企业变革困惑与阻力讲解文档格式.docx

1、我们的企业已有十多年的进展历程，是一个拥有20多亿的集团公司。然而当企业进展到一定规模之后，我们发觉，在企业经营治理过程中我们面临的最大困惑同时也是那个时代多数企业同样面临的困惑，确实是我们企业的治理层大差不多上业余运动员，职员也是业余运动员！对企业的进展来说他的效益是来至于组织，来至于治理，能够说一切利润都来至于治理，我认为如此企业才能长久的做大。这是我们治理的困惑，也正是期望咨询公司来帮我们解决的问题。对那个困惑，我们也过自己的摸索。如何解决？我认为企业的治理需要标准化。然而标准化谁来做？这又是一个问题。前面我提到，我们从老总到下面的治理层再到职员差不多上业余运动员，这差不多上社会历史造成

2、的，因为目前在中国还没有形成一个专业系统的企业人才职业化训练体系，企业专门难拿到钱雇到自己最需要的人才，这是我们最头疼的情况。因此我们要标准化治理，只能我们自己建立标准化体系，这明显是专门累的情况，因此我们期望有专业的咨询机构来帮我们实现。然而我们又确实感到专门难有一家咨询公司能把我们企业的问题完全解决，这是我们的最大的苦恼。一方面我们专门需要咨询公司的关心，我们情愿付钱；然而真正能找到能够解决我们实际问题，并能配合得专门好的咨询公司不多。这是我感到的一个现实问题，专门多咨询公司在宏观层面上都讲得不错，差不多上一些科学的理论，都专门好，然而却专门难适合不同企业的微观层面的问题。假如微观的问题都

3、解决不行，那再好的战略也解决不了什么实际问题。韩曦晨（中国经营报副总编辑）：我是来至媒体，我更情愿从媒体观看的角度来谈谈我的方法。第一谈谈中国的企业现状，一方面是企业自身变了，成长了，变大或者变小差不多上一种变化；另外，更大的变化在今天来讲，应该说是企业生存环境的变化，从我们媒体观看的角度来看要紧有以下几点：第一，对内。中国越来越多的行业，越来越多的产业进入了所谓的微利时代。这从我们上市公司的年报里边能够看到，半年报的利润在下降，到了第三季度的报告里利润还在降，预期到整个年报里的利润都会降。我们再看看现在的行业，家电、手机、汽车甚至有一些房地产都进入了微利时代。那么，进入微利时代以后利润从哪儿

4、来？开创新的领域，进入高利润的产业这是一个选择，然而如此的选择专门少能够选择，更多的企业也找不到，因此依旧要向治理要利润。第二，对外。中国企业要走出去，走不走出去面临的差不多上国际竞争。加入WTO以后我们中国企业面临一个对外竞争的大环境，这又是一个新的环境。第三，目前中国企业面对的顾客和职员都将越来越多的是一群来自与80年代的人。这一代人跟60年代（我是60年代的），跟70年代的人比较起来，应该说是截然不同的两代人，大伙儿谈论的东西和处理问题的方式都有专门多不同。我们企业今后面对的是如此的消费者，你的顾客确实是他们，今后你的职员也是这些人，那我们应该如何办？过去的治理体会有多少能够移植过来，有

5、多少对他们是有效的，这是专门大的变化。从媒体角度看，这三个变化是需要企业专门关注的，且需要认真研究的。文鸣旭（北京四环医药科技股份董事长）：谈到企业变革，企业变革是一个专门大的问题，当今唯独不变的确实是变化本身。我认为面对企业变革的困惑要紧有几点需要我们解决。第一，企业到底是主动调整依旧被动适应？这是需要解决的问题。第二，关于企业，变化是确信的，但变哪些？不变哪些？到底如何变？ 第三，企业是否有能力去变？中国的企业往往会陷入这种误区，确实是把变革做得专门绝对，变革、变化的决心也专门强，立誓一定要变革，然而却没有考虑自己有没有能力去进行变革。第四，如何组织去实现你需要的变革，这包括变革的速度和企

6、业成长的速度。在我们东方的文化里边我们期望快，追求速度，追求效益，全然不在乎有没有自然的规律，是不是有水到渠成的规律，这种盲目的变革多少会显现一些意外。因此变革速度的把握也是专门关键的。朱桦（惠普商学院委员会高级顾问）：今天理实公司联合多家媒体主办了那个“中国式咨询”治理论坛，我想第一应该反思一下，我们需要什么样的中国式治理？其次，我们再来谈需要什么样的中国式咨询？第一，我从企业变革的角度来讲。变革关于企业来说，实际上意味着是什么？风险，即变革的不确定性。而这种不确定性，这种风险就意味着更深层的需求需要创新，变革的本身实际上说明了企业在进展过程中、在面临解决问题的过程中，企业需要谋求新的手段、

7、新的途径来达到更大的进展目的和目标，而在那个过程中企业又存在专门多的困惑，什么缘故困惑？确实是我讲的不确定性，“下一步如何走”那个庞大问号就摆在企业面前。大伙儿都明白有如此一个咨询案例。确实是当年“实达”公司进行变革的时候聘请麦肯锡做他们的战略咨询，后来结果如何样？有人说咨询公司是失败的，有人说是企业本身执行发生了问题。关于“实达”来说，不管是咨询方案依旧执行过程，事实上都面临着一个庞大风险，我们今天不是来评说“实达”和麦肯锡之间谁是谁非，然而今天我们需要明确一个问题，确实是中国式咨询到底要关心企业解决什么样的治理问题？中国式治理问题是传统式的依旧当代式的？刚才谈到的问题目的是引起我们自己的反

8、思，看看在中国的咨询公司跟企业走了这么多年，不管是世界顶级咨询公司依旧本土咨询公司到底走得如何样？我想那个地点边有成功的体会，也有失败的教训。因此，我们回过头摸索一个问题，如何样才能找到一种在企业变革治理过程当中更“贴近”中国企业实际的咨询模式，本土的咨询机构和洋咨询机构都该好好摸索。“贴近”两个字说起来容易，做起来却专门难。如何做到“贴近”，那个地点边有两个全然的环节需要注意：第一，诊断号脉。大量的咨询活动当中，因解决方案显现了一系列的问题导致执行或者实施中产生的困难和困惑，或者导致失败，第一我觉得在诊断号脉这一块没有贴近，也确实是对中国企业面临的实际问题不够贴近。第二，解决方案。到底是提供

9、设计方案依旧关心企业解决问题。如一个是搞一个标准化的方案给企业；还有一个是关心企业解决方案同时有效的实施解决方案，在那个过程当中我觉得也是我在做企业培训和咨询当中所遇到的一些问题，也需要进一步求教于在座各位专家、企业家，从中获得一些新的启发。感谢！钱中华（盛大网络北京分公司总经理 盛大音乐总经理）：专门快乐来到那个论坛，就主持人出的话题我想说两句话：第一，中国的企业专门难。什么缘故这么说？因为我出来做情况，前八年做外贸，世界各地跑遍了，感受其他国家的企业跟中国的企业专门不一样。我现在做高科技，从事互联网行业，一下子又跑到高科技、技术经营层面那个专门领先的领域，感受专门难。中国的企业在短短二三十

10、年时刻里，从打算经济走到现在的全球化经济，刚才韩总也提到了几代人的差别，我是60年代出生的人，同样对70年代的人还了解不多，我觉得中国这二三十年浓缩了其他国家上百年的时刻跨度，刚学会骑自行车就要学开车，刚学会开车又要学开高档车，这种变化太快了，因此觉得中国企业确实专门难。又比如单从做销售来讲，做大客户和一样消费客户不一样，和国有企业、民营企业和外企等不同性质的客户打交道的方式也不一样。坦率地讲在这种市场环境下，中国的企业太难了。第二，中国的咨询公司更难。企业总期望找到咨询公司为它解决各种各样实实在在的问题，治理效率不高如何办？职员的职业素养如何提升？如何通过治理来提高效率加强成本操纵？如何样加

11、强市场新的拓展机会等等。企业的治理需求存在极强的个性化，针对不同的企业，由于决策人治理偏好的不同，企业面对客户的不同，企业最想解决的问题不同等，治理需求也大相径庭，因此咨询公司给不同企业做咨询的视角和解决方案也不相同；同时，企业自身的变化这么大，咨询公司还没来得及搜索一些新的市场案例，企业面临的治理问题又变了。在这种环境下，我觉得中国的咨询公司太难了。王颖（理实佳讯治理顾问公司董事长）：我们能够把中国企业的提升划分为三个时期：一、调理；二、治理；三、治理。第一，说到“调理”确实是顺，调顺了，观念的问题，机制问题，队伍问题调顺，他的目的是为了能够调顺。第二，治理。这是为了做强，包括战略、治理系统

12、等诸多问题。第三，治理。比如产权结构、上市问题，国际化等问题。国外的企业从小长到大的时候，可能也经历过这么一些进展过程，然而中国企业可能需要更短的时刻把这些问题给解决掉，别人需要30年，有可能我们需要10年、5年甚至更短的时刻，因此相对来说问题更突出。我相信企业成长的规律是有相同之处的，只是说由于时刻，外部环境文化的不同，在企业的时期上、速度上可能有专门大的变化。具体来说，中国的企业解决哪几个问题，我觉得大事化简，要紧表现在三个核心的问题：1、做什么？这是企业的进展战略问题。2、如何做？这是企业的运营治理的问题。如何做的问题关于中国来讲，关键是建立支撑企业长期进展的治理系统。3、谁去做？这是人

13、的问题。确实是老总、经理人员、职员的职业化的程度，人员的素养等。这是突出的问题。我想国外企业，跨国公司它们也逃不出这三个大的问题，做什么？如何做？谁去做的问题。然而什么缘故我们提出“中国式咨询”，背后一个词指的确实是中国的文化，由于文化的不同，使企业在这三个时期和三大问题上的表现专门不一样。往常大伙儿经常会听到那样的例子，我想在座的各位都差不多明白，我想引用一下说明那个观点，确实是小伙子找对象的事，大伙儿专门多都听说过。一男孩到美国找对象，带着女朋友闯红灯，闯红灯完了之后人家说跟他分手，和他讲红灯都敢闯，还有什么情况不敢做？跟着你没有安全感。之后回国又找了一个女朋友，在国内又带着女朋友去兜风，

14、到了红灯处，小伙子不敢闯红灯，回来以后女朋友又跟他分手了，说你连红灯都不敢闯，这么没有胆识，以后如何能做大事，跟着你没有安全感。一个背景下，遵守规则是一个应该做的情况，另外一个背景下把破坏规则看成是一种能耐，看成一种荣耀，因此类似这种对待规则，对待这些东西的看法都有不同。西方要紧是契约文化，东方要紧是伦理文化。西方看重的是白纸黑字，东方更强调人与人的关系，人与人之间的交情。因此在如此不同的文化环境下，治理作为一种文化现象差异就专门大。因此类似如此的差异，可能三天也说不完。这种治理上的差异反映到咨询上，也一定会有专门大差异。大伙儿可能会想到麦肯锡，麦肯锡是顶级的咨询公司，创始人老麦肯锡在为企业工

15、作的时候，到最后累死了，临终的时候有遗言：“永久不要替客户做情况。”这成为了咨询界的清规戒律，然而那个问题在中国是否值得反思和挑战。今天我们谈的不是结论，一会儿我们大伙儿谈完之后，媒体都能够来加入。要去调整战略、要去建立治理体系，要去建立职业化治理队伍，这些大伙儿觉得这些差不多上应该的，但在中国的企业里边到底应该如何做，咨询服务的时候是不是西方企业跟西方咨询一样的做法。可能西方客户交给他们咨询报告就会用，然而中国的企业交给一份报告等于一堆废纸，因为企业没有理性权威、没有职业经理队伍，缺乏有效地执行能力。咨询公司光拿方案给客户行不行，我个人的看法80%的报告差不多上束之高阁，连续三年的咨询峰会上

16、，我谈的也是那个内容，确实是咨询和企业如何无缝链接，来推动企业变革。我们差不多发觉那个问题，然而理实公司也在探究，大伙儿也能够站在企业的角度谈谈，那个边界在哪里，我们主办方也需要解决如此的问题。如何样更好地为中国企业提供咨询服务，来推动治理提升，制造客户价值，有专门多的问题值得商榷，值得探讨。主持人（理实佳讯治理顾问公司副总裁陈清文）：感谢王总的发言。刚才王总介绍了中国企业进展的三个时期，面临的三个问题，包括中国的企业必须在中国的文化背景下来解决治理问题。刚才我们是从企业自身的角度应该如何变，而且企业面对咨询公司来讲，期望什么样的咨询公司跟我们来合作进行了探讨。刚才卢总也说到一方面，刚才朱总也

17、提到，第一要探讨的一个问题，确实是“中国式治理”，然后再展开其他方面的探讨，包括钱总这两个提法专门好，中国的企业专门不容易，中国的咨询公司更不容易。刚才文总事实上从一个企业家的角度也谈到了企业的变革。我想请问一下文总，因为从几年前年您就请咨询公司来关心企业自身的治理提升，国内外的咨询公司您都接触过，在选择咨询公司之前，您有没有考虑到企业自身去进行治理的变革，这是一个方面。另外，假如借助外力，关于咨询公司您这边谈到的风险，顾问它更比企业了解自身吗？他能不能关心企业解决自身的问题，这些疑问当时您自己是否也有呢？不管中国的企业依旧国外的企业都面临战略问题、运营问题、人员问题。然而中国的企业除非像盛大

18、差不多走过了危险期，他们才有资格去谈战略问题，其他多数企业都没有资格去谈。盛大差不多渡过如此一个危险期，甚至渡过了成长的风险期，因此不存在运营方面的风险，更多需要在战略上理清方向。因此我说中国的企业关键一点是要明白自己面临的要紧问题是什么，要明白自己的病根在哪里，千万不要把咨询公司当作是万能的，寄望它能关心自己解决所有问题，这是不现实的。我们与国际顶尖咨询公司合作过，跟麦肯锡也合作过，和国内专门知名的咨询公司也合作过，同时合作得专门愉快，目前和我们的合作对象也还处在合作期，双方合作得专门好。然而需要强调的是，在咨询公司与企业合作过程中存在着几个矛盾的地点：第一，咨询公司是不是比你更加了解你自己

19、的公司，大伙儿都说不是。然而咨询公司他所了解的有你所不了解的东西，我们人往往不识庐山真面目，因为太了解公司了，太了解行业的情形，可能忽视你的竞争对手，这需要咨询公司提供新的信息进来。第二，我们做一件情况做长了，熟能生巧这是好的方面，往往用老的方法，用适应的方法来解决问题，然而咨询公司能够用不同的新角度来解决你的问题，提供新的方法，新的方案，但它并不能因为咨询公司不了解你的公司就不具备给你进行诊断治疗，这也是不一定的。第三，咨询合作的互动。我是2001年底和理实佳讯治理顾问公司进行合作的，我们跟理实佳讯治理顾问公司合作4年，在4年的合作过程当中最终有一点，确实是一个互动的过程，我专门赞成王总提出来的，有一点舞伴的关系，既然跳舞第一要互动，不能那个站着那个转，那就没有意思了。再确实是和谐。实际上做情况难依旧容易，最关键的看，除非一个人做，两个人做确实是和谐，一个公司三五个人是和谐的问题，三五百人依旧和谐的问题。咨询公司专门大的价值确实是在于通过让你专门多公司的人参与进来，保持和谐的一致。我想在座的各位差不多上大老总大老总你讲话底下的人可不能反对你，好坏都可不能说，然而面临咨询公司他们就会自由自在的探讨、发挥。作为咨询公司最关键的是让你能够发表你自己的意见来找到问题的所在，这是总关键的。