母公司为主体，形成了一个有机整体。维持酒店集团形成与发展的主要链条是资本及其所体现的产权关系。2由多个独立法人组成。酒店集团本身不是法人，也不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资格及相应的民事权利。分公司与管理事业部不是法人，作为母公司直属的管理部门和组织存在的。酒店集团本身也不是一个法人。3具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分

7、层的组织结构，按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。 (三)酒店集团化的经营运作方式由分散走向集中，是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。但是，中国酒店集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是依赖甚至屈从于行政的捏合和强制。由此，许多中国酒店集团存在的普遍性问题就是管理的不规范、母公司与子公司等成员企业间契约关系的非完整性以及彼此对集团整体发展战略结构缺乏共同的认知等。目前，我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型：1以模仿外国酒店联合体模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团、中

8、国饭店联谊集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合，在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上，相互介绍客源，交流经验，促销品牌。2模仿外国投资管理模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司、中远酒店物业管理有限公司和中国银行的东方酒店管理有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。3以模仿外国委托管理模式为主的酒店管理公司。如上海锦江集团创建的锦江饭店管理公司、广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店，并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。

9、 二、酒店集团财务管理的特征财务管理是酒店集团经营管理的中心环节，建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度，是完善企业内部经营机制的客观要求，也是建立现代企业制度的有力保障。由于酒店集团是一个以某一主体为核心的，多个经营单位组成的企业联合体，这就决定了酒店集团的财务管理不同于一般的单一组织的财务管理。其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。这种财务特征源于其组织结构的多级法人制。基于酒店集团组织结构背景，以总部为主导的酒店集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理客体、财务管理方式等方面体现出如下基本特征： (一)酒店集团财务管理主体及其特征由于集团的母公司、子公司

10、以及其他成员，除了分公司，都是独立的法人，因此，它们都具有独立的经营自主权和理财自主权。这种法人权利与地位的独立性，决定了酒店集团的财务管理主体不可能只有一个，而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。需要指出的是，子公司等各成员企业财务管理主体地位的确认，并非意味着它们就可以脱离母公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财。 (二)酒店集团财务管理目标及其特征在财务管理目标上，酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。酒店集团财务管理目标的这种特点源于其财务主体的多级复合结构。每个成员企业法人权利地位及其理财主体的彼此独立性，使得各成

11、员企业在经营理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。另外，遵循集团组建的宗旨，即谋求一体化整合效应与管理协同效应，实现集团整体利益的最大化，总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策，规范各成员企业的理财行为，协调相互间的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题，制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行，最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。因此，酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时，又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

12、 (三)酒店集团财务管理客体及其特征酒店集团财务管理客体也叫财务管理对象。一般意义而言，财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团的财务管理对象也是如此，体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。 (四)酒店集团财务管理方式及其特征酒店集团在财务管理方式上，实行严格的全面预算制度管理方式。这体现了在现代企业制度下，酒店集团管理日趋科学化的标志及其发展趋势。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境，如何协调处理各方面的利益关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重

13、组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性，成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的，酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。 三、酒店集团财务管理的模式目前，国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权权限集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。两种体制的分歧就在于管理权限的归属，及权力的集中或分散，以及分散程度问题上。集权管理是指

14、把经营权(包括财权)，特别是决策权集中在集团高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。通常规模较小，业务较简单的集团，其内部组织结构为U型，多采用集权的财务管理模式。集权模式的财务管理体制主要是直线职能制结构，机构简单，有利于迅速果断的作出决策，有利于纵向沟通和指挥。但是，同时也压抑了下级的积极主动性，不利于横向沟通，决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。分权制主要使用于H型企业集团组织或资本经营型的企业集团。H型企业集团是一种几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。20世纪70年代后，U型组织

15、逐渐被M型结构所替代。M型结构的企业集团是以事业部制为特征，在集团母公司下面设立若干个自主运营业务部门-事业部。这种组织结构是U型和M型两种结构发展、演变的产物，是一种分权和集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。在财务管理的模式上，酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施，但是，无论集权还是分权，都不是绝对的。从本质上说，权的集中与分散，关键在于权的界限及其所体现的层次结构特征。 我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则：1有明晰的产权关系。也就是母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰

16、的产权是每一个酒店存在的先决条件，也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。由于母子公司具有各自独立的法人资格，并没有因为构成酒店集团而有所改变，因此，母子公司有着各自独立的责任，而且母公司以其出资额为限对子公司承担责任。2充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此要求：从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以制度或法治管理代替个人的行为管理，保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动

17、，明确股东大会、董事会、经营者(包括子公司经营者)、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容与管理体系等。3适应集团不同的组织结构。在直线职能制(U型)组织结构下，财务管理必须体现集权管理思想，强化财务部门的管理职能，配合集团整体的集权管理体制。在事业部制(M型)组织结构的酒店集团里，分权是财务管理的主要特征。4适应企业集团不同的发展阶段。在企业集团的不同发展阶段，采取的财务管理体制可以有所改变。在初始阶段，由于一切都没有进入正轨，企业集团不管是从自身能力还是从企业规模，以及市场占有都会倾向于采用集权管理的模式。随着集团规模的不断扩大与日趋成熟，基于管理总部的管理战略已得

18、到各成员企业的认同，分权的趋势就随之产生。此时，企业集团通常体现为在集团总部统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理。就国内外酒店集团管理体制的总体结构来看，大都趋向于财务上趋于一体化的集权体制，同时糅合着适当的分权。阿尔弗来德斯隆在就任通用汽车公司总裁的期间，与他的财务主管布朗宣称，良好管理制度应该是集权和分权(分散经营)二者之间的协调，或者是具有集权控制的分权。利用分权可以使人们的创造力、责任心得到发展，决策更接近实际也更加灵活。利用集权和分权的相互协调，可以获得经营效率。在我们国家，由于我们的酒店集团化发展还处于初级阶段，财务管理模式趋于集权化，需要通过集权方式促使酒店集团运行从无序

19、逐步走向有序。当然，它不是绝对的集权，而是在集权的基础上加以适当的分权。一方面强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，充分发挥母公司财务资源上的聚合优势，并通过现代化的管理方法体系(如集，团财务预算控制)推动母公司财务战略的有效实施；另一方面在母公司财务战略、财务政策的基本框架下，强化对子公司的分权，并配之以明确的责任与利益，从而激发子公司理财的积极性；三是通过健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监控与考核，确保子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹高效率的秩序化运行等等。 第二节 酒店集团业绩考核 一、酒店集团业绩考核的概念和要素

20、业绩考核是对企业经营业绩以及管理者的管理绩效进行全面而系统的分析与评定，旨在通过评价找出经营绩效中增加企业价值的关键变量，并据此对管理者进行计酬。一般认为业绩考核系统分为七大要素：考核主体、考核客体、考核目标、考核原则、考核指标、考核标准、业绩报告。下面分别加以说明： 1业绩考核主体。业绩考核主体是进行考核的一方，可以是企业的所有者、企业内部管理者，也可以是相关利益主体、政府部门等。 2业绩考核客体。业绩考核的客体，即业绩考核对象，针对什么进行考核。客体由业绩考核主体根据需要确定。可以是企业、内部管理者或员工。传统的企业经营业绩考核对象包括成本中心、利润中心、投资中心。现代业绩考核的对象对此有

21、所改变，不再是按照责任划分的各个责任中心，而是预算单位，或者战略经营单位。这些战略经营单位的划分可以以行业、产品或地区为标准。不同的业绩考核客体具有不同的特点，针对不同的客体，需要设计不同的业绩考核指标体系。 3业绩考核目标。业绩考核系统的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。业绩考核目标是业绩考核系统的中枢，没有明确的目标，整个业绩考核系统将处于混乱状态。业绩考核系统是集团决策支持系统的一个子系统，业绩考核系统的总目标当然是做好决策支持，辅助集团决策的决定，为实现集团和战略而服务。首先，需要将集团的目标和战略转化为一系列业绩考核的具体指标及标准，并且在企业内部贯彻

22、实施；在集团经营一定期间之后，将经营结果与业绩考核相对比，进行客观公正的考核，并以考核结果作为薪酬依据，实行激励，从而最终实现集团的目标。 4业绩考核原则。业绩考核的原则是业绩考核体系设计时必须遵循的原则。通常包括以下一些内容：(1)目标一致性原则。即业绩考核指标必须与企业目标一致或正相关。企业目标从财务管理角度可以体现为企业价值最大化或者股东财富最大化。业绩考核本质上是企业内部的一种制度安排，是为了实现企业目标而服务的。因此，业绩考核体系必须能够激励或引导业绩评价客体作出与企业目标相符的行为和决策，从而实现企业价值最大化或股东财富最大化目标。(2)战略符合性原则。企业的业绩考核体系要为企业战

23、略管理服务。因此，业绩考核体系的设计需要从战略管理的角度出发，以长期发展的眼光来看待业绩考核。体现为在设计业绩考核体系时要求：注重财务指标与非财务指标间的平衡。在设计业绩考核体系的时候，需要将财务指标和非财务指标相结合，并注重两者的平衡。财务指标是一种结果指标，通过企业的利润、收入、投资报酬率、剩余收益、财务比率等一系列指标反映企业的经营结果，但是单纯靠财务指标不能全面评价企业的经营业绩。比如，财务指标无法直接反映市场与客户的变化，无法反映客户的满意程度，而这些非财务指标对衡量企业的经营业绩同样非常重要，因此需要在财务指标的基础上加上非财务指标的配合。注重盈利性指标与流动性指标、结果性指标与过

24、程性指标间的均衡。在用财务指标进行业绩考核的时候，在注重盈利性的同时，不要忘记资产的质量和流动性。比如，从财务角度看，如账面有较多的利润，这表明盈利较大。但是，这些利润并不一定构成实际的支付能力。可能其中企业的销售收入有大部分是以应收账款的形式存在。过去的业绩考核只注重对事后的考核，忽略了事前和事中的控制。因此，在设计业绩考核体系的时候，要注意到业绩考核不仅仅是在一段经营结束之后的考核，而且是不断进行的不定期的考核，以及时发现问题，及时纠正，促使评价客体向着实现集团目标，提高集团业绩的方向努力。反映长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的关系。业绩考核系统在制订的时候需要兼顾长期利益与短期利益

25、、整体利益与局部利益。传统的财务考核指标只强调短期利益，需要加人强调企业长期利益的指标作为补充。比如，平衡计分卡中的学习与成长指标，这样才能使业绩考核体系更好地为实现企业战略目标服务。在衡量企业过去财务成果的同时，注重未来价值的创造。酒店集团是由众多酒店组织构成的联合体，在各自的经营过程中，不可避免会出现在具体经营目标上的不一致。比如，某一酒店的经营业绩很好，但是却不符合集团的战略目标，这个时候该如何进行评价呢?要想解决这个问题，业绩考核系统就需要达到使各集团成员的目标符合集团总体目标的目的，保证各集团成员以集团总体目标作为自己的行动目标。可控性原则。由于集团的组织采取集权或分权的不同模式，管

26、理环境有所不同，进行业绩考核的时候要针对在控制权限内的事情进行考核，也就是要尽可能少地受其他部门或个人行为的影响，这一原则实际上类似于成本控制中的可控性原则。可控与不可控不是绝对的、一成不变的，而是相对的，在周围环境发生变化的时候，控制范围会发生变化。公正与公平原则。业绩考核必须做到公正与公平。业绩考核行为本身是主观的，但必须以客观的实施为依据，只有真正做到公正与公平，才能实施对业绩考核客体的激励，保证业绩考核客体按照集团目标行动。 5业绩考核指标。业绩考核指标需要根据考核客体和业绩考核目标，根据相关的考核原则进行选择。业绩考核指标包括财务指标和非财务指标。比如，销售收人、销售利润率、现金流量

27、就是财务指标，它们是以财务报告所提供的资料为基础进行加工、计算、扩展、延伸的；而产品质量、售后服务水平、市场占有率就属于非财务指标。酒店集团一些有代表性意义的财务指标和非财务指标可列举如下： 业绩考核指标中，财务考核指标主要包括三个方面，即盈利性指标、运营性指标和偿债指标。企业的基本目标是生存、盈利和发展。没有盈利，就没有存在下去的意义。因此，在对企业经营业绩考核的时候，企业盈利能力是考核的一个重点。盈利性指标正是用于衡量企业的盈利能力的，根据不同的衡量基础，可以以利润为基础、以现金为基础或者以市价为基础。营运性指标主要通过考核现有资产的营运能力来衡量企业管理资产的效率。主要包括资产、流动资产

28、的使用效率指标。这些指标反映了在现有资产规模条件下，企业通过合理有效的使用和管理后的资产利用效率。企业最基本的目标是生存，为了继续维持下去，企业首先要能够做到以收抵支，不会出现到期无法偿债的危机。如果保证不了生存，那就更谈不上获利和发展。因此，要对企业的偿债能力进行考核。非财务指标关注的是企业未来的长期稳定发展，即战略性和成长性。从非财务的角度进行业绩考核主要包括三个方面，即分别从顾客、内部业务流程、学习与增长角度来考核企业经营业绩。从顾客角度进行考核，关键在于产品或服务的质量是否能够使顾客满意，维持住顾客。这就需要及时了解顾客的需求，使其不断得到满足，这样才能获得持续增长的收益。为了在事前和

29、事中提前预防以及及时发现问题，就需要对企业内部业务流程进行考核。这是企业改善其经营业绩的重点。许多新的管理思想应运而生，如适时生产制(Jrl)、全面质量管理(TQM)、作业成本管理(ABM)等。内部业务流程按照内部价值链划分为三个过程，创新、经营和售后服务。创新表现为，根据客户需要，确立和培育新市场、新客户，开发新产品和服务。只有不断创新，才能为企业带来源源不断的收益。传统的业绩考核过分强调成本的降低，忽视了时间和质量，需要将返工率、废品率和对顾客需求时间等加入考核指标体系中。售后服务可以用公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。学习与增长的角度是从以人为本

30、的思想出发，通过对员工忠诚度、员工满意度、员工参与度的考核，来衡量企业的业绩。员工要爱岗敬业，要不断学习，激发员工的积极性、主动性和参与意识，才能够为企业作出更大的贡献。财务指标最大优点在于其可以量化，便于操作，但是译纯的财务指标不能全面反映企业的经营业绩。并且，财务指标基于对历史财务报表数的加工、扩展，强调短期利益，不能在事前防范或在事中及时发现问题，缺乏对未来发展的预测，而且容易引发经营者的短期行为。非财务指标的确定具有较大的随意性，且不易量化，在使用的时候不如财务指标更具有可操作性。两者的区别如下表所示。因此，财务指标和非财务指标要结合使用。不论采用哪些业绩考核指标，都应该能够反映关键成

31、功因素、体现集团战略的重点、具有可预测性和可计量性，还要有与预算的一致性，以及与竞争对手的可比性等特征。一旦某个指标被选作业绩考核的依据，对评价客体来说该指标将成为它们努力的目标，影响它们的行为。因此，设计业绩考核体系的时候一定要注意，考核指标的选择必须与业绩考核的客体相适应。同时，由于企业的生命周期分为创立、发展、成熟、衰落四个阶段，在不同的发展阶段，由于市场情况、经营风险以及现金流量等等都不相同，因此，针对企业的不同发展阶段，业绩考核指标也是不同的。对于不同的行业，同样的业绩指标所代表的含义也可能不完全相同，关注的焦点也有很大的区别，因此，对于不同的行业，业绩考核指标的选择也各有不同。 6

32、业绩考核标准。业绩考核标准是业绩考核的前提，即对业绩考核客体进行考核的标准和依据。业绩考核标准分为企业内部标准与外部市场标准。内部标准，如年度财务目标、财务预算、企业历史数据等，是指由企业内部制定的预期目标与标准。外部市场标准是指由市场整体决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数等。对于酒店集团而言，需要区分不同的集团类型来选择其内部标杆或外部标杆。对于内部子公司间存在较大业务关联的集团，其总部的目标设定要参照外部市场及行业平均收益水平；而其内部各业务关联的子公司，则可以采用内部化标准，如对财务业绩可以财务预算为依据来考核其管理业绩。对于业务关联不大，甚至是资本型的控股集团公司，则可直接用外部市场标准或行业先进标准来考核管理者的业绩，从而做到完全客观与公正。从业绩内容来看，可分为财务业绩标杆和非财务业绩标杆。财务业绩标杆具有综合性，可以作为中层管理者或责任中心管理者管理业绩考核的主要依据。而非财务业绩标杆具有作业性和单项性，如顾客满意度、竞争性价格、发货差错率等，是企业内部作业标准，是对低层管理者和员工考核的主要