人力资源薪酬管理考点Word文档格式.docx

1、适合的企业有（知识型员工占主体的高科技企业；服务型员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化、团队化的企业；外界环境变化快的企业）18、薪酬管理的内容包括（薪酬形式；薪酬体系；薪酬内容；薪酬水平；薪酬结构；特殊员工群体的薪酬）19、薪酬系统应该同时达到（公平性、有效性、合法性） 公平性：员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法和感受； 有效性：指薪酬系统能帮企业实现预定目标； 合法性：符合国家相关的法律法规；20、员工规避不公平的方法有（减少个人投入；用不正当手段给个人增加收入；远离这被认为不公平的地方）21、薪酬公平性体现在：（外部公平性或竞争性；内部公平性或一致性；绩效报

2、酬公平性；管理过程公平性）22、薪酬体系分为（职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系），其中，职位薪酬最为广泛，以工作和职位为基础；技能和能力薪酬体系是以人为基础的23、薪酬水平决定了企业薪酬的（外部竞争性）24、影响薪酬水平决策的因素有（同行业或地区竞争对手的水平；企业支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；集体协商的情况）25、薪酬结构是指固定的基本薪酬的（等级数量和等级差距）26、薪资压缩：是指从事次要工作的员工报酬过高，而从事重要工作的员工报酬过低的现象；27、薪酬管理系统应达到以下标准：内部一致性；成本有效性；外部竞争性；遵守相关法律法规；目标长期性；激励团队化了；28、现代薪酬管理

3、的发展趋势：（内容全面化；结构宽带化；制度透明化；福利弹性化；激励团队化；29、；劳动力市场歧视包括（职业歧视和工资歧视） 职业歧视：同等条件下，不能找到同等水平的职业，被雇用在低于个人能力的工作岗位上； 工资歧视：同工不同酬；30、按时间支付报酬时，如果实际收入高于应得报酬时，高收入人员的努力程度和劳动生产率都会提高； 按劳动量支付报酬时，实际收入高于应得报酬时，高收入人员的劳动产量相当，但质量会提高；第二章 战略性薪酬管理1、传统薪酬的缺陷：缺乏弹性，激励效果不佳；缺少凝聚力，不利于团队合作；阻碍企业的发展战略；不适合组织的扁平化；2、战略性薪酬：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内

4、外总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计、薪酬体系，并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。3、战略性薪酬对企业人力资源管理的要求：与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新的人力资源管理角色；4、薪酬管理活动可以划分为：常规性管理活动；服务性沟通活动；战略规划活动；比重一般为20%、50%、30%。 薪酬管理者应该是可以提供好建议的、具有全局眼光的专业领域专家5、实现战略薪酬管理的要点：增强执行力；提升企业竞争力；6、战略性薪酬管理的四大误区：没有薪酬沟通环节；高薪就是高激励；加班加点不加钱；盲目开展培训；7、企业发展战略有：成长战略；稳定战略；

5、收缩战略或精简战略； 成长战略时期的薪酬战略是：短期提高较低固定薪酬，同时实行奖金或股票选择权； 稳定战略时期的薪酬战略是：与市场持平或略高于市场水平，稳定的基本薪酬和福利制度 收缩战略时期的薪酬战略是：降低伟大薪酬部分所占的比重，实行员工股所有权计划；8、企业竞争战略有：创新战略；成本领先战略；客户中心战略； 创新战略时的薪酬战略是：基本薪酬与市场水平持平或略高，对产品创新和技术创新给与足够的报酬和奖励； 成本领先战略时的薪酬战略是：和竞争对手的薪酬水平持平，提高浮动薪酬或奖金的比重，控制总成本的支出； 客户中心战略时 的薪酬战略是：根据员工向客户提供的服务的数量和质量来支付报酬9、全面薪酬

6、战略的特性：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性；10、全面薪酬战略的构成：奖酬激励（谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励、成就激励、组织激励） 福利激励（强制性福利、菜单式福利、特殊性福利） 第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡1、 企业薪酬管理的两个基本原则：公平性；竞争性2、 人力资源管理中最为基础的环节、也是人力资源管理活动的前提是（工作分析）3、 工作分析：是对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程；工作分析的目的：达到合理的岗位设计、明晰职责分工、制定高效组织结构工作分析的结果（工作描述、工作说明书）4、 工作评价：从具体职务整

7、体出发，或者选择反映职务状况的多种因素，测定各种因素的作用和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据。5、 职务薪酬结构：同工同酬，按劳分配出发。任务重，责任的，环境差，职务在组织中相对贡献越大，任职者所需条件越高，该职务的报酬就越多；6、 技能薪酬结构：根据员工所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本工资；7、 能力薪酬结构：根据员工的能力水平来支付基本工资。8、 工作分析的原则：客观、科学、实用、权变的原则；9、 工作分析的一般步骤：准备阶段、信息收集、分析阶段、描述阶段、运用控制阶段；10、 工作分析信息收集的信息包括：内外部环境信息、与工作

8、有关的信息、与任职者有关的信息；11、 工作信息收集的方法：访谈法（个人访谈法、集体访谈法、主管访谈法、）问卷调查法、观察法、工作参与法、工作日志法、关键事件法；12、 工作分析的结果：工作描述、工作说明书；此两项可以合并为一个规范性文件：职务说明书13、 工作评价的流程：确定评价目的，选择工作评价小组；选择工作评价的方法；具体职务；工作评价的书面结果；14、 工作评价的方法：定性分析法（排序法、分类法）；定量分析法（评分法、因素比较法、点数法、海氏工作评价系统）第四章 薪酬水平及其外部竞争性1、 薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。薪酬的外部竞争性：指企业 薪

9、酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上所形成的竞争能力的大小。应落实到职位或职位族上。2、 制定薪酬水平及其外部竞争性的作用：控制劳动力成本；吸引、激励和留住员工；塑造企业形象；3、 薪酬水平及外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策：适用于规模大、投资回报率较高，薪酬晨报在企业经营总成本中所占比重较低，在产品市场上竞争者少的企业； 好处：快速吸引大量可供选择的求职者；减少企业在人才甄选方面的支出费用；减低员工的离职率；不必经常性的为员工加薪，节省薪酬管理成本；提高公司的形象和知名度；市场追随政策：市场匹配政策，根据市场平均薪酬水平来确定企业的薪酬定位的一种做法。是最为普遍的薪酬政策。确保自己

10、的薪酬成本与竞争对手的保持基本一致；能保留一定吸引、激励和保留员工的能力，风险可能最小。拖后政策：适合规模较小，处于竞争性产品市场，边际利润率较低，成本承受力较弱的中小企业。 对于吸引优秀求职者来说非常不利，员工流失率较高，如果以提高未来收益作为补偿，有利于提高员工对企业的忠诚度。混合政策：根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，不采取相同薪酬水平定位。灵活性和针对性4、 薪酬水平决策的主要影响因素：劳动力市场、企业所处的行业、企业自身的特征。5、 劳动力市场的特殊性：劳动了无法积累、储存；劳动力随着劳动者的工作能力一直变化；劳动力供给者与劳动力是紧密联系、无法分离的。6、 补

11、偿性工资差别理论：知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，由于其从事的工作 条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平的差异。效率工资理论：指企业支付的薪酬水平高于市场通行工资率时的薪酬水平。保留工资理论：一个在劳动力市场寻找职业的人，他从搜寻职业是就对工资水平有一个起码的心理价位。如果企业给的工资条件低于其心理价位时，即保留自己的劳动了。市场搜寻理论：当在市场上相互搜寻的劳动者与企业的条件没有匹配性时，合作无法达成，造成“摩擦性失业”信号模型理论：劳动者在市场上会像企业发出一种信号：他在未来的工作中可能达到的业绩，企业也在向劳动者发出信号：企业期望的行为和价值观是什么。 7、劳动力市场对薪酬水平的

12、影响：劳动力市场的供求关系；劳动力价格水平；现行工资率8、行业因素对薪酬水平的影响：产品市场的竞争程度；产品的市场需求水平；9、企业特征对薪酬水平的影响：企业规模、企业财务状况、企业经营状况、企业的发展阶段、薪酬政策、企业文化、人才价值观10、薪酬市场调查的功能：为企业的薪酬调整提供参考；为企业新岗位的薪酬定位提供依据；估计竞争对手的人力资本；为特定的人力资源问题提供解决方案；11、薪酬调查的内容：薪酬水平调查；薪酬结构调查；薪酬调查的方法：文案调查法、访谈法、问卷调查法 12、薪酬调查的流程：选择调查对象；调查对象合作；研究代表职位；设计调查表格；收集调查资料；审查调查资料；统计分析资料；现

13、场调查报告；第五章 薪资体系设计1、 薪酬结构：同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。强调等级、级差、标准。2、 薪酬结构设计的基础是：职位评价；3、 薪酬结构设计的方法：工作评价法（基准职位定价和设定工资调整）和非工作评价法（直接定价法和当前工资调整法）4、 薪酬结构设计的原则：战略导向原则、内部一致性原则、外部竞争性原则、经济性原则、 激励性原则；5、 影响薪酬结构设计的因素：外部因素：文化风俗、市场竞争压力、政府政策法律法规、 组织因素：组织战略、工作设计、人力吸引政策、 内部劳动力市场 雇员的接受程度 类型：以职位为导向的薪酬结构；以能力为导向的薪酬结构；以绩效为导向的薪酬

14、结构；组合薪酬结构；6、 不同企业发展阶段，采用不同的的薪酬策略 初创阶段：高弹性模式；低薪酬加股权 发展阶段：高奖金策略 成熟阶段：折中模式；弹性的高基本薪酬 衰退阶段：高稳定模式；高基本薪酬7、 薪酬组合政策有：效益驱动型、市场跟进型、工作/生活平衡型、保障型；8、 职位在组织构架中的层次越高，底薪比例相对较低，负担薪酬比例较高；高新技术等朝阳行业中，可以适当加大技能/能力薪酬与绩效薪酬的比重；技术成熟、稳定的行业中，适当加大基础薪酬、年功薪酬的比重；薪酬水平较高的企业，采用高弹性的薪酬模型；薪酬水平较低的企业，采用高稳定性的薪酬模型；9、 基础员工薪酬总额中，短期薪酬比重达；中层管理人员

15、和专业技术人员的薪酬总额中，短期薪酬比重降低，但仍是主要组成部分；高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬比例进一步降低，长期薪酬比重加大；10、 薪酬结构的纵向设计主要是指固定工资的设计。11、 在确定最低薪酬时，首先要符合当地政府制定的最低工资标准；最低工资水平包括（标准工资、奖金、津贴等）12、 一般情况下，政府、工会、劳动力市场决定最低薪酬水平，组织的经营状况和总经理的薪酬决定最高薪酬水平，即劳动力市场竞争决定最低薪酬水平，产品市场决定最高薪酬水平。13、 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型（等级工资制），呈金字塔状，即随着个人职位级别的提升，员工薪酬水平相应提高； 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等

16、级少，呈平行状，员工薪酬水平的提高既可以因为个人职位级别提升而提高，也可以因横向工作调整而提高；14、 确定薪酬等级数目的因素：职位的数量与相似性：数量和种类越多，职位之间的差异越大，薪酬等级就越多；企业的薪酬管理政策：如果企业倾向于拉动差距，等级就较多，反之；企业文化：薪酬管理上的便利：等级越少，越便于管理；晋升政策：如果企业倾向于以晋升来提高员工的积极性，可采用多等级的薪酬级数15、 确定合适的薪酬级差： 薪酬级差的大小与等级数的多少成反比； 薪酬等级越少，薪酬级差就越大； 等级之间的劳动差别越大，级差就越大； 薪酬级差越大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力； 薪酬级差主要对处于低一级的员

17、工产生激烈作用，而对处于高一级的员工作用激励作用则不达； 级差较大，员工晋升的动力也大，级差很小，则会失去激烈作用。16、 薪酬区间=顶薪点起薪点 薪酬变动比率=薪酬变动范围/起薪点*100% 中位值=（顶薪点+起薪点）/2 起薪点=中位值/（1+薪酬变动比率/2） 顶薪点=中位值*（1+薪酬变动比率/2）17、 一般来说，对特定职位任职资格的要求越高，薪酬等级越高，薪酬变动比率也越高。18、 相邻薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、接合式、重叠式 重叠式是最常见的形式，尤其适用于中层以下的职位，重叠区域一般不超过50%。重叠系数=（低等级的顶薪点高等级的起薪点）/高等级的起薪点扁平管理

18、模式下的薪酬带宽较大，重叠程度就大；传统金字塔管理模式下的薪酬带宽较小，重叠程度就小。19、 宽带薪酬管理中，宽带是指工资浮动范围比较大，级别少；窄带薪酬管理模式中，工资浮动范围小，级别角度。20、 宽带薪酬体系设计模型的过程：1） 依据企业核心价值观及企业战略目标来制定人力资源战略；2） 根据企业的内外环境因素来制定符合企业需要的薪酬战略；3） 根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合的薪酬体系；4） 宽带薪酬设计要实现企业的战略目标、提升企业的竞争优势、促进组织的发展；21、 宽带薪酬模式的优势：1）、改变组织结构企业文化，提高效率；2）改变员工态度，提高其工作积极性；3）有利于培养员工在

19、组织中跨职能成长的能力； 宽带薪酬模式的劣势：1） 不适合所有企业；2） 增强了管理的难度，对管理者要求较高；3） 增加了企业的管理成本；22、 宽带薪酬结构设计的影响因素：1） 宽带数量的确定；2） 宽带的定价：对企业战略的贡献，贡献越大，薪酬水平越高；人员的市场价值越高，薪酬水平越高；3） 员工薪酬的定位和调整；23、 宽带薪酬结构的实施要点：1） 清晰的企业战略；2） 健全的管理体系；3） 明确适应对象；4） 科学的评估机制；5） 畅通的沟通渠道；6） 完善的配套措施；第六章 薪酬预算、控制与沟通1、 薪酬预算：是指国家机关、企事业单位和各类团体等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。

20、2、 薪酬预算的作用：合理控制企业的经营成本；鼓舞员工士气、增强员工的公平感；推动企业 绩效水平的提高，增强企业在市场上的竞争力。目的：使企业资源获得最佳生产率和获利率。注意事项：要有针对性的目标；要有明确的目标和清晰的层次；要明确目标的约束条件；要确定目标完成的时间。3、 薪酬预算的流程：1） 发现薪酬管理中存在的问题；2） 确定薪酬预算的目标；3） 收集资料；4） 制定薪酬预算方案；5） 评估和选择薪酬预算的方案；6） 确定薪酬预算的方案；4、 薪酬预算的环境：1） 外部因素：国家的法律法规的限制；企业所在地的生活成本的变动；经营环境的变化；2） 内部环境：企业的人力资源政策；企业现有的薪

21、酬状况；企业的人力资源状况；5、 薪酬预算的方法宏观接近法（自上而下法）1）薪酬费用比率法：薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额 2）盈亏平衡点基准法：盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1变动成本比率） 最高薪酬成本比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点的销售额 安全盈利点的销售额=（固定成本+股息+盈余）/（1-变动成本比率） 安全薪酬成本比率=薪酬成本总额/安全盈利点的销售额 边际盈利点的销售额=（固定成本+股息）/（1-变动成本比率） 可能薪酬成本比率=薪酬总额/边际盈利点的销售额4） 劳动分配率法： 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值6、 薪酬控制的步骤：1） 确定标准以及指标；2） 将结果和标准

22、进行比较；3） 如果二者之间有差距，取得补救措施并落实；控制难点：控制力量的多样性；人的因素的影响；结果衡量的困难性；控制途径：控制薪酬对象；控制雇用量；控制薪酬水平和薪酬结构；控制薪酬技术。7、 薪酬沟通的步骤：1） 确定薪酬沟通的目标；（使员工全面了解薪酬体系；改变员工对自身薪酬决定的既有看法；激励员工做出最大努力）2） 搜集相关相信；3） 制定沟通策略（市场策略；技术策略）4） 选择沟通的媒介；5） 评价沟通结果；8、 不同企业文化下的薪酬沟通：1） 智能型文化下的薪酬沟通：定期的例行公事地告知员工的薪酬水平及其包含的内容；2） 流程型文化下的薪酬沟通：强调质量以及持续不断的沟通，更具有

23、持续性和互动性；3） 时间型文化下的薪酬沟通：以项目工作小组为注意工作单位，内部沟通少，内容很少直接涉及薪酬。企业要确保员工能够与一定范围内的同事和管理者进行沟通，以保证他们在需要的时候能得到准确和充分的信心。第七章 薪酬激励1、 薪酬激励的分类：1） 按激励对象分：个人激励计划；团队激励计划；全公司激励计划；2） 按激励的周期分：短期激励；长期激励；3） 按激励形式分：外在激励（经济性激励），外在激励（非经济性激励）2、 薪酬激励的设计原则：1） 激励要因人而异；2） 激励要奖惩适度；3） 激励要公平对待；3、 激励的相关理论：马斯洛的需要层次理论；赫兹伯格的双因子理论；弗隆多的期望理论；亚

24、当斯的公平理论；洛克的目标设置理论；4、 薪酬激励的发展趋势：绩效化；宽带化；长期化；多样化（职位消费激励；荣誉感激励；参与激励；个体成长和职业生涯激励；创新授权激励）5、 长期薪酬激励的模式：股票期权；储蓄-股票参与计划；员工收购；间接模式；6、 股票期权的形式：1） 激励性股票期权和非资格限制股票期权；2） 股票升值权；3） 虚拟股票；4） 延期股票发行；5） 指数期权；6） 限制性股票期权；7） 换新期权；8） 股份期权；7、 股票期权的功能：协调企业所有者与经营者之间的矛盾；有利于降低委托代理成本；有利于选择吸引和稳定优秀人才；有效抑制经理人的短视行为；有利于提高管理层的决策水平；有利

25、于节约企业经营成本；有利于激发经营者的才能，鼓励其勇于承担风险。8、 股票期权的行权价格：现值有利法、等现值法、现值不利法；9、 股票期权适用的企业：企业处于竞争性行业，企业的成长性较好，具有发展潜力，产权清晰、权责明确的现代企业，主要是指生物医药、电子、通信、网络和软件等高科技行业的现代股份企业。10、 群体激励计划：用于对员工的集体绩效进行奖励的方法，关注的是群体的整体绩效，激励对象是群体，目的在于统统这样的激励使人那么实现其群体激励目标。特征：绩效指标广，群体绩效的产出是集体协作的结果； 绩效标准易变，随不同的发展阶段、群体目标和人员的变化而变化； 激励导向是倾向于平均化的。 形式：班组

26、奖励计划、收益分享计划（斯坎伦计划、拉客计划、提高分享计划）、利润分享计划、风险收益计划11、 团体薪酬产生的原因：任务复杂、提高员工的民主氛围和工作积极性12、 团体激励机制的两种工资制度：1） w=f（t）+g（r）2） w= f（t）+g（r）+h（n）w: 成员的工作 r: 该工作团队的绩效 t：该成员的技能；n ：该工作团队所属的公司的绩效13、 虚拟团队：是一种通过信息技术进行沟通和合作，其成员超越时空、组织与职能边界，拥有共同的目标且彼此工地信任，相互依赖地开展工作的团队。特点：成员多元化、任务短期化、结构松散化。14、 虚拟团体的依存性越高，宜采用基于过程的薪酬激励体系，偏向于

27、具有平均主义彩色的薪酬模式；依存性较低时，采用基因产出的薪酬设计框架，利用合约的方式管理。15、 特殊绩效认可计划：是一种先进或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求，表现特别突出、实现了优秀的业绩或做出了重大贡献的情况下，企业给与员工的一次性奖励。正式认可计划、非正式认可计划、日常认可计划。 作用：提高了薪酬系统的灵活性；扩大了员工在薪酬系统中的参与机会；有利于激励那些与企业的价值观和文化一致的行为；实行薪酬系统的成本有效性最大化。货币型奖励（大额、中等、小额）和非货币型奖励（商品、旅游、表扬、低温标志）第八章 员工福利管理1、 福利包括：法定福利和企业福利（集体福利和个人及家庭福利

28、）补偿性、均等性、集体性2、 集体福利：企业举办或者通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和服务，是员工的主要福利形式。包括：住宅、集体生活设施和服务、享受休假、旅游待遇等。3、 个人福利：指由员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，是员工福利的非主要形式。4、 福利的作用：1） 对企业而言：虽然福利对企业会造成成本压力，但还有以下好处：能吸引和留住人 才；有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚感；享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。2） 对个人而言：获得生活保障，无后顾之忧；集体购买的优惠或规模经济效应；员工偏好福利的稳定性；平等或归属的需

29、要；5、 员工福利的种类：（一） 法定社会保险：养老保险（覆盖面最大，对社会稳定的保护作用也最大）、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。（二） 企业补充保险计划：补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划、对未成年的员工进行特殊的照顾、对特殊工种劳动者的保护与福利。（三） 法定休假：公休假日（我国实行周40小时工作制，用人单位应保证劳动者每周至少休息一天）、法定节假日、带薪年假；（四） 员工福利计划：1） 员工个人发展福利（员工援助计划、咨询服务）2） 教育援助计划3） 儿童看护帮助4） 老人护理服务5） 饮食服务6） 健康服务（五） 弹性福利计划6、 福利规划的内容：1） 提供什么样的福利（了解国家立法，法律规定的福利项目，企业必须提供；开展福利调查，获得市场上普遍