物流管理习题答案Word文件下载.docx

1、19供应链绩效评价20顾客服务质量三、不定项选择题1C 2B 3ACD 4B 5ACDE6ABDE 7ACDE 8ABCE 9C 10AB四、简答题1试举例比较传统物流管理与供应链物流管理的特点。传统物流管理的主要特点表现在：（1）纵向一体化的的物流系统（2）不稳定的供需关系，缺乏合作（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。 供应链环境下的物流管理的特点：（1）信息-共享（2）过程-同步（3）合作-互利（4）交货-准时（5）响应-敏捷（6）服务-满意2简述供应链的特征。供应链的特征有：（1）复杂性；（2）增值性；（3）

2、动态性；（4）快速响应性；（5）面向用户需求；（6）交叉性。3简述有效性供应链和反应性供应链的区别。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见下表。比较指标有效性供应链反应性供应链基本目标以最低成本满足预测需求尽可能快速地响应不可预测的需求，使缺货、降价、库存最小化制造的核心保持高的市场利用率配置足够的缓冲库存库存策略产生高收入而使整个供应链的库存最小化部署好零部件和成品的缓冲库存提前期尽可能短

3、的提前期（在不增加成本的前提下）大量投资以缩短提前期供应商的标准以成本和质量为核心以速度、柔性、质量为核心产品设计策略绩效最大化而成本最小化用模块化设计以尽可能延迟产品差别4简述供应链管理的基本特征。供应链管理的基本特征有：（1）实现了核心功能和一般功能的分离；（2）实现了纵向管理模式向横向管理模式的转变。（3）实现了以信息技术为依托的全球资源整合信息技术的发展。5简述供应链管理与约束理论的关系。在供应链上必然存在着一些制约因素影响各种流的畅通，这些制约因素可能是物料供应、各类能力资源、市场、运输或者是企业管理的方式、企业的运行机制、企业体制等方面的因素。约束理论是用来指导企业发现阻碍其目标实

4、现的因素，寻求克服约束的方法。为了实现核心企业的整体目标，供应链管理必须寻求各种方法消除这些制约因素的约束。供应链的“强度”就是供应链中最薄弱环节的强度，约束理论在供应链管理中的应用就是不断地找出供应链的薄弱环节并加强它们，如此周而复始，不断进步。6供应链管理和准时生产有何联系？准时生产理念的核心是：消除一切浪费和无效的劳动，在生产和市场中追求永无止境的尽善尽美。准时生产十分关注全面质量管理、对物流的控制和人的作用，关注发挥员工的能动作用和参与意识。准时生产方法的应用体现为拉动作业，只有在下一次作业需要的时候才根据需要的数量生产，采取小批量采购和生产的方式，把库存降到最低限度。表现为仅在需要的

5、时间和地点、生产需要数量的产品。供应链管理同样要遵循准时生产的理念，从一个企业的内部扩大到整个供应链上的各个环节，都要杜绝一切无效的作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。7简述供应链管理的关键要素。供应链管理主要由供应链计划、供应链信息、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制10个关键要素所构成。8试述建立供应链合作伙伴关系的步骤。建立供应链合作伙伴关系的步骤包括：（1）建立供应链战略合作关系的需求分析建立战略合作伙伴关系的第一步必须明确战略伙伴关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。（2

6、）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确立选择合作伙伴的标准和初步评估可选的合作伙伴，企业必须一丝不苟地选择合作伙伴，以确保真正实现供应链合作关系的利益。（3）正式建立合作关系一旦合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。（4）实施和加强战略合作关系最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。9请论述构建供应链合作伙伴关系对制造商的意义。对制造商而言，构建供应链合作伙伴关系可以达到以下目标：（1）降低成本（降低合同成本）；（2）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；（3）提高产品质量和降低库存水平；（4）改善时间管理；（5）交货提前期的缩短

7、和可靠性的提高；（6）提高面向工艺的企业规划；（7）更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；（8）强化数据信息的获取和管理控制。10请论述构建供应链合作伙伴关系对供应商的意义。对供应商而言，构建供应链合作伙伴关系可以达到以下目标：（1）保证有稳定的市场需求；（2）对用户需求更好地了解/理解；（3）提高运作质量；（4）提高零部件生产质量；（5）降低生产成本；（6）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；（7）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。五、论述题1为什么说21世纪的竞争模式是供应链？这种模式有何特点？21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何

8、一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其他企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为最终所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。只有通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力，最后才能提升企业自身的竞争力。2供应链管理中为什么要重视合作关系管理？供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供

9、应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保

10、持紧密合作的关系。同时，还可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础的。供应链上的企业甚至可以了解到另一个合作企业的生产作业计划，由此可见供应链中的企业相互间是相当信任和合作的。缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供应链的有序运作是不可能的。但是，

11、供应链不可能永远一团和气。供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益。由于存在利益的分配问题，不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。要保证供应链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决办法。在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。3供应链管理思想下的库存管理和传统库存管理有何区别？在企业的传统实践活动中，经常由于各种不确定性问题而导致物流和信息流的流动出现障碍，如原材料延迟到达、机器故障、交货延期、订单取消等。这些

12、不确定因素使企业管理者被迫增加库存。管理者试图通过建立一定容量的物料、工件和最终产品的库存来克服这种不确定性，库存成为抗击不确定性的一种保险措施。因此一直以来，企业为了达到服务客户的目的，常常要维持足够的库存量（安全库存），这样，即使上游企业出现问题也不致过于影响服务。因此在传统物流管理中，供应链上各企业常维持较大库存。库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%40%，它对供应链效率与响应速度都有巨大影响，也带来成本的提高，削弱了供应链的竞争力。在供应链管理思想下，通过保证供应链中的物流和信息流的有效流动，通过库存维持一定量的安全库存来

13、克服市场需求的变化和风险带来的对供应链的影响。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。4试述供应链管理的风险及风险的防范。供应链是由节点企业组成的、环环相扣的一个链条，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。而这些事件的发生非常具有不确定性和偶然性，是无法预知的。因此，充分认识供应链的风险，建立供应链风险防范机制是非常必要的。供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不

14、可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有以下几个方面：（1）独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷和病毒等。（3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋复杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。（4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。（4）经济波动的风险。经济高速增长容易导致

15、企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故、海关堵塞、停水停电等等，大的如政治因素、战争、恐怖袭击事件、SARS等等也都影响着供应链的正常运行。针对供应链风险，必须建立相应的防范机制进行控制：（1）发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，加强对供应商的情况进行跟踪评估；（2）企业应制定处理突发事件的应急措施；（3）充分利用现代科学技术，减少供应链的风险。六、案例分析11980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架

16、子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大

17、为降低，建立了双方进一步合作的基础。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁Rolph Drayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。1987年，P&G副总裁Ralph Drayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销

18、商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。G为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。阅读材料，回答下列问题：（1）P&G与Wal-Mart实施连续补货有何意义？连续补货成功实施的关键在哪里？（2）

19、供应链管理中上下游企业的关系与传统的买卖关系有何不同？这种关系的改变对双方有何好处？（1）连续补货简化了双方交易的手续，也使存货量降低，从而降低了成本，提高了效率。连续补货成功实施的关键在于双方合作伙伴关系的建立和信息的共享。（2）由案例可见，供应链管理中上下游企业间的关系不再是传统的买卖关系，而是建立在信息充分共享基础上的合作伙伴关系。这种关系是建立双方风险共担、利益共享基础上的，是一种双赢关系，完全有别于传统的你死我活的竞争关系。这种关系的建立可使双方：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素

20、的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本；提高资产利用率。2这是一条爆炸性的消息：2001年1月26日，爱立信公司宣布，它决定对其产品结构进行重大的战略调整，将手机生产外包。而西门子和诺基亚等公司在2000年手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，作为手机市场“三国演义”中的重要角色爱立信，为什么偏巧在这个时候将手机生产外包呢?一些手机生产商和业内专家认为“爱立信撤离手机领域是积弊所致”，如业务方向判断失准、产品上市缓慢、供应品种单一、成本长期居高不下等，而最主要的，是飞利浦芯片厂发生的一场大火，促使

21、爱立信下决心实施这次变革。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，那些刚刚坐上新位置的高级经理们根本就没意识到后果的严重性，仍是按部就班地安排工作。危机很快显现：在市场需求最旺盛的时候，由于飞

22、利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。爱立信公司的官员透露，这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。主管市场营销的总裁Jan Ahrenbring抱憾：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”也许爱立信并非因这场大火而决定将手机生产外包，但这场大火给爱立信带来的市场销售的损失却实实在在，它同时也给正在建设或使用供应链的厂商提了一个醒：供应链中的潜在风险应及时防范。请问：供应链中有哪些潜在风险？应如何防范？供应链的潜在风险主要有天灾和人祸。天灾如台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破

23、坏，它们时刻威胁着供应链的安全。相对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。比如独家供应商问题。从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。其它一些因素比如IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥；当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多；甚至一些小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等，还有各种政治因素、战争等也都影响着供应链的正常运作。所以我们可以看到，供应链建成并投入运作，并不代表人们就可抽身而出，坐享其成。相反应保证供应链运行状况时刻处于有效的监控状态，并针对其中潜伏的天灾人祸制定相应的应对措施：（1）与供应商结成战略伙伴关系；（2）应有后备供应商；（3）制定处理突发事件的应急措施。Welcome ToDownload !欢迎您的下载，资料仅供参考！