跨部门沟通的解决之道精选版Word格式.docx

1、沟通的形式。包括面对面沟通、电话沟通、书面沟通，面对面沟通包括文字、语言和肢体动作等。沟通的渠道。一般有一对一的方式、会议方式等。【案例】沟通对象出了错某公司每年要招很多员工，人力资源部为招人伤透了脑筋。今年人力资源部制定了很多招人的策略和办法，不仅在市场内招、网上招，还要通过各种渠道的熟人招，到大学里直接招招聘结束后，公司对技术部门的5个员工很满意，可公司政策做了调整，因为08年的金融危机之后，整个公司的销售下滑，公司内部发展状况停滞不前，总经理决定招人计划减半，所以这5个技术人员要减退2至3人。但是技术部经理对这5个人很满意，打算全部留下以储备人才。在这之后的某一天的午餐时间，销售部赵经理

2、和人力部肖经理就此事进行讨论，两人对公司近期发生的变动不断抱怨，之后参与讨论的人越来越多，慢慢形成了一个小团体，对公司发展很不利。出现案例中的事件后，各部门应及时向上级反映，而不是在同级之间互相发牢骚，这样于事无补。沟通的对象、形式和渠道，是每一个公司里的员工和主管都需要留意的，与公司文化和氛围的形成有很大关系。工作中的推销建议通常而言，被别人强迫去做的事情执行效果相对较差，自己愿意做的事情效果较好，如果想让对方愿意去做事情，则应把这件事情的好处呈现给对方，在工作中学会推销地建议。一个人能不能有良好的沟通，往往从小事中体现。良好的沟通从打招呼开始2005年，浙江某公司总经理亲自招聘了一个技术部

3、经理，总经理觉得此人有一定的经验，对行业技术有自己独特的想法，便高薪聘请了此人。工作第二日，总经理要招待客户，为了让新客户了解公司的技术，同时让新招来的经理了解客户需求，就把技术部经理也带到现场，一起招待客户。吃饭进行到一半时，新进的经理借口出去了，迟迟没有回来，总经理只好出去找，结果在饭店大厅看到他在玩游戏，并以自己已经吃饱为说辞向总经理解释，总经理对此很不满。于是，第二天总经理就把这个人辞退了，因为总经理认为他不善于与他人沟通，饭局中途退场至少应该打声招呼。由此可见，技术好虽然很重要，但与客户、同事和各部门沟通也很重要。工作中的提问与断言如表1所示，给他人提建议时，要注意工作中的提问和断言

4、。表1?错误的（断言）正确的（提问）这样存放零件是不对的！你们是不是这样存放零件更好些呢？这种工艺操作不对！您打算对这个零件的加工采用什么工艺呢是不是这样更好些呢这样安装不行！看看你是如何安装的？如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！您需要哪些尺寸的零件？您手下的人在流水线上犯了不少错误！您手下人怎样进行操作呢是不是他们还不会操作您必须标明是免费邮资的信！您可以对免费邮资的信做标记吗？您要马上将仓库腾出来！您需要多久将仓库腾出来呢？您必须根据使用规则自己清洗仪器！根据使用规则，您看看应怎样清洗仪器？2.跨部门沟通中的四个要点认识部门之间的关系很多人能够认识到外部客户的重要性，却忽视

5、了企业中的内部客户。其实，公司内部的各部门之间也存在客户关系，需以对待客户的方式来对待其他部门。以生产部和销售部为例，销售部是生产部的客户，生产部应该用对待客户的方式对待销售部。再以采购部和生产部之为例，生产部是采购部的客户，采购部应该以对待客户的方式对待生产部。这是从公司组织运作的流程来看的结果。但是销售部永远都是生产部的客户吗？答案是否定的。例如生产部要决定下个月生产的产品品种时，销售部是一个信息来源，从这个角度来看，生产部又变成了销售部的客户。企业各部门寻找自己的内部客户时，需从流程里找，如物流信息、资金流等。找到内部客户后，用对待客户的方式对待其他部门，就会减少部门之间不必要的麻烦。学

6、会尊重和欣赏在沟通过程中，需要更多地发挥他人的长处，看到他人的优点。人们都希望透过别人的赞赏以满足自己，尊重、欣赏他人是沟通的诀窍。一个人能够发展得越来越好，是因为在保持自己的优点的同时，学会他人的优点，丰富和完善自己。图2?发现缺陷换位思考与他人沟通时，需换位思考，具备双赢思维化解危机。部门之间的协调，需本着互利的意愿，站在对方的角度看待彼此的优势及利益。知己知彼很多企业为了做到知彼知己，要求员工除了学习本专业知识之外，还要学习本专业以外的知识。在很多优秀的企业中，内部调换岗位的现象经常出现，作用就是让其他员工知道自己部门的工作情况，同时了解别人工作的情况，使得各部门能够相互理解，了解对方的

7、难处。要点提示跨部门沟通中的四要点：认识部门之间的关系；学会尊重和欣赏；换位思考；知己知彼。二、做好组织层面的沟通1.组织结构、流程梳理与再造个人的影响固然不可忽视，但个人始终是存在于组织中的，组织分工导致“部门墙”的形成，当部门目标产生差异时，就需要进行组织结构调整、流程梳理或再造。必要的组织机构调整有助于改善内部沟通，辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实，而为了降低沟通成本而实行的重组则发生在核心业务逐步健全的成长型公司。设计人员抢夺战如今很多网络公司发展速度很快，从最初的几个人迅速发展到几十个人。在某公司中，刚开始虽人员不多，但研发、销售、管理均有人负责。随着业务逐渐扩大，销售团队

8、也逐渐扩大，为了满足市场需求，公司需要不断开发新产品。原本销售部门只做一项工程类的业务时，设计员可以完成设计，可是销售部门增加后，工程业务种类增加，公司却没有增加研发人员，仅有的几个研发人员就成为了紧缺资源，被不同种类的销售部门争夺。各销售部门纷纷与研发人员搞好关系，之间却因利益关系发生了很多冲突。在这个案例中，企业需要对设计研发人员进行规划，成立单独的研发部门，形成和其他业务部门的规范型对接，明确职责和流程，这就是组织机构的建立调整。公司必须把部门的建制、职能清楚描述出来，各部门权责分明，这样就容易协调和解决部门沟通问题。2.整合目标并建立共同目标各部门、岗位均有各自的目标，只有上下级目标、

9、各部门目标、部门与公司目标一致时，内部沟通才能够达到效果。例如，销售部总有几个销售能力很强的员工，他们在完成自己任务之外还有力量，但是他们自己的市场已经饱和了，而其他员工由于能力所限，市场还有很多空白，这对整个销售部的业绩是不利的。如果这些员工能够有一个共同的目标，能力强的员工就会在工作之余帮助能力差的员工，当团队达到要求的销售额时，就可以拿到部门发放的绩效奖金，员工何乐而不为？3.营造良好的沟通文化氛围在很多企业中，领导就是企业文化的代表。有效的沟通与企业文化直接相连，要想改善内部沟通，关键在于实际执行。主管不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行动者。如果主管人员从不与同事们轻松交谈，他

10、在员工大会上发表演讲后，怎么可能听到员工的热烈反响？许多经理经常说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现。你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为，做给大家看。你认为不断学习很重要，你就要和他们一起听课，把你读过的好书与他们分享。简单地说，就是去弄、去做、去干。”在企业中，不同部门经理的管理风格不同，会形成团队不同的表现行为，这是企业文化形成的前奏。组织如何才能吸引人才呢？浙江某集团公司的常务副总说：“我们公司每年都从大学里招大约50个人，公司希望这50个人能够留下10到20人，实际上每年留下的却不到两个人。所以说，10多年来，大学毕业生在公司也不到20个人。”

11、其中有两种情况：第一，很多优秀人才到公司不能充分发挥特长，不能在为公司创造业绩的同时有所收获；第二，对公司不了解，导致很多人不能融入公司。由此可见，员工需要了解公司，甚至与团队中的关键人物进行对接、沟通和交流，因此，组织营造良好的沟通文化氛围十分重要。二、掌握冲突解决的模型解决冲突的解题模型主要包括以下内容：1.增加资源谈判就像是双方在分大饼，如果把“饼”做大，双方都能多分一点。因此，第一种解题的办法就是增加资源。2.交集所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合作。3.挂钩挂钩就是交换。挂钩有两种分类：勒索即对方不给A，己方就不给对方B。谄媚即对方给己方A，己方就给对方

12、B。通常在企业内部，用的是谄媚而不是勒索。事实上，这两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。4.切割通常情况下，任何谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体。但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。甲乙双方的交易谈判甲、乙双方进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地位，没办法

13、将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。跨部门沟通谈判技巧一、职场谈判案例分享A与B的谈判在台湾的一家电信公司中，A是财务部门副总，是一位中国职业女性；B是技术部门副总，美国男性。B曾经是A的长官，现在变成与A平起平坐，于是问题出现了。A有一个部属叫杰克，B想要杰克，A不肯给，B非常生气。B要杰克是为了开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A留着杰克要用杰克做收费程式，收费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。有一天B打电话给A，向A要杰克，A

14、说：“对不起，杰克不能给你。”B说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这种情况下，A该怎么办呢？上述案例中，A与B的矛盾的解决办法有：1.强调关系A可以对B说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来的。”B听起来就会感觉很舒服。2.选择有诚意的沟通渠道A可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道的沟通方式包括面对面沟通、打电话沟通、写信沟通。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面的沟通方式。3.提出理由，支撑己方立场提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但

15、己方却要比对方优先，因为杰克在A方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出来，就相当于免费。4.用must和want比较双方需求用must和want比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是must，哪些是want。A可以这样对B讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任务，你还有Tony可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不把杰克让给我呢”5.减少对方让步成本“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练Tony。”提出交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。三、部门之间协商的技巧张三的部门归属某家公司，Marketing和Sales两个部门都想争取张三到他们部门。张三有业务

16、经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如何解决这个争端呢？针对上述问题的对策分析：第一，增加资源法。像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。第二，交集法。将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部，因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。第三，挂钩法。两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就要给予其他议题上相应的补偿。第四，时间切割法。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部

17、；或者前两个月在业务部，然后再归到市场分析部。整合型谈判如图1所示，部门之间协商的技巧主要包括：1.推推看：表明期待在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。2.由对方的反应验证己方期待部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此试探对方的反应，从而验证己方期待。3.强调公司共同利益在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强调这个要求的目的是为了公司的共同利益。4.选择性公布底牌即使是部门之间的谈判，也存在着利益冲突。因此，谈判者要有选择性地公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。5.掌握解题模型掌握谈判技巧，达成协议。6.协议后协

18、议协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成协议后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找到更好的协议，那么双方就采用新协议。四、部门间谈判的战术1.以事实或先例为杠杆以事实或先例为杠杆，这句话包含两层意思：第一，谈判必须有杠杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例，而只能变成特例。因为让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。不可开的先例左宗棠当年在西北剿灭回乱之后，被慈禧太后诏进北京，结果在北京城外被守城的士兵挡住。这是因为根据规定，外面的将军进来，每个人头都要缴钱。左宗棠说

19、：“我缴不出来，太后召我进京，被你们挡住，我就在门口扎营，看看老佛爷怎么说。”慈禧命人从内务府领了银子，去把进城门的钱付了。然后左宗棠才得以进城。慈禧这样做的目的在于：不缴钱进城是先例，此例一开，将后患无穷。因此，任何事情都不要开不好的先例。在谈判理论上，先例叫做焦点。因为有先例，谈判就有了杠杆的支撑，谈判者可以通过先例，提出自己的要求。任何谈判，双方都不会轻易让步，要说服对方让步，就要减少对方让步的成本。例如，告知对方其让步不会成为先例，而只是个特例。但在一些特殊情况下，对方会主动让步，并将其让步变成一个特例。例如，某人到修车厂去修车，修车厂的厂长是这个人的学生，学生悄声地对老师说：“换这个

20、零件我给您打八折，我们厂的配件是从来不打折的。”老师听了以后很高兴。事实上，这是一种技巧，让对方觉得自己在享受特例。2.单刀直入“单刀直入”，就是直接向对方提出一方的要求。谈判时，“单刀直入”常常要与“重复式谈判”相配合，不断重复自己的要求，让自己无路可退，从而给对方施压。3.挂钩、滚木挂钩、滚木也就是交换。这是公司内部最常见的谈判方式。“水平谈判法”谈判若两人在谈判过程中，一共有五个问题，第一个问题可以和第四个问题交换，这时，一定要把第四个问题拉上来，与第一个问题一起谈，这种做法叫做“水平谈判法”谈判。第一个问题谈完达成协议之后，开始谈第二个问题，依次下去，谈到第四个问题时，可以对对方说：“

21、这个问题你该让给我了吧，因为上次谈第一个问题的时候，我让给你一次。”4.谄媚这里的“谄媚”，指的是在不经意间给予了对方某种好处。加薪问题某公司员工希望能加薪到1200元，但却提出了加薪到2000元的要求。老板的底线只能是1600元，因此没有答应。劳资双方谈判时，劳方一开始就站起来道歉：“总经理，不好意思，2000元的数字算错了，我们只是要1200元。”总经理一听，比自己的底线少了很多，欣然同意。事实上，如果劳方开始就说1200元，也许只能得到1000元的加薪。最后一件衣服一位顾客在卖场里买衣服，看上了模特身上的那件，标价是700元。可是销售员说：“最后一件了，不卖了。”但是顾客一定要买，最后把

22、商场经理找来协商，经理说：“要买的话，就不能打折。”然后销售员就故意对顾客说，经理说这件衣服600元不再打折。顾客一听600元，而标的是700元，心想肯定是销售员说错价了，于是高兴地把衣服买了。顾客一走，售货员又给模特套上了同样款式的衣服。事实上，这从头到尾就是一个骗局。人都有爱占便宜的心理，谄媚就是抓住对方的这个心理，适当给予好处，从而为自己争得更大的利益。5.结盟部门之间有时会结盟，从而使双方利益都得以扩大，达到“双赢”。例如，在公司某项涉及双方共同利益的投票时，双方达成默契，采取一致行动。6.向上寻求援助如果在公司的上层，有自己可利用的关系，就应该直接向上面的领导寻求帮助。7.平息冲突还

23、是解决冲突平息冲突还是解决冲突，即是治标还是治本。假如谈判不能立刻解决问题，就可以先将问题暂时搁置，平息冲突之后再在以后的谈判中解决问题。假如今天的谈判气氛等各方面条件都很适合解决冲突，就应该适时地把引起冲突的问题一步到位地解决掉。五、跨部门会议中的谈判技巧1.如何安排座位如何安排座位（一）如图2所示，两头黑色圆环部分是控制的位置。主席位置的旁边也是两个控制的位置。图3?如何安排座位（二）如图3所示，C图中，主席和盟友控制了一个纵轴，旁边深色的是起破坏作用的人。所以，在谈判时，负责会议准备的人都要知道来几个人，因为要摆位置。对于那些破坏者，主席和盟友每人分管一个。D图中，圆形桌子通常是如果只有

24、一个盟友的话，坐纵轴；如果有两个盟友就坐成三角形；如果有三个盟友，就坐成一个菱形。2.如何避免太多“闲杂人等”与会剥夺发言权对有可能会发表反对意见的人，可以通过一些柔性的手段直接剥夺他们的发言权。例如，主席走进会议室说：“今天我宣布一项公司政策大家讨论一下，希望各位同仁充分交换意见，张三、李四你们两个反对我知道了，不过我们想听听看，别的同志有什么意见，从那边开始讲。”这样就把反对的张三和李四的发言权直接剥夺了。提示要延长开会时间如果与会人员对主席的提案议论过多，主席可以提示延长开会时间以制止过多的发言。例如，开会时常常会因为有的人话多，会议总是无法结束。这时会议主席可以这样讲：“各位同仁，既然

25、大家这么有兴致，我们今天晚上挑灯夜战，马上买饭来吃，大家吃了以后继续开，好不好”这样就可以促使会议快些结束。3.如何在会议上推销自己的意见图4?如何在会议上推销自己的意见如图4所示，要想在会议上推销自己的意见，要做好以下工作：准备在开会之前，要做好充分准备，对自己将在会议上提出来的立场要仔细斟酌以便在会上能及时应对与会者的质疑。例如，可以在会前自己给自己提问：“这个方案对公司有什么好处”“别的部门是否会受到损失”“有什么样的数据支撑这个提案要求”等，而且要考虑好开会的时间和地点等。会前沟通会前要和与会人员进行沟通，了解与会人员的看法，再根据这些看法对自己的提案作出调整。设法影响主席设法影响主席

26、，从而让其把自己的提案列入会议议程。如果事先没有与主席沟通，会上给主席一个出其不意的提案，主席不知道这个提案是否会对自己不利，于是本能的反应就是把这个提案压下来，以避免出现没有办法掌控的情况。测试气球要检查自己提案的时机是否合适，可以将自己的提案说给公司的一些朋友，听听他们的意见。对可能受到波及的盟友，做事先说明任何人要提案，如果盟友不赞成，可以将盟友中立化，而不要让盟友反对。一些案子提出来，可能会对自己的盟友造成损害。因此，提案之前要对可能受到波及的盟友做事先说明，并清楚告知盟友事后自己的补救方案，以让盟友安心。集中火力有些人会议提案的真正目的是A项要求，但是却提出ABC三项要求，以便为自己的让步留下空间。正常状况下这样的做法是有效的，但是如果事前没有与盟友沟通好，盟友就可能会帮倒忙，最后为争得B或者C，而把真正需要的A落下。因此，要避免发生此类事情，最好的办法就是集中火力，提出自己真正的要求。首先发言，引导讨论要把自己的提案在会上首先提出来。如果留在会中或会后再提，前面做提案发言的人可能会占用过多的时间，而轮到自己发言时，会议也快结束了。直接切入主题，少做开场白发言时要直接切入重点，过多铺垫性的话会让与会者产生厌烦心理。为对