美特斯邦威存货管理案例.docx

1、美特斯邦威存货管理案例美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信

2、息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将

3、自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装

4、市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。上市之后的美邦在不断升级品牌的同时，也在积极拓展直营店的建设，较上市之前，直营店的数量增长了一倍以上，截至2012年底，美邦总资产达到70多亿，存货资产占20多亿，实现营业收入95亿，在全国拥有直营店和加盟店共计5220家，其中加

5、盟店3914家，直营店1306家，加盟店占销售渠道75%，仍是销售渠道中的大头。而随着美邦上市，发展规模逐年壮大，盲目追求拓展的战略也产生了消化不良的后果，一直被忽略的存货管理问题浮出水面，特别是针对加盟商方面的存货管理问题受到业外内广泛关注。1.2存货管理案例描述1.2.1不合理存货增长目标的制定2008年美特斯邦威上市前夕，内部管理层根据品牌创始人周成建的意见制定了上市后的发展计划，参与该计划制定的一位内部高管对计划中目标存货增长量抱有质疑，于是向周成建本人提出修改方案，建议增长率应根据市场状况随机更变，而目前应控制在5%左右，认为目标增长量是不合理的，但是周成建的战略核心是公司要走规模扩

6、张的道路，需要储备更多的存货一方面支持销量的增长，一方面实现规模经济，当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸他”，另外一名美邦内部员工如是描述了当时的那一幕，而那名高管不久之后离开了公司。2008年8月美邦上市，接着根据周成建原定计划推出新的加盟合约条款，经营合同中规定三年的加盟年限，每一年的订货量要有25%的指标增长，结果2009年年末时，在那名建议控制存货的高管离开一年后，美邦的存货量就增长了接近40%。但周成建依旧没有意识到存货管理问题的重要性，2010年美邦大力拓展网络销售渠道，在线上专供品牌AMPM成立之初，网站渠道还没有完全布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品，最终市场销售

7、情况反应了美邦供过于求，积压了大批新产品；同年，受暖冬季节影响，服装行业秋冬市场需求紧缩，在毫无防备之下，美邦对市场的过度乐观，造成当年生产严重过剩。1.2.2向加盟商强制转移存货压力2011年年底，黑龙江、石家庄、大连、青岛等地的美邦加盟商压力巨大，秋冬装压得最厉害，北区几十名加盟商一同联名向美邦总部递了一份关于压货的意见书，要求美邦降低订货硬性指标，要求要么放宽退换货的政策，要么对积压的货品给予一定比例的补贴，但结果不了了之。周成建也并非完全不重视与加盟商之间的合作，也深知下游销售渠道的存货压力，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，然而这一尝试带来的后果即是美邦当季的业

8、绩明显下降，在此之后，美邦为保全自身利益，又重新恢复了对加盟商订货指标的硬性规定，而且态度也更加强硬，“不同意的话就不要做了！”加盟商对此只能表示无奈。1.2.3新旧货周转低效时至2012年6月，大连市中心某美邦加盟门店里，往年的旧款冬装、夏装正打7折，但无人问津。在马路对面不远的一家美邦直营店里，店员比顾客还多，一楼播着周杰伦的稻花香，二楼播着更吵闹的rock，音乐在空荡的店堂中回荡，可以看到该直营店的部分旧款已打到5折以下，其他买一赠一等优惠力度也很大，但是，“顾客在门外看店里面都是以前的旧款，都不爱进来。”一名店员对自家的存货周转情况很是担忧。压力之下，董事长周成建大骂高管“三蛋一不”，

9、即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。而为消化库存，加速旧货周转，2012年美邦全国各地的直营店大打促销战，但效果甚微，除此之外，美邦采取的措施就是继续向加盟商制定硬性订货指标，试图将库存压力转移到加盟商身上，结果当年的加盟收入也并不理想。而为保障股市融资，周成建走了另一种极端，已被多名核心知情人士证实，美邦2012年上半年财务报表消化8亿库存的数据确实有人为调节之嫌。与此同时，美邦还发生了大规模人事变动，40名核心人士离职，直接导火索正是美邦以激进方式处理库存危机。结果于2012年10月15日，美特斯邦威受媒体披露陷入库存高压的影响，股市停牌一天，至此，美邦的存货管理问题受到了业内外的广泛关注。2

10、案例分析2.2美特斯邦威存货管理存在的问题2.2.1存货积压案例描述中提到，美邦在上市之初制定了公司发展策略，核心思想是按照创始人周成建的意思，储备更多的货品来保障销量的增长，但该策略忽略了合理存货量的问题，没有顾及存货积压的可能性和后果的严重性。下表列举了美邦上市以来的存货资产，以及历年期末时的存货增长情况，并与同行业里与美邦经营形式、规模大小最为接近，同为上市公司的森马服饰作了比较。从表中我们可以看到，美邦上市后的第二年，存货较2008年增长了35.83%，同年森马仅增长7%，这与案例中提及的美邦上市后开展的扩张经营战略有直接关系。在公司概况中已介绍美邦实行复合型销售渠道，在公司创立之初，

11、主要靠加盟商渠道销售迅速发展壮大，而在成功上市之后，美邦加大了直营店的建设，在全国各大主要城市铺设直营旗舰店，直营店的数目翻倍增长，这是存货增长的一方面原因。另外在加盟商方面，为保证预计的存货增长率，美邦修改了与加盟商的合作政策，与部分加盟商签订为期三年的经营合同，合同规定订货量每年有25%的增长，否则，例如退换货这样的优惠政策将没有资格得到，在这种硬性指标规定下，加盟商纷纷增加订货量，而美邦为保证能够向全国各地的直营店和加盟商及时、正常的供货，防止缺货、断货现象发生，在加盟商和直营店订货量之和的基础上，制定增加一定比例的存货计划生产量，按照案例中所述，周成建愿意储备更多的存货量来保持销量的增

12、长，据此断定这个比例不会小。然而一旦加盟商存货消化情况不理想，市场需求减小，加盟商会应市场需求不再追加订单，这种情况很容易造成存货积压的后果，我们从表格中可以直观，2010年受暖冬季节影响，秋冬服饰销售受到影响，年末时美邦存货较前一年增长了182.53%，同年森马增长幅度也较大，但没有美邦那么异常。关于美邦的存货积压，据2012年年报显示，美邦总资产为70亿，存货占比28%，森马总资产为93亿，存货占比11%，比较来看美邦存货资产显然处于高位运行中。从表2-1中也可看出，美邦从2010年开始积压了大量存货，截至2012年期末时，美邦存货量虽然较2011年减少了21%，但仍高于森马85%，接近一

13、倍的存货量，显然，美邦持有的存货已经超过了安全存货量，而那些多余的存货势必占用了大量仓储费用，机会成本增加，存货还会不断贬值，也就是说存货成本在不断增加，这完全不符合存货管理应当达到的目标。2.2.2存货周转天数过长在案例描述中提到，美邦2010年生产的秋冬服装受当年季节变化影响，出现了严重的供过于求的情况，直至2012年6月夏季的时候，某些地区的直营店和加盟店里还在为清理当年积存的旧款大打促销战，但是效果据店员反应不尽人意。表2-2中列举了美邦和森马的存货周转天数和周转率，2008年美邦刚上市时，同森马都处于行业正常水平，甚至美邦当年比森马的存货周转更快，但从2010年开始，美邦存货周转天数

14、大幅度上升，存货周转率较2008年慢了接近一倍，而同时期森马服饰仍保持了正常的周转率，直至2012年美邦大力清减库存，存货周转率才出现了好转，但与森马相比已经拉开了很大的差距。而美邦存货周转变慢意味着资金运转的不灵，直接体现在营业收入、毛利率等出现下跌。经实地调查，就沈阳地区规模较大的三家直营店来看，店子一年到头有专门的折扣销售区，就占地面积而言，不亚于新品销售区，有的商品折扣额低至原价的五折以内，多为陈年旧货，而这种打折促销的方式，在提高销售量，加快存货周转的同时，也严重削弱了美邦的毛利率。从上图中我们可以看到，美邦直营店的毛利率从2010年开始呈下降趋势，加盟业务毛利率没有太明显的变化，而

15、直营业务毛利率并不比加盟业务高出多少，据查，加盟商进货价一般在吊牌价的六折左右，可想而知，美邦为消减库存，直营店的折扣力度是相当大的，可见，美邦存货管理问题已经影响到了企业的盈利能力，如果不进一步采取有效措施改善存货管理，美邦未来的发展势必会受到更大影响。2.2.3对存货缺乏供应链管理如前文案例事件描述，自2008年上市之后美邦为扩张经营规模，与大多数加盟店签订了为期三年的加盟合同，对年度订货金额有一定比例的硬性要求，如果达不到该要求下的订货指标，那么美邦将相应降低对加盟店的进货折扣、广告宣传、促销支持、助销物料等方面的扶持。美邦与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共

16、同促进销售，这一行为违背了供应链存货管理的思想，美邦与下游加盟商之间的关系缺乏协作性。美邦2012年年报中有相关数据表明，美邦直营店一块的营业收入实现8%的增长率，而加盟店这一块的收入却出现了14%的负增长，可见美邦忽视加盟商利益的存货管理理念，已经给加盟商这一销售渠道带来了较为严重的影响，尽管加盟店的数目还在逐年增长，但是双方的合作质量却令人堪忧。2.3美特斯邦威存货管理问题原因分析2.3.1存货管理模式的制约美邦采用的是典型的复合型销售渠道，较加盟商而言，美邦直营店的存货管理要容易操控，公司以先进的计算机技术为依托，能有效地掌握存货由生产到销售出去这一过程里的所有动态。但从上文案例描述中可

17、以看出，美邦对加盟商采取的存货管理方式却利己又缺乏远见，将存货压力转移给加盟商承担，实际上只是把存货堵塞在销售渠道中，并没有从根本上解决存货管理问题。美邦为适应服装市场需求，使自己的服装更具有竞争力，一直在效仿国际快时尚品牌Zara的存货管理经验，加强了存货的供应链管理，为上下游节点企业，包括加盟商在内，提供了先进的IT信息系统，为管理库存提供了一定便捷。美邦服饰也是国内少有的几家尝试协同式存货管理理念的服装企业之一，但是，问题在于美邦的协同式存货管理在整条供应链上实施得非常不透彻。如图所示，在美邦存货管理的供应链上，加盟商同直营店一样处在直接面对消费者的最终销售环节上，美邦理应将加盟商的存货

18、，即将销售渠道内未变现的存货，看做存货管理体系整体中的一部分，与加盟商建立合作、共赢的信念。按照供应链存货管理思想的要求，在相互信任、长期发展和互惠互利基础上进行信息共享，展开合作，这根本上需要供应链上的每个参与方相互支持，配合和协调，在实现整体利益最大化的同时，每一个参与者也从中获得更大的利益。然而，美邦按照行业经营管理的经验，对加盟商这一块的存货管理采用的是传统的订货会模式，该存货管理模式实际上制约了美邦供应链存货管理的发展需要，主要存在四个弊端：（1）弱化供应链核心企业美邦与加盟商之间的协作关系。订货会这种存货管理模式下，美邦与加盟商之间仅仅是一纸合约的关系，美邦并不注重这种合作机制下的

19、沟通，存货管理的着重点仅放在将产品出售给下游加盟商，恨不得多压货，供应链终端市场销售环节同核心企业之间的联系缺乏协同性，美邦对加盟商的态度过于强硬，这非常不利于美邦的长期发展。（2）缺乏共赢理念。如案例所述，美邦为削减累积的高库存，谋求企业自身利益，忽视多方利益的兼顾，将库存压力转移给加盟商。尽管加盟商自己的库存压力也不小，但只能依照规定，完成美邦的订货指标。本节选取辽宁某一县级城市的美邦加盟店进行实地调研，该加盟店所在城市挨近辽宁省会沈阳，沈阳美邦直营店的销售经营情况较易影响到该加盟店的销售，表现在，该加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%，一个商铺的

20、租金要占到成本的15%，加上7%至8%的人员成本，当该加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了，而美邦直营店实施的打折促销力度非常大，加盟商根本无力对抗直营店大规模的促销活动，也就是说，同一品牌不同的销售渠道却形成了恶性竞争。从表2-3中我们可以看到，该加盟商营业状况自2010年开始走下坡趋势，店主自己介绍说，2006年加盟美邦后当年即收回成本，2007年加盟店实现的利润是开店历年中最丰厚的一年，2008年美邦上市后，对加盟商的进货政策有所改变，要求加盟商每年要有25%的增长。而如果不满这种强制性规定，取消特许13经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流，该加盟商因为市场预期良好，也看

21、好美邦的发展前景，2008年与美邦续签了加盟合约，而第二年经营状况就开始发生转变。但是在市场出现消费需求不足的情况下，加盟商也只能依照合约超市场需求进货，店里的库存量从表中可以很明显看出呈现逐年累积的状态，收入则呈降低的趋势，而加盟商出于经营压力，在2011年换了一个较小的店面，收缩了自己的销售规模。（3）存货销售预测准确性差。订货会形式的存货管理，决定存货生产计划的主动权掌握在大量加盟代理商手中，在订货会上，美邦展示设计的服装款式，然后由加盟商来决定生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少，加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，这实际上就形成了自下而上的组货制，各个代理加盟商对货品和款式的

22、理解参差不齐，这种模式下形成的需求计划也因此容易被逐级放大，使订单需求的“牛鞭效应”异常显著，过量生产也就极易产生存货积压问题了。（4）存货周转速度慢。美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共6天时间完成订货，以前美邦每年召开两次订货会，现在也改进为了四次，但时间拉锯还是过长。美邦作为一家非常具有实力的休闲服装企业，是行业里的领先者，并一直在向世界著名的快时尚品牌ZARA学习快营销，但粗放的存货管理模式严重制约了美邦逐渐走向国际前沿的步伐。与ZARA对比来看，ZARA可以保证12天左右的存货周转速度，而美邦就加盟商这一块订货会形式，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，大概在

23、50天到60天之间，受服装流行趋势和季节因素的影响，这样的周转周期在销售环节容易产生打折也难销售掉的死存货。2.3.2缺乏有效的存货管理绩效评价方法目前美邦的存货管理绩效评价方式主要是传统的财务指标评价，这种评价方法存在一定漏洞：（1）财务指标具有滞后性，它只能对现有存货状况结果进行评价，以会计分期为准进行期末指标分析，不能在事中进行控制，由于美邦这样的服装企业采用都是期货采购模式，美邦加盟商则是在提前一个季度举行的订货会上进行期货式采购，因此存货周转率等评价指标出来时，存货管理问题己经是个结果，影响已经产生，不能再及时改正。（2）由于美邦加盟商的存货是在订货会上进行的期货采购，然后由美邦根1

24、4据订货量自行安排生产，位于存货管理供应链下游的美邦加盟商不能自行控制进货速度和进货金额，而短期的存货周转率等数据受进货的波动程度很大，因此不利于下游加盟商对自身存货管理情况的评价。（3）财务指标的选取会偏重核心企业的角度，主要反映美邦自身的存货管理状况，没有突出存货管理的供应链特征，供应链参与方关系是否稳定对存货管理有重要影响，美邦目前的评价体系主要反映的是存货管理操作层面的绩效，缺乏对供应链存货起支撑作用的要素的评价，比如信息共享方面。我们知道，对供应链各成员的合作程度的评价是有利于监督企业供应链存货管理的一种有效方式，由于供应链各成员都有各自的目标和利益，有时这些目标和利益与供应链整体存

25、货管理目标是相冲突的，案例中美邦对加盟商强制压货的行为即是这种冲突的表现，美邦对加盟商的存货管理基本上只顾销售业绩指标，并不会过问加盟商的存货管理状况，而正是这种评价方式的缺乏使得美邦认识不到供应链存货管理的整体绩效，忽视了与加盟商合作关系的维护。总之由于市场竞争激烈，美邦把很多精力放在了销售和开拓市场上，公司管理也主要围绕在这两方面，对于存货管理以及对存货管理进行绩效评价，不止美邦，国内绝大部分服装企业都不太重视。实际上，拥有一套有效的存货管理绩效评价方法是有其必要的，对改善整个供应链及供应链上各节点的存货管理有很大的推动作用：(l)可以用来判断存货管理是否完成预定的任务，完成的水平如何，以

26、及所付出的成本和取得的收益为多少；(2)能够提高和追踪存货管理任务目标的达到程度，并对其做出不同层次的量度，以现有存货管理水平为基础，制定相应标准，指导供应链包括下游加盟商在内的各参与方，事先对活动进行管理；(3)能够使美邦及时发现存货管理中的薄弱环节，利于美邦有针对性地改善存货管理；(4)根据绩效评价结果，可以判断现有存货管理对整体或局部供应链做出的贡献，有助于美邦制定更切合实际，适应服装市场发展的战略规划。综上，美邦由于现有存货管理绩效评价方法的片面性、滞后性，没有有效反应供应链存货管理整体情况等问题，制约了美邦准确、及时地发现自身存货管理问题，致使存货管理问题从上市直到2012年才被管理

27、层高度重视。2.3.3存货管理的市场风险由于市场环境的复杂多变，以及美邦自身管理存在的不足，存货管理的市场风险有时是不可避免的，而市场的不确定性对美邦这样的服装企业来说，是导致市场需求预测失误的直接原因。（1）受宏观经济波动影响。当国家经济高速发展时，美邦管理者对市场前景看好，在一线城市新建了不少规模较大的直营旗舰店，大量扩充存货，然而国内经济近年来却出现增长放缓的迹象，根据国家统计局公布数据，2010年、2011年和2012年前三季度国内生产总值分别同比增长10.40%、9.2和7.7%，2012年第三季度的增长速度创近14个季度的新低，服装行业是很容易受到宏观经济波动影响的行业，美邦服饰受

28、宏观经济调整带来的周期性波动风险的影响，主营业务发展和盈利能力都出现了下滑的现象，大量存货积压在了美邦内部或是销售渠道里。（2）受季节变化影响。服装行业是受季节性影响因素较大的行业，美邦服饰通常根据往年的销售经验，以及每季度各加盟区举办的订货会上加盟商的订货量，来安排存货生产计划，这样的存货生产计划缺乏对季节因素的考虑，美邦因此也蒙受了较大的损失，例如2010年受暖冬季节变化的影响，秋冬服装生产过剩，无论是直营店还是美邦加盟店，那一年库存积压都很严重，直到2012年年末美邦库存里还有一定比例未消化完的2010年的旧货。（3）受行业竞争的影响。随着服装市场竞争日益激烈，以及电子商务的发展，市场交

29、易信息越来越难被准确地获取，美邦根据市场产品供求变化趋势和交换价格的变化等信息来进行市场行情分析时，分析结果客观上存在时间上的相对滞后性和各企业接受信息的相同性，受这两方面的因素影响，美邦作出的存货管理决策的调整也就往往具有相对落后性和趋同性，在这种供过于求的市场竞争环境下，美邦已生产出的存货有很多不能及时实现其价值。除了以上三种原因外，这里还需提出，美邦存货管理出现问题，以及今后的改善，都依赖于高层管理者的存货管理意识。管理者的存货管理意识是决定一家企业存货管理水平的先决条件，如前文案例描述，美邦高层管理者忽视了存货管理的重要性，对存货管理的方法缺乏深刻的认识，没有将存货管理职能与服装的生产

30、职能及销售职能相结合进行管理，也就是没能形成存货管理是在同一供应链上这一整体观念，仅仅将存货管理作为一项辅助职能，结果存货管理问题日益严重，增加了存货成本，降低了美邦服饰的经营效益。3案例启示与建议3.2.1改善现有存货管理模式在上文论述中，提到美邦在尝试供应链的存货管理，但在实践过程中，通过案例我们可以看到美邦依旧存在较为严重的存货管理问题，说明其当下实行的存货管理模式存在弊端，需要进行改善。由于美邦采用复合型销售渠道，对直营店和加盟商的存货管理理应有所区分，而如案例所述，美邦现在需要重点解决的存货管理模式问题主要在加盟商方面。到2012年年末时，美邦加盟店已达到接近4000家，遍布全国各地

31、，规模大小不一，上文介绍美邦对这些数目庞大的加盟店采用的是订货会的存货管理形式，尽管这种形式存在多种弊端，与供应链的存货管理思想相去甚远，但是受国内服装市场发展状况和行业运作习惯所致，这种形式暂时无法得到取缔，美邦只能进行细节上的改善，逐渐将先进的供应链存货管理思想渗透到其中。3.2.1.1完善协同合作关系笔者建议，美邦取消订货指标的硬性规定。不可否认，取消订货指标在短期内必将影响到美邦的营业收入，进而影响美邦的股市，但是长期来看，取消这种规定有利于美邦与加盟商之间建立和维护协同联系，最终实现共赢。服装市场进入门槛较低，服装企业在我国遍地开花，但是就美邦服饰这样的发展规模是如数家珍的，美邦逐渐走向国际化，追求快时尚的发展目标，要求美邦应当放远自己的目光，敢于改进旧模式。美邦已在尝试以协同式存货管理思想管理存货，但是要想真正发挥这种模式的作用，从根本上解决存货管理问题，提高存货管理水平