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1、第8章 时间序列分析与预测第9章 统计指数课后练习题的第4、5题第10章 国民经济统计基础知识（不在考试范围）管理学 作业第一章 1 管理的职能有哪些？这些职能如何与企业经营实践活动联系起来？四大管理职能 计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动. 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程. 领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为. 控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.兄弟，这个问题可是有点问题，这个先后顺序是不是搞反了。管理职能是根据经营活动的需求产生的。比如需要卖产品才有了销售代表，有了销售代表才有了对销售代表的管理

2、，对销售代表的管理目的就是达到销售目标。如何达到销售目标就是销售管理的职能了。比如销售培训，谈判培训，绩效管理等又比如研发管理。需要新产品满足客户才需要有研发队伍，有了研发队伍就需要有这个队伍的管理。管理目的就是适时保质开发出新产品。如何达到这个目标就是研发管理的职能比如任务策划，任务的跟踪，任务的质量等第二章 1 泰罗在管理的实践和理论方面所做的主要贡献。 在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。泰勒在进行科学管理的研究时以及在推行他的科

3、学管理的过程中遇到了巨大的阻力，有来自工人阶层的，也有来自于雇主们的。但泰勒没有屈服，坚忍不拔，百折不挠，为科学管理献出了自己的毕生精力。 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰勒理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率。泰勒和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。如时间与动作研究技术和差别计件工资制等。这些技术和方法不仅是过去，而且也是近代合理组织生产的基础。科学管理与传统管理相比，一个靠科学地制定操作规程和改进管理，别一个靠拼体力和时间；一个靠金钱刺激，另一个靠饥饿政策。从这几点看，科学管理有了很大的进步。2 霍桑实验得出了什么结论并产生怎样的影响？1、工人是

4、社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神

5、就高，生产率就高霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。3 什么是“管理理论丛林”？当代各种管理理论学派的主要观点是什么？管理理论丛林是一种学说观点，实质是指管理者对管理理论的认识的局限性。 哈罗德孔茨（Horold Koontz）在1961年12月的管理学会杂志指出，管理理论已出现一种众说纷纭，莫衷一是的乱局，管理理论还处在一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽，如弗莱德里克泰罗对车间

6、一级管理所进行的有条理的分析和亨利法约尔从一般管理理论观点出发对经验进行的深刻总结等，现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林。孔茨把各种管理理论分成六个主要学派（管理过程学派，经验或案例学派，人类行为学派，社会系统学派决策理论学派，数学学派）他认为应该走出这个丛林。这就是管理理论丛林理论的提出。但是至今仍有很多专家学者对是否存在管理理论丛林的现象持不一致意见。并有人提出，如果存在，是否有必要走出这个丛林的疑问。第三章 1 系统管理的基本要求是什么？2 什么是系统管理的整分合原则和封闭原则？3 什么是管理的人本性原理？4 什么是管理的相关性原则、弹性原则和权变原则？现代管理活动

7、必须从系统原理出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的社会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能，确定出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合，协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现总目标。这种对系统的“整体把握、科学分解、组织综合”的要求，就是整分合原则。 概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到“五

8、马分尸”之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。如果只有分工，而无综合或协作，那么也就无法避免和解决分工带来的分工各环节的脱节及横向协作的困难，不能形成“凝聚力”等众多问题。管理必须有分有合，先分后合，这是整分合原则的基本要求。 由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形成总体上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样体现出许多小的、局部的整分合。5 管理效益最优化的基本要求是什么？第四章 1 企业环境分析的主要内容是什么？管理与环境之间的关系如何？11企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。企业内部

9、环境包括企业的物质环境和文化环境企业资源分析企业文化分析企业能力分析.这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。2 企业的利益相关者有哪些？企业应该承担哪些社会责任？A、顾客B、员工C、所有者D、社会公众群体与机构企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等3 结合三鹿及奶制品行业的三聚氰

10、胺问题，分析企业社会责任和商业道德问题；如果你是相关公司的负责人，出现这种情况采取哪些措施补救？1三鹿奶粉引发“三聚氰胺奶粉事件”，导致中国奶制品企业集体丧失社会责任2 企业社会责任建设的基础与根本1 企业社会责任内涵及建设内容2 企业道德是企业社会责任建设的基础，无道德的企业不会真正履行社会责任3 产品质量是企业社会责任建设之本，社会慈善捐助是末，不能本末倒置3 企业社会责任建设的基本要求 1 企业必须端正发展理念，“以人为本、服务社会”为主，追求利润最大化为次企业必须积极主动承担社会责任，不能歪曲公关理念用钱“封杀”媒体和政府3 企业社会责任建设重在落实所有环节，丝毫片刻都不能疏漏、放松企

11、业是产品质量安全的责任主体，必须严格自律，加强责任意识和监管力度，把企业社会责任建设融入到产品生产的每一个环节中，在采购、检测、加工、生产、储藏、运输、销售等所有环节都要把责任和质量安全落实到位，环环相扣，层层深入，不留空档，没有一丝一毫疏漏，1 何为满意决策？在现实的消费生活中，人们通常在购买决策时，达到相对满足已经是比较理想的选择，在现实条件下求得相对满足的购买结果的决策就是满意决策。2 举例说明在确定、不确定和风险条件下进行决策的过程，并简述环境对决策的影响？3 群体决策有效果吗？有效率吗？第五章 1 什么是计划？简述各种类型的计划？在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据

12、对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。1.按计划的时间划分长期计划中期计划短期计划2.按计划的规模划分战略性计划战术性计划3.按计划的内容划分可分为综合计划和专项计划。4.按计划的表现形式划分目的或任务目标策略政策规程规则规划预算2 试述计划工作的程序？（1）确立计划目标（2）考察计划的前提（3）拟定可行的方案（4）评估备选方案（5）优选方案（6）拟定政策和支持计划（7）实施和改进计划3 几种常用的计划方法

13、各适宜于解决什么问题？4 何为预测？预测的技术方法分类如何？预测是指在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法与规律对未来的事情进行测算，以预先了解事情发展的结果按预测范围宏观预测微观预测 按预测时间长中短期预测按方法定性定量预测第六章 1 何为目标管理？其实质是什么？目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 实质是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体2 目标管理的过程如何？结合实际评价目标管理。第七章 1 什么是组织？从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式

14、相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中2 组织的构成要素是什么？组织目标 规章制度 组织成员 权威，也即一种合法化的权力3 如何认识正式组织和非正式组织？第一，领导者要有理智的头脑，正视正式组织内非正式组织存在的必然性：非正式组织共生于正式组织之中，它是一种客观存在，不以人的意志为转移。第二，领导者要运用灵活的工作方法，处理好与非正式组织核心人物的关系。在深入了解非正式组织的基础上，应增加与非正式组织核心人物的接触，以增进相互间的沟通

15、和交流。第三，领导者要具有豁达的胸襟，能容忍非正式组织的行为方式。第四，领导者要有一双睿智的眼睛，对非正式组织进行甄别，合理分类，区别对待。4 如何理解组织管理职能的？（一）管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。二）在管理过程中，前四个职能，即计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环的状态，每一项管理活动都是从计划开始，经组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏差及其成果进行控制结束的。（三）计划是整个管理活动的第一环节，因此也是管理的前提。整个组织所有活动的开展都是以计划为前提的，管理活动也不例外。5 如何认识明茨伯格的组织理论？第八章 1 如何理解组织结构的真正内

16、涵？2 组织结构设计的依据是什么？3 常用的组织结构形式有哪些，各有何优缺点？1，因事设职和因人设职相结合的原则，2，权责对等的原则，3，命令统一的原则 4 权利的五种来源是什么？5 如何理解集权与分权的相对性？衡量集权何分权程度的标志是什么？集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分

17、权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。决策的数量 范围 重要性 审核6 如何正确地授权？第九章 1 职务分析的作用、程序何方法是什么？1111（1）组织结构的设计职务分析对职务的性质、要求以及职务间关系的确定，有助于将企业中的每项工作合理地分配到企业结构中的各个层次，并提出具体的职责范

18、围，从而避免职责的重迭与缺漏。（2）人力资源规划的制定职务分析中的对职务的说明，以及对比人员素质要求的办定，有助于确定企业所需人员的数目及其素质，为人事计划的制定提供依据。（3）人员的选拔与使用通过职务分析，管理者可充分了解与各项职务达到内容与要求有关的信息，以便合理选拔和使用人才，使人尽其才，才尽其用。（4）培训计划的制定明确的职务说明与规范，有利于新员工尽快地了解其所应承担的工作，指出其发展方向。同时也有助于管理者科学确定员工的培训课程，使企业的培训工作能够有的放矢。（5）绩效评估通过职务分析技术，以职务分析中的标准加以衡量，可减少绩效考评中的主观因素。（6）职务评价职务级别的确定是企业中

19、奖酬分配的基础。为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。2222（1）与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具体活动；需要的方法与步骤；工作材料及最终产品等。（2）仪器、设备、工具及其辅助手段。3）与员工有关的内容。包括工作中的注意事项：工作中身体各部分的协调程序、劳动强度等。（4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水平的标准。（5）职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等。（6）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等2如何理解管理中的“彼得原理

20、”？3结合实际分析组织内部招聘和外部招聘各有哪些利弊？4结合实际分析各种考评方法的优缺点。5对比分析几种培训方法的优点何局限性。第一十章 1 何为组织变革？引起组织变革的动因有哪些？2 组织变革中会遇到哪些阻力？面对这些阻力应采取何种措施？第一十一章 1 什么是领导？领导工作的特点有哪些？2 描述几种领导权变理论的主要内容？第一十二章 1 什么是需要、动机与行为？2 简述需要层次理论的主要内容。3 什么是激励？描述激励的过程。4 分析比较几种内容型激励理论。5 描述各种激励论的主要内容。第一十三章 1 什么是沟通？描述沟通的过程。2 什么是管理沟通？分析管理沟通的作用。3 什么是人际沟通？分析

21、人际沟通的特点。4 什么是团队沟通？5 如何提高组织内部沟通效果？第一十四章 1 简述管理控制的基本过程。2 简述控制的反馈原理。3 计划和控制的关系是什么？4 比较三种控制方式的差异。第一十五章 1 什么是预算控制？2 简述全面质量管理的特点？3 JIT控制模式的基本思想是什么？第一十六章 1 何为ERP系统？所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。它是从MRP（物料资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信

22、息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。第一十七章 1 何为管理创新？管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。2 管理创新的动因有哪些？管理创新作为一种创造新的更有效的资源整合范式的活动,其动力来源可以划分为外在动因和内在动因两大类.3 试述现代企业治理结构。现代公司是个法人实体，是广大的股东拿出钱来投资到一起，按照事先约定的公司章程来独立运作的盈利性组织。对于公司法人而言，股东是出资人

23、，但他们中间的绝大多数人不直接参与经营，只是依法享有企业经营成果的收益权、剩余财产索取权和重大经营活动知情权。公司的经营活动由职业经理班子来组织进行，并且关于经营活动的细节，经营班子没有向大股东事前征求意见的必要。 经理班子有其自己的利益，他们的利益与公司法人的利益（实际上就是股东的利益）是不一致的。股东希望的是：通过经营班子的工作，企业法人可以长期存续经营，并实现企业价值的最大化。经济学家证明，企业价值的最大化与我们平时所讲的利润最大化是一致的。但是，经理们的利益却不是这样，企业价值最大化并不一定是经理们想要的。经理们需要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最

24、大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。而且，经理们的活动是没有办法监督的，他们的行动是隐蔽行动。当他们大肆花费公司的钱财进行某种活动时，你常常很难说的清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就叫做信息不对称。 显然，如果经理们的上述行为不能得到控制，现代股份公司制度就不可能存在了。股东们不是傻子，决不会白白拿出钱来，交给经理们挥霍。于是，股东们就想出各种各样的控制办法来激励和约束职业经理，这些机制的总称就叫做公司治理，英文原文为 Corpo

25、rate governance。按照美国大经济学家威廉姆森用学术性的语言进行的权威定义，公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括:所有权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自机构投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等。1997年，哈佛大学的经济学家石雷佛（Shleifer） 和魏施尼（Vishny）进一步把公司治理定义为是要研究如何保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益，研究出资人怎样可以使经理将资本收益的一部分作为红利返还给他们，研究怎样可以保证经理不吞掉他们所提供的资金、不将资金投资于坏项目。一句话，公司

26、治理就是要解决出资者应该怎样控制经理、以使他们为自已的利益服务第一十八章 1 何为组织文化？文化与组织联系在一起的时候，指的是组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、信仰及道德规范。它往往是该组织所特有的，在较长的一段时间里处于比较稳定的状态，它确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到计划、组织、用人、领导和控制等各个管理职能的实施方式2组织文化有哪些功能？组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化

27、表现出凝聚、规范和激励等作用。 1导向功能。组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。 2约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团

28、队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。 3.凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。 4激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。以人为中心的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企业文化通过软约束调整组织成员的不合

29、理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。 5辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。第一十九章 1 学习型组织有哪些特征？1组织成员拥有一个共同的愿景2组织由多个创造性个体组成3善于不断学习4“地方为主”的扁平式结构5自主管理6组织的边界将被重新界定7员工家庭与事业的平衡8领导者的新角色2 创建学习型组织的途径有哪些？学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Pet

30、er M. Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要