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1、例如,在0世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于0美元的吉他、低端市场在整个吉他产业的销售额中占5。公司DX型吉他是1998年引入市场的,尽管这款产品不管外观、品位和感受都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道:“假如马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那估计就可不能有值得崇拜的马丁公司了。 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出、雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直

2、截了当的。尽管马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下,这种承诺决可不能动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色？通过本案例,学生们能够体验到成功管理者的管理风采及角色定位。案例分析关键词:管理技能、管理者角色 【问题】 1、依照卡特兹的三大技能理论,您认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释您的理由、 、依照明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释您的选择。 （）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时; （）当马丁评估新型吉他的有效性时; （3）当马

3、丁使员工坚守公司的长期原则时。3、马丁宣布:“假如马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那估计就可不能有值得崇拜的马丁公司了。这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？ 4。马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,然而严格和直截了当。您认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？您认为这种管理风格对其他类型的组织也有效不？说明您的观点。 【知识点链接】 管理是否有效,在特别大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出,有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲,概念技能对高层管理者最重要,

4、因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要,因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人,因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。 明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为,管理者实际上在扮演三大方面1种不同的但高度相关的角色。 人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责,具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息,具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择,包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者、 【案例分析】 1、依照卡特兹的三大技能理论,您认

5、为哪种管理技能对马丁最重要？ 从案例中,我们明白马丁是首席执行官,属于高层管理者。作为高层管理者,概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层,即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能,以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通,取得他们的支持,从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能,他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作,因此这种技能必须来自马丁。 2。 依照明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色? （1）

6、当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时; （2）当马丁评估新型吉他的有效性时;（）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。 从案例中,我们看到（）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时,他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时,他在扮演挂名首脑;当马丁访问经销商,并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时,他在扮演领导者;当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商,并提供给他们最新的公司信息时,他在扮演传播者;当马丁访问各个经销商时,由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部,以便改进产品和服务,因此他在扮演监听者。 （2）当马丁评估新型吉他的有效性时,他在扮演企业家和混乱驾驭者、作为

7、企业家,马丁站在技术前沿,寻求公司的发展机会,带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时,他要在多种设计方案间进行比较,选择最终方案是否与新型吉他相匹配,这时他在扮演混乱驾驭者。 （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时,他在扮演领导者、谈判者和资源分配者、马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至以后发展的关键因素。马丁作为领导者,他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还能够运用这些原则处理各种冲突和资源配置,这时他在扮演谈判者和资源分配者。 3。马丁宣布:“假如马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那估计就可不能有值得崇拜的马丁公司了、”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导

8、和控制职能意味着什么？这个地方,马丁实际上是强调马丁吉他必须变革,才能走向美好的明天、假如马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状,马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此,他的这句话关于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新、也就是说,管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。 4、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,然而严格和直截了当。 这种管理风格意味着他既是员工导向型,又是过程导向型的管理者。这种管理风格关于其他类型的组织也相当有效、 （撰写人:余敬） 案例2 谁来承担损失 田野是某大学的一位大学生,为了准备全国英语六级考试,在A书城购买

9、了一本历年全国英语六级考试全真试题,没想到等到准备做试题时,却发现该书缺页达40页之多。无奈,他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票,准备去调换一本。 到了书城,田野直截了当到总服务台说明了情况,营业员甲接过书和付款小票看了看,说:“没问题,能够调换、请您直截了当去5层找营业员调换、”随即,田野来到5层,找到相应专柜的营业员乙,营业员乙马上在书架上找,结果却发现该书一本都不剩了,因此对田野说,“这本书已卖完了,不知仓库里有没有？您去找总台问、”此时,田野显得有些不耐烦了,问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决,而要顾客楼上楼下来回跑、营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说,“书架上已没有该

10、书,请您们处理吧、”田野一脸的无奈,只好再次跑下楼去找总台。 没想到总台营业员甲查完电脑记录后,田野却被告知,该书已脱销了,现在厂家也没有此书了。田野十分生气,本来只想调换一本,结果自己楼上楼下跑,跑来的结果却是一本不剩,他要求退书。然而,营业员甲说:“退书必须在购书7日之内,您所购书是8天前买的,我们不能给您退。田野此时已气愤之极,买了一本缺40余页的书本来差不多够恼火的了,专门来调换却没有书可换。因此,他找到书城负责人理论说:“我从您们书城买的书缺了4多页,我是来换书的,并不想来退书,可现在因为您们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说:“这是单位规定,超过7天不予退,只

11、能换。田野据理力争道:“假如因为我个人的原因在天之后要求退书,您们能够不退。但现在不是因为我的原因,而是您们该书脱销,而卖给我的书又少了4多页,您们没有理由不给退。书城负责人说:“不是我们不给您换,是没有书可换,我也没有方法,超过7天我们不予退书,要退,您找出版厂商去。此时,围观的人越来越多,人们纷纷谴责书城负责人的做法。 【教学功能】 本案例主要涉及管理的实质、管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采纳的一种手段。如何对待规章制度,是本案例的焦点。是照章办事依然酌情处理？通过本案例,学生们会真正体会到:良好管理效果的获得,取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。 案例分析关键词:

12、规章制度 【问题】 1、从案例这一事件中,关于该书城“超过7天不予退,只能换的规定,书城营业员、负责人始终坚持遵照执行,他们的做法有错不？为什么？2、 假如您是该书城负责人,对田野的退书要求,您认为应该如何处理？ 【知识点链接】 如何对待规章制度,正确的态度应该是:在一般情况下,照章办理;在特别情况下,酌情处理、正确对待规章制度的关键是明确界定特别情况的范围和酌情处理的原则。特别范围主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致,或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理;无视规章,直截了当依照目标有利原则采取相应行为。 【案例分析】 1、从案例这一事

13、件中,关于该书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人始终坚持遵照执行,他们的做法有错不? 规章制度就其本质而言,是一种管理手段、任何组织为了实现共同的目标,都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。能够说,规章制度是一种有效的管理手段,任何一个组织都不可缺少。但与此同时,要明确规章制度只只是是一种手段,决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。关于该书城“超过7天不予退,只能换的规定,书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事,是典型的教条主义,他们错把手段当目的,因此其做法是错误的。 2、 假如您是该书城负责人,对田野的退书要求,您认为应该如何处理？ 对待规章制度,正确的态度应

14、该是:在特别情况下,酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特别情况的范围和酌情处理的原则、在本案例中,田野所购书缺页达0之多,因为该书脱销,在调换不估计的情况下要求退书,他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的,即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特别范围,因此书城负责人应按目标有利原则处理,对田野的退书要求予以妥善解决。即在此种特别情况下,规章制度能够破,但目标原则不能违背。同时,进一步完善书城的退换书规定,如可考虑在规章制度中将所有的特别情况均列出来,以便指导员工妥善运用、 （撰写人: 案例3 忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。

15、早晨7点,当王厂长驱车内班时,他的心情特别好,因为最近的生产率报告表明,由于他的精心经营,他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂,成为公司人均劳动生产率最高的分厂、昨天,王厂长在与其上司的通话中得知,他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍! 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕、除了下午点3分有一个会议外,今天的其他时间都是空着的,因此,他能够解决许多重要的问题、他打算认真审阅最近的审计报告并签署他的意见,并认真检查工厂TQM计划的进展情况、他还打算计划下一年度的资本设备预算,离申报截止日期只有10天时间了,他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要

16、的事项记在他的“待办”日程表上:他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写一份10分钟的演讲稿,准备在后天应邀的商务会议上致辞;审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分,还在走廊上,就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是:她这么早在这个地方干什么？小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来,昨天晚上她等到点,也没有拿到工资表,今天实在没方法定时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录,打算与工厂的总会计师交换一下意见,并将情况报告他的上司-公司副总裁、王厂长总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己的上司对发生的情况感到突然。 最后,王厂长来

17、到办公室里,打开计算机,查看了有关信息,他发现只有一项需要马上处理、他的助手差不多草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表,它必须经王厂长审阅和批准、处理这件事只需1分钟,但实际上占用了他2分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上,开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3,王厂长便接到工厂副厂长打来的电话、电话中说在夜班期间,三台主要的输送机有一台坏了,维修工要修好它得花费5万元,这些钱没有列入支出预算,而要更换这个系统大约要花费2万元,王厂长明白,他差不多用完了本年度的资本预算。因此他在10点安排了一个会议,与工厂副厂长和

18、总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上,这时工厂运输主任突然闯入他的办公室,他在铁路货车调度计划方面遇到了困难,经过2分钟的讨论,两个人找到了解决方法。王厂长把这件事记下来,要找公司的运输部长谈一次,好好向他反映一下工厂的铁路货运问题,什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的情况还没有完,他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话,他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护,因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时,王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署、突然,王厂长发现10点到了,总会计师和副厂长差不多在他办公室外面

19、等侯。个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案,准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论、现在是11点分,王厂长刚回到他的资本预算编制程序上,就又接到公司人力资源部部长打来的电话,对方花了半小时向他说明公司对马上与工商所举行的谈判策略,并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后,王厂长下楼去人力资源部部长办公室,他们就这次谈判的策略交换了意见。 王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间差不多过了,王厂长赶紧开车前往约定地点,好在只是迟到了10分钟。 下午1点45分,陈厂长返回他的办公室,工厂工长差不多在那儿等着他、两个人认真检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的

20、绿化等工作要求。会议的时间持续得较长,因为中间被三个电话打断。到3点5分时,王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要个小时,只是讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得特别长、这次会议持续了3个多小时,当王厂长回到他的办公室时,他差不多精疲力竭了。12个小时往常,他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日,现在一天过去了,王厂长不明白:“我完成了哪件事?”当然,他明白他干完了一些事,然而本来有更多的事他想要完成的、是不是今天有点特别?王厂长承认不是的,每天开始时他都有着良好的打算,而回家时却不免感到有些沮丧、他整日就像置身于琐事的洪流中,中间被经常不断地打断、他是不是没有做好

21、每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧,以使他能够与人们交流,使得人们需要他时,他能抽得出时间来。然而,他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火,他能有时间用于计划和防止意外事件发生不？ 【教学功能】 这是一个关于管理者角色的较综合性案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题等,同时也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。 案例分析关键词:管理者、职责、效率【问题】 1。 王厂长在该分厂属于（ ）。A。基层管理人员B、中层管理人员 C。高层管理人员 、专业管理人员 。 王厂长应该履行的主要职责是（ ）。 A、贯彻执行分厂的重大决策,并监督和协调基

22、层管理者的工作 B。负责制定组织的大政方针,沟通组织与外界的交往联系等C、抓部下解决不了或无力解决的重大问题,部门间的协调等 D、直截了当指挥和监督操作者,保证上级下达的各项计划和任务的完成 3、 依照卡特兹的三大技能,在本案例中,关于王厂长来说,（ ）更重要。 A、概念技能比技术技能 B、技术技能比概念技能 C、技术技能比人际技能 D、人际技能比概念技能4、 依照明茨伯格的管理者角色理论,王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是（）。 A、挂名首脑 B、谈判者 。领导者 D。资源分配者 。 王厂长疲于奔命,忙碌了一天,效果却不尽人意,对其工作最恰当的评价是（）、A、重效率、

23、轻效果 B、轻效率、重效果 、重效率、重效果D。轻效率、轻效果 、 关于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法,您认为最合理的评价是 、充分体现了下级对上级高度负责的态度 B。公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则 。体现了总公司与分厂间的有效沟通 D、没有特别好地掌握权责一致的原则 【参考答案】 1。C 、BC 3。A4。D 。B 6、D 案例4 培训部负责人辞职 北京某公司章总,工龄有三十多年,在行业内也就是前辈,工作态度特别严谨认真。对公司组织的培训工作特别重视,从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等,事无巨细,从

24、头抓到尾,尽管有专门的培训部。同时经常亲自蹲点于培训教室现场,中间还不时打断讲师指正讲授内容;由于公司人员排队签字,不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。 一次,章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班,完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因,报到实际人数没有达到理想状态,章总在培训报到现场,果断指示将两个班合并为一个班举办,以节约开销。尽管前期差不多安排妥当,培训讲师林教授也强调培训对象不同,培训内容侧重点不一样,最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然

25、变更,怨声载道,全部怪罪培训部、章总居然也在众人面前大声斥责培训部负责人,为什么培训工作做得一塌糊涂,然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点,这下更热闹了,培训工作不光章总亲自指导,各部门负责人也不时指东道西,甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知,一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天,培训部负责人打了辞职报告、【教学功能】 管理者角色定位不明确,会直截了当影响到组织正常的运作、本案例涉及管理者和管理者角色理论等。 案例分析关键词:管理者角色 【问题】 培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么? 【知识点链接】类似章总如此的公司管理者在我们周围并不少见。该案例

26、反映出公司管理者存在的诸多问题:管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。【案例分析】 培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？ 公司管理者应该明白得授权的必要性,明确作为公司管理者的角色定位。有人说,一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智,二流公司管理者只会凭借下属的体力,三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内,掌握住“要事第一”的原则,高层管理者,管大局、战略、目标、过程,更多放在不紧急但重要的情况上来;中层管理者,管人、管情况,处理那些紧急也重要的情况。 作为公司管理者,应该知人善任,

27、依照员工的喜好、特长安排合适的岗位。否则,人才也会变成庸才,毫无利用价值,甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源,实现人尽其才,才尽其用,发挥人才最大效能,促进公司经营目标的实现、通过建立科学的人才评估机制,对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择,再给予适宜的岗位,或直截了当让人才自己选择合适的岗位,然后进行科学评估,如此才能达到理想的人才配置效果。 二、管理的今昔 案例 油漆厂工人为什么闹事 钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生,分配到宜昌某集团公司人力资源部、前不久,因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题,钱兵被总公司委派下去调查了解情况,并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。 到油漆厂上班的第一周,钱兵就深入“民间”,体察“民情”,了解“民怨”。一周后,他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程,同时也发现工厂的生产效率极其低下,工人们怨声载道,他们认为工作场所又脏又吵,条件极其恶劣,冬天的车间内气温只有零下8度,比外面还冷,而夏天最高气温可达40多度。而且他们的酬劳也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过,要改善工作条件,提高工资待遇,但厂里一直未引起重视。 钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况,工厂以男性职工为主,约占92%。年龄在2535岁之间的占50,