最新领导力与员工管理服务总监经理学员手册正文Word文档下载推荐.docx

1、 确保熟悉员工的技巧和知识 提供精确完整的信息 分配相应的职权 不要只授权给顺从的或有经验的员工 一步一步地分配新任务 表示出对员工的信心领导任务 “授权” 业绩监控 工作方法 必须公开进行监控 态度 宣布监控日期 行为 坚持清楚的结果和反应 结果 确认或矫正结果 阶段目标和成果 在需要的地方提供支持 推迟 指导如何处理个人任务: 我的领导风格时间：20分钟评估你的领导风格。首先把适合你的框涂上颜色。然后考虑以下你想改变其中的哪三项。 我的领导风格：认识15分钟请再分析一下的你自己的领导能力概况，然后再考虑是否有新的发现。找一个不会被别人打扰的安静地方。自己散散步。- 认真分析自己的工作方式和

2、领导风格？- 课程前后对自身改进空间的认识？我的员工是如何看待我的领导风格（1）你的员工和自己的同事会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在0到10分之间。10分是最高的，0分是最低的。但是每组句子的总分必须是10分。例如： 如果你认为下面这句话 1a）值7分，那就在相对应的a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。把你认为员工/同事会打的分填在下表中！我的员工是如何看待我的领导风格（2,3）我的员工是如何看待我的领导风格（4）评估：请填写每一项的得分总分100培训师评估信息如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领

3、导风格。这种情况下： 从51分开始 = 令人满意的领导风格 从60分开始 = 良好的领导风格 从65分开始 = 非常好的领导风格 75分 = 结果待核查。问题个人领导能力概念（1）请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如50%）2. 领导力：情景领导学习目标完成本培训单元后，你将能够 改变自己的领导风格以适应不同的情况 认识需要进行情景领导的典型状况 实施流程导向的情景领导 改变自己的领导风格以适应不断变化的员工行为内容一览 领导意味着提早认清某种状况并正确地做出反应 服务部门的情景领导 有5种典型的情景需要进行情景领导 在不断变化状态下的领导 领导变化 典型员工行为和情景

4、领导作为情景决策的领导 优秀经理人并没有标准的配方， 他们对于每种状况下的核心要素有着敏锐的感觉迅速识别出 典型的员工行为 将领导行为与状况匹配起来迅速明白典型状况 情景领导通过情景领导灵活地做出反应 在不断变化状态下的领导 没有一种“正确”的领导风格能够适应 所有的 领导状况。在我们描述“情景领导”时要先确认这样的事实。尽管如此，在对待富有挑战性和高度培训过的员工时，一种影响着正确领导风格的发展趋势正在日趋明显。领导阶段的发展 变化因素/第1阶段：经理决定，独断地管理团队：（“明星”）好处： 明确的目标和程序指导 迅速决策 极少需要讨论 可能获得超出平均绩效的成功 员工担负极少的责任缺点：

5、员工极少发展出权威 复杂任务的解决潜力仍然很低 主动性和创造性几乎表现不出来 压力下的绩效 遵守规章展开工作 有能力的员工出走变化因素/第2阶段：经理授权，员工履行授权后的职能。 成功地发展。授权任务处于员工的能力范围内。 目标给员工带来挑战，但仍然是现实的并可实现的。可变因素/第3阶段：经理分配任务和职责，员工没有认真接受任务和职责；产生真空地带。 通过授权的领导过度拓展了员工。他们需要获取指示和明确、详尽指导的要求没有得到满足。 需要对员工采取提高专业知识和主动性的措施。变化因素/第4阶段：经理想要决策和控制，员工想要更多的自由权和自我监督。冲突发生。 通过详尽指令和指示进行的领导给员工带

6、来的挑战性不足。 有能力的员工感到受限制。这些员工做出反抗、抵制或离职。变化因素/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，并且免于自已承担领导职能本身。团队自主工作 员工在很大程度上运用自己的主动性的专家专业知识来工作。 这种状况是长期发展后的理想状态。领导变化因素 考虑到员工的成熟阶段，通常采用以下的领导行为（根据Blanchard/Zigarmi所述：会议记录经理：领导风格， Reinbeck 1989）新来员工（1） 典型情况，这类员工的知识、技能和经验（认知）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效”存在负面的影响。经理的任务是双重的：他必须以

7、确实和专业的方式将认知教授给他，与此同时，强化这类员工的主观能动性、自信心和自尊心。新来员工（2） 新来员工（3） 有意愿的员工（1）与新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），虽然拥有充分的自信心。他们表现出强烈的学习意愿并迅速表现出自己信息缺乏状况。通常，这种员工类型在学习方面的准备非常充分。他动机充分且将从你这里学到具体细节。有意愿的员工（2）有意愿的员工（3）自弃型员工（1）这种类型的员工实际上并不满足对专家的要求，虽然目前缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种员工目前缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历与同事相处的问题（工作氛围），也有可能是由于个人原因。尽快地尝试理解其原因

8、。事实和证据经常很难用语言来表达。推测是一种较好的方法。花费时间来观察这类员工的绩效行为。请牢记，你的行为也有可能是一项因素。随时间的发展是至关重要的，- 例如，短期的“失败”可以是由于个原因或“长期挫败”势能的积累。有时解决这类问题是很困难的，有时甚至是不可能的。自弃型员工（2）自弃型员工（3）专家型员工（1） 这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感和自信心 - 也就是“自觉性”。当然，这类员工也不是完美无缺的超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类员工最需要的是你对执行其负责工作的支持。你的长期任务是考虑

9、如何给他提出挑战和鼓励他。你也有可能帮助他发展自己的职业生涯。在某些时候，他会感觉挑战性不足并寻求“更高的荣誉”。专家型员工（2） 专家型员工（3） 反调型员工（1）这类员工在自己领域内也具备了相当的能力，但只是不想或不再想执行所面对的特定挑战。这种行为可能持续成长期的挫败或内心止步不前，甚至有可能与同事形成隔阂和/或形成不良工作氛围、聚众闹事等。事实是，经理可能是影响这类员工个人发展过程中的原因之一，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。尽管如此，作为经理，你必须采取行动，并且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。因为此类员工的行为还可能导致法律纠纷，经理必须做出非常仔细的准

10、备。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安排工作、开除等）。反调型员工（2）反调型员工（3）实施情景领导的最佳方式是将员工类型及员工行为联系起来小组任务：服务部门的情景领导 描述奥迪服务部门的5种需要采取情景领导的典型状况 奥迪服务部门 员工 一个. 奥迪服务部门 员工接近你并想要进行赞扬， 报怨客户 你正在监督一名服务部门员工以确定他遇到客户时情绪化程度 服务经理未经宣布在午餐任务到达特许经销商处并注意到接待处存在不协调和忙乱的状况 服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。 服务部员工总是迟到小组作业：分类型领导 30分钟1. 与自己小组展开工作，“定义”分配给你的员

11、工类型。2. 首先简短地讨论最初状况以及经理将遇到什么情况（参见第1页 - 类型描述）。3. 然后考虑那种管理行为以哪些特定的所说明的相应员工行为作为目标（第2页和第3页）。4. 使用精确的术语来定义自己的建设，并通过措词达到让经理能够鼓励要求行为的程度。5. 然后在全体会议上提出自己对于情景适应管理行为的建议。新聘用者，新来员工（1） 典型情况，这类员工的知识、技能和经验（技术诀窍）尚未充分发展起来。从而导致他们犹豫不定、害怕犯错和被人发现做错事，这样就对他的“绩效驱动力”存在负面的影响。他必须以确实和专业的方式将技术诀窍教授给他，与此同时，强化这类员工的驱动力、确信心和自尊心。新聘用者，新

12、来员工（2） 新聘用者，新来员工（3） 动机充分的员工（1） 与新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），虽然拥有充分的确信心和自信心。动机充分的员工（2） 动机充分的员工（3）自弃型员工（1） 自弃型员工（2） 自弃型员工（3） 这种几乎理想的情况就是员工在自己的职能上贡献最大程度的专业知识，而且这种员工的心理和情绪构成展示在极高程度的认同感、确信心和自信心 - 也就是“驱动力”。反对者型员工（1） 事实是，经理可能是这一发展过程中的一项因素，或至少被此类员工认为如此，这样就导致这类员工难以对付。”在这类情况下适用良好。最终，不能排除采用纪律处分措施的可能性（正式警告、重新安置、

13、开除等）。反对者型员工（2） 反对者型员工（3） 3. 目标管理 采取与基于目标的领导密切相关的行为模式 自信地商定目标 在协商目标时主持有建设性的讨论 成功经理们所采用的行为模式 通过协商目标实现领导：成功的4个步骤 具体的绩效指标成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来定义目标和任务 成功的经理为自己的员工制订出富有挑战性、具体和可达成的目标。 与员工商定目标而非下达命令。 清晰地解释任务和项目。 为所要求的绩效定义可测量、可检查的标准。 针对达成目标分派职责并授予必要的权力。 监测结果。 充分解释问题及问题的原因。 准备好根据变化后的初始条件或环境条件来修订目标。广告宣传和支持 成功

14、的经理 更多地做出赞扬而非批评。 协助和支持员工实现自己的目标。 在员工中传播较高个人期望和自信。 为员工提供发现自己的错误并进行纠正的机会。 避免在遇到困难，任务被员工转授给他人。 在目标制订和决策过程上让员工参与。评价绩效 鼓励和挑战员工，以实现创新和激励。 与员工定期讨论绩效进步和成果。 巩固自己员工的出众绩效。 总是在事件过后立刻进行表扬和批评。 将赞赏与实际绩效行为联系起来，而不是与被动因素联系起来，例如资历。发展员工和组织机构 为组织、部门和员工自己建立发展战略和目标。 根据绩效评估而得出发展计划。 举行会议以鼓励团队工作并做出决策。 鼓励员工独力实现目标。 在实现目标过程中展现亲

15、身全力投入。 以身作则地实现自己希望员工做到的行为。团队作业：服务部门的具体绩效标准 经理们经常发现，开始针对协议目标定义适当的可变因素和标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？” 请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。.尽量公开地讨论问题，不要提早结束。在答题板上排列各项建议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。示例： 每月销售额从100000人民币增加到120000人民币。 生产能力利用率从75%增至80%。通过

16、商定目标来实现领导：核查清单 - 定义目标 所定义的目标必须是具体的、现实的、可考量的、现行的和积极的。 每项目标都应当设立最后期限。 员工自身必须能够影响到目标的实现。 目标或部分目标必须在中短期内达成。-短期成功能够鼓励长期的全身心投入！ 积极的目标会召唤出积极的形象/理念（神经编程原理）！让员工做好商定目标的准备工作员工也应当自行为商定目标的讨论做好准备工作。这样让你能够鼓励有建设性的倡议并验证你认真地将员工作为合作伙伴。 员工应当为自己的职责范围和适合于自身的职能、能力和态度的自身发展而制订目标。 员工应当制定相应的措施。 员工应当在讨论之前写下自己的目标。 员工应当考虑并证明自己为什

17、么、如何以及何时想要实现自己的目标。商定目标讨论的进展 员工应当首先解释自己的目标并证明所需措施的正确性。 经理将随后提出自己对协议目标的考虑并解释这些考虑为什么是必要的。 参与者讨论如何很好地实现目标以及确定其优先等级。 员工应当坚守有约束力的协议，经理应当努力争取针对最终商定的目标达成共识。 如果无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽的正确理由。 书面记录协议目标并将此文件拷贝给员工。协议目标的核查清单作为一条规则，协议应当包含不超过3个目标，而且 描述出所想要的结果（而不是工作过程）。 要量化，从而可以考量。 制定时间表。 在适当情况下定义细分目标。 注明达成目标的最为重要的条

18、件和需求。建设性监督行为的技巧 一定要 采用开放式方法，绝不要采用隐蔽的方法来监督。宣布监督日期！ 同时监督过程和结果，一定要将两者区分开来。 反对自发性的监督。 在适当情况下，员工和经理应当制订一种过程监督系统（核查清单）。 定期检查目标的完成情况。有建设性的员工监督要作为标准，而非“警告” 。 立刻讨论监督结果。向员工提供反馈！ 修订后的目标必须一定要与员工达成一致。经理们经常发现，开始针对已商定的目标定义适当的可变因素和目标标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标的机会列表。4. 人格发展: 时间管理经过该单元的培训，你将能够 自己认真检查自身的时间管理情况 你知道

19、时间管理的原则 分辨使你浪费日常工作时间的事物隐藏在哪里 了解造成时间浪费的事物是怎样产生作用的以及如何避免造成时间的浪费 创建一个日常生活时间表并确定优先性 运用有用的规则制定你的时间规划 制作你自己的 “压力消除卡”课程内容 时间管理原则 浪费时间的事物 帕累托原则 时间规划的基本规则 ABC-分析 你的个人产出量曲线 组织机构的日常实际技巧时间管理的原则简介 检查你的时间用来做什么 尽可能经常地授权 在头天晚上为每天做出安排计划 创造时间段 （不会受到干扰） 规定明确的优先原则 利用自由时间从事其它活动 创建时间板块 （6个10分钟大于1个60分钟） 有灵活性 （时间表可以不遵守，但有了

20、时间表，可以帮助实现你的目标! 查看是否某些活动能够完全取消 通过工作准备将你的实际工作时间细分 不要忽视能够产生长期效果的某些活动 （即，继续教育） 养成你自己的工作风格浪费时间的事物浪费时间的事物: 原因和措施 （1） 原因和措施 （2） 原因和措施 （3） 原因和措施 （4） 原因和措施（5） 原因和措施（6）帕累托原则时间管理的基本原则艾森豪威尔原则艾森豪威尔规则根据重要性和最终期限（=紧急程度）评估所有的任务.A、 立即完成任务。B、 做出完成时间表，并亲自完成这些任务。C、 请求同事/实习生/领导的支持或干脆取消。D、 废纸篓! 检查或取消其它任务C + D领域非常重要: 听从或请

21、教上级的意见!（60:40 规则）大约 60 % 预定的活动 大约 20 % 无法预见的活动 （用于时间安排的缓冲和未预定的活动、突发干扰活动以及，浪费时间的事务） 大约 20 % 自发的活动 （领导性活动、创造力时间 ，社交和沟通活动） 根据对你工作的描述和独特性这些价值会有所不同 （通过个人工作和时间分析数据，你能够获得更详细的信息）在做时间规划时不要使自己忙于工作的时间超过60% ，将你的时间的40%保留出来作为解决无法预测的自发的事件的缓冲时间!ABC-分 析将更多时间用于完成重要任务上 （1）将更多时间用于完成重要任务上（2）在对你的任务进行ABC分析过程中你可以采取如下方式进行分析

22、:1. 将所有在各自时间段（周、天等）等待解决的任务列出 2. 按照重要等级排列你的任务的优先性，并按这些任务对你的重要性排序 。3. 根据ABC等级评估你的任务:a. 前 15 % 的任务是 A-任务 （极端重要，对于完成该项活动具有极大的重要性，不可授权的）b. 接下来的 20%的任务是 B-任务 （重要、有意义并且可以授权他人来完成） c. 所有任务中的剩余的 65% 是C-任务 （不是很重要、有意义，显然能够授权） 4. 根据A 任务，检查你的时间计划表，确保分配的时间也符合任务的重要性: 65% 的时间 （即， 3小时 ） 用于 A-任务 20% 的时间 （即， 1小时） 用于 B-

23、任务 15% 的时间 （即 45 分钟） 用于 C-任务5. 必要时花时间进行更正。通过将你的时间安排表重心转向 A-任务，你自然就会缩减分配给不那么重要的，但“很耗时”的C-任务时间，使此时间与其重要程度相符。6. 检查B任务和 C任务是否能授权给别人 。如果C任务基本上是必要的，但是需要许多 （不多） 重要的准备工作、后续处理工作的和日常例行工作，应确保将C任务与A任务和B任务一同来完成。每日进度表根据你的个人产出曲线规划你的一天一个积极的开端几乎总意味着积极的一天：成功促进成功的取得!这是一个老的但是却有效的经验之谈。如果预定的活动能够在分配的时间内完成，成功将非你莫属!关于个人工作方式的实际技巧 某项工作只有一次开始，不要停下来，直到一项新的活动的开始 集中精