绩效考核文档格式.docx

1、联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差

2、，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行

3、为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指

4、标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。绩效管理的重要工具 目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形

5、财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。 它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。 360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对德能勤绩的抽象概念打

6、分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。 但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。 平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。她强调。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成

7、长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了平衡的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。孙永玲说。 EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订

8、的很多离散指标统一成一个最终指标，无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。思滕思特-远卓咨询（中国）公司总裁康雁解释说，EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。

9、 康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作：企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。分则二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。 企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套

10、复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。 二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。

11、好像数据都是自动生成的，Lucy Zhou说，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。分则三：绩效比较和考核 绩效管理，原则上是由上对

12、下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。 传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。这是两种理念的矛盾，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是

13、自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。分则四：绩效激励和发展 获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。

14、林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。林

15、财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。聪明的目标 （要点提示：SMART原则、目标公开） 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（

16、聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司

17、人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一

18、个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。 在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。多维的评估 270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准） 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水

19、的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。 首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。 当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反

20、应其相对绩效。 另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。 2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法

21、律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。 与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即

22、大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。 这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。绩效管理国际攻略 世界领先公司通过五种模式成功地管理员工绩效，这些模式具有以下一些共同点： 紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。 客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。 员工参与：员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。 不断反馈

23、：绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看做是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。 记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。 简单明了：绩效管理体系应当易于理解，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。 虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。 员工自我管理 这是绩效管理的最简单形式，它根本无体系可言。林肯电气公司（Lincoln Electric）可谓是此种绩效管理方式的全球典范，该公司被创业管理大师拉里法雷尔（Larry C. Farrell）称为全球最具创业精神的大企业该公司基于员工的产出进行绩效

24、评估。员工的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么员工将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的员工成为名副其实的自我管理型员工。 对于实施计件工资、流程已经固化并且为每位员工熟知的制造运营企业而言，这种绩效管理体系是相当适用的。实行这样的绩效管理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。如果你的公司拥有一支真正的自我管理型员工队伍，那么也可以实行这种模式。 工作风格和胜任素质 从某种意义上讲，这种方式和计件工资方式是截然相反的。这种体系主要是基于员工的行为以及相对于公认的行为标准，员工的实际

25、行为表现如何进行评估。员工的行为可以表现为多种胜任素质或者工作风格。 大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）可谓是这种体系的典型代表。该银行借助软件将个人与大型数据库中其他领导者的标准进行对比，从而有助于预测他们的领导力效率。经过度量之后，如果管理者的工作风格越接近于这些被大多数公司领导者身体力行并认为行之有效的特征，那么他的绩效优异的概率也将越高。 对于能够清晰界定出有助于确保企业成功的特定工作风格或者胜任素质的企业而言，这种绩效管理体系相当适用。拥有十分清晰企业文化的成熟企业可以实施这种绩效管理体系。另一方面，初创企业和处于增长早期阶段的企业都不适合采用此种绩效管理体系

26、，这是因为这两类公司都没有完成对工作风格进行界定的工作。事实上，如果采纳此种绩效管理体系，公司的增长反而会受到抑制。 开卷管理 这是一种寻求获得某种平衡的绩效管理体系。就此种体系而言，它主要是对如下两种需求进行平衡：获取竞争力和赢利滚滚的需求，以及人性化需求。此种体系之所以被称作开卷管理，主要是因为它遵循的哲学是：如果企业能够展示它的账簿的话展示利润、损失、收入和费用那么员工的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，将积极参与企业运作，共同沿着正确的方向努力将上述数字体现的绩效搞好。有些公司甚至走得更远，他们基于员工提升上述数字的努力程度，与员工共享公司的利润。 这一体系要想获得成功，极大依

27、赖于企业如何向员工传授业务知识。如果员工没有获得任何有助于理解企业财务状况的工具，那么员工的参与度将大受影响。 显而易见，对于能够并且愿意将公司的财务信息与员工进行分享的公司而言，他们都可以采纳这一绩效管理体系。上市公司比较容易实施这一模式。 平衡计分卡 要想取得真正的平衡，平衡计分卡是你的最佳选择。平衡计分卡，或者相类似的其他方法能够帮助企业识别和聚焦于那些关键的业务驱动因素。例如，一家区域性饮料公司发现，存货管理是公司发展的关键业务驱动因素，因此它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。此外，一些药品公司也发现，公司业务销售人员的产品知识和营销规划能力是关键驱动因素，因此强化了上述领域的培

28、训力度。这些制药公司发现，公司员工在上述领域的绩效越佳，那么公司整体绩效也将好上加好。 流程管理图 与平衡计分卡将绩效基于少数几个关键指标进行衡量的做法相比，流程管理图大不相同，它使用一长列关键业务指数进行绩效度量。每一个关键业务指数要么对收入的增长做出贡献，要么对于成本的控制献出一分力量。一旦公司列出所有的关键业务指数，那么公司通过将每一个关键业务指数同相对应的关键流程相挂钩，就能够描绘出所有的关键流程。 然后，公司将决定每一个流程的负责人，这随之成为部门目标制定的基础。于是乎，个人目标和部门目标就紧紧地联系在了一起。 亚洲的半导体公司正越来越多地采用这种体系，这主要是因为这些公司是流程驱动型企业。由于半导体业务的利润很低，再加之客户对于产品质量和交付日期的要求相当严格，因此流程图在监控整体业务绩效以及每一流程各个组成部分的贡献度方面发挥着至关重要的作用。 如果你公司的业务与此相仿，如果你公司已经设定了流程，那么流程管理图这种绩效管理体系将十分适用。这一体系存在的局限是：比较复杂，提交所需的报告花费时间过长。绩效考核究竟是什么？一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩