人力资源高级实验笔试案例分析Word格式文档下载.docx

1、于是他来到生产部门经理于欣办公室，将此5人交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前两份工作均有良好表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管评价资料，可录用 从以上资料可以看出，李楚和王智勇基本资料相当。但值得注意是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期

2、间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人资格审查都合格了，唯一存在问题是王智勇第二家公司主管给资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好背景，你意见呢？ 建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇面谈表现都有很好印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后工作中不会出现大问题。既然他将与你共事，当然由你做出最后决定。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个

3、月，在工作期间，经观察：发现王智勇工作不如期望得好，指定工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作行为，所以引起了管理层抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作性质和面试时所描述也有所不同，也没有正规工作说明书作为岗位工作基础依据。 那么，到底是谁问题呢？案例分析： 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学评估，它看似完成了，但实际是个失败结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出

4、现种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在，所以它失败同时反应出企业其它人力资源管理工作不足。症结所在：1.缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现问题是没有企业人力资源规划和招聘规划造成。象：企业经常会出现人员不足现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当规划，企业将被迫在一些将发生事件发生后，而不是之前做出相应反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防。2.缺乏招聘人力成本效率和招

5、聘渠道选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率问题，所以造成一系列浪费。在招聘渠道选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上宣传，启用影响力大媒体，由于大众报刊广告受众很多，如果太多人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。3.忽视外部和内部因素影响力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场影响；企业内部文化氛围、企业战略思想、企业目标也是

6、影响企业招聘和录用方式作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场变化，经济环境及社会结构变化、政府法规政策修订等，都会对人力资源招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们择业倾向。 4.缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词描述方式，使读者有一种应聘冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细信息时，不知道本岗位是做什么，公司没有向求职者提到岗位详尽描述和胜任本岗位所需知识、技能、体力等方面要求。这样在简历招收过程中，会有大量不适合本岗位人员前来面试，会给面试工作造成一定麻烦。 另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学工具作为考评人员素质、

7、水平、技术和业务实力评测手段，面试人主观看法在评价中所占比重要远远高于科学评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符尴尬情景。5.招聘程序不规范和无科学性筛选和录用 许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者主观印象做出判断，这种判断客观性和准确性是值得怀疑。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他量化

8、评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作结果造成影响。 除了这些，还有以下几点不足：6.忽视求职者背景资料情况7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效8.经理人员心理偏好影响9.没有设立招聘后评估 1、人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本需求，以企业整体超前和量化角度分析和指定人力资源管理一些具体目标。 2、招聘规划要求把对岗位空缺描述变成一系列目标，并把此目标和相关求职者数量和类型具体化工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面企业必须计划吸引一定数量人员申请此岗位。岗位分析是招聘环节中用最广泛确定招聘标准工作。它是招聘、筛选、录用基础。企

9、业招聘程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下： 1.根据企业人力资源规划开展人员需求预测和供给预测，确定人员净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员补充规划、调配计划、晋升计划。 2.依据职务说明书，确认空缺岗位任职资格及招聘选拔标准。据此确定招聘甄选技术。 3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。 5.审查求职申请表进行初次筛选。 6.面试或笔试。 7.心理测试、情景模拟测试。录用人员背景调查和录用体检。录用决策、试用、签订劳动合同。案例分析（二

10、） 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士录取通知书。虽然该校学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观助学贷款。经过公司人事部同意，小张用公司提供奖学金交了学费，又申请了3万美金助学贷款，以解决和妻子在英国生活费。按照目前小张收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催

11、促与其签订培训合同书，一直到离开公司前一天小张才在协议书上签了字。 2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上职位。根据本案例，请回答下列问题： 该公司在选派员工出国培训工作中主要存在哪些问题？ 该公司采取哪些措施才能确立更有效培训体系，防止此类事件发生？解析：该公司在组织员工出国培训方面主要存在问题： 未进行必要培训需求分析，选派员工出国培训目不明确。 未选择适宜培训方式，应当根据具体培训目和要求，选择投入较少，收益较大培

12、训方式，对员工进行有针对性培训。 没有确立有效人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心员工作为培养对象。 没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确规定。可以采取措施： 建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合培训方式方法，提高培训效果。 完善各类培对象选拔机制，注重对后备人才甄选，确保人才选拔可靠性 建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀

13、人才流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺互信机制，构建公正公平薪酬福利制度，等等。案例分析（三） 某公司又到了年终绩效考核时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式末位淘汰法，到年底，根据员工表现，将每个部门员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，

14、大家都没有什么错误，工作都完成很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?思考题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？2、如果重新设计该公司财务部门绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例分析（四） YT公司是一家大型电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度： 一是以实现劳动价值为依据确定岗位等级和分配标准岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、

15、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资；科研岗位平均工资是管理岗位2倍，是生产岗位4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献人员给予重奖，最高达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断智力支持。请根据案例回答以下问题； （1）YT公司薪酬体系优势主要

16、体现在哪些方面？（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？（考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑几个要素、岗位分类、薪酬差距、薪酬内部公平和外部竞争”等知识点。）（1）YT公司薪酬体系优势： YT公司“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司薪酬体系是一种平衡薪酬体系。YT公司将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三人类岗位分类较合理。YT公司将每类岗位细分出l0多个等级，每个等级都有相应工资和奖金分配标准，可见YT公司薪酬体系细节明确，为新薪酬体系奠定了坚实基础。YT公司薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才薪酬水平高于一

17、般可替代性强员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 YT公司通过加大奖金分配力度做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益增长。YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。（2）对YT公司薪酬体系建议： YT公司薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点： 掌握市场薪酬水平变化及时进行薪资调整，提高薪酬制度对外竞争力。不断完善绩效管理制度，为薪酬制度运行提供依据，保证薪酬制度公平合理。在贯彻薪酬制度过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和

18、有突出贡献员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。案例分析（五）某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别管理干部享受一定津贴，技术人员按照百分之二十比例享受一定津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司津贴激励制度变成了人人有分大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串麻烦。 该公司一线生产为连续性生产，有大

19、量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。 此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同手段，同样如愿以偿。 一系列事件

20、使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题： （1）本案例集中反映了人力资源管理中哪一项管理活动？ （2）你认为公司所遇到闹事麻烦原因是什么？ （3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ （1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度公平、如何实现薪酬激励功能等问题。 （2）数次闹事主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。 （3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中一种福利形式）。 无论

21、在分配薪酬构成哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则：保障员工收入能足以补偿劳动力再生产费用。 公平原则：考虑员工绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬横向公平和纵向公平。 激励性原则：薪酬能对员工产生强烈激励作用。 适度性原则：薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。 合法性原则：薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。 平衡性原则：薪酬构成中各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。案例分析（六） 为了吸引和保留优秀人才，雅芳提供薪酬福利在劳动力市场上是具有竞争力。公

22、司依据国家和政府政策要求，顺应公司外部和内部环境变化，而进行不断评估，检讨和调整，确保公司薪酬福利水平具有竞争力。雅芳坚信：只有维持具有竞争力薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效员工，充分发挥雅芳人力量。 公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境情况，并结合公司经营状况，员工个人绩效进行检讨，以使雅芳员工薪酬具有相当竞争力。社会保险：1）退休养老保险:雅芳根据各地要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳养老保险金及全部员工个人负担养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工退休时得到一定退休金保障。2）雅芳也遵守各地政府法规规定为员工购买工伤，生育，失业（待

23、业），等其他社会保险项目。 全球雅芳公务出差保险： 这是全球雅芳员工享有一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工受伤或损失程度为员工家人提供最高不超过五年年薪公务出差保险补偿。医疗福利： 雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工医疗福利符合政策规定，并在市场上具有相当竞争力。 假期： （1）法定节假日:所有雅芳员工将有权享受每年十天法定节假日。 （2）公司年假:正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日员工年假。（3）探亲假:凡符合国家规定可享受探亲假正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假

24、或公司年假，但不可以于同一年内享受两种假期。 （4）病假：根据正式员工在雅芳服务时间，及公司政策，员工享受全薪及部分薪酬病假。（5）婚假，丧假，产假等：根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产假。（6）公司其他假日:员工除享有国家规定十天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节，圣诞节等假期。 购物折扣： 全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用雅芳产品时可享有低于顾客价优惠。员工服务奖： 雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳成功作出贡献员工忠诚和奉献精神，公司将会在雅芳服务五年（及五年倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。其他福利：雅芳分享新婚员工快乐，并为生育第一个孩子员工发放适当贺金，遇

25、到员工生日，部门同事也会为其庆祝。 1、员工福利计划方案主要内容有那些？如何设计员工福利计划方案？2、员工福利计划过程模型基本内容有哪些？ 3、员工福利主要包括哪些内容？案例分析（七） 小S，女，23岁，本科 基本情况：师范类中文专业朋友评价：性格文静，善文字不善口头表达，不善于人沟通希望职业方向：能够发挥自己文字特长工作工作经历：中学语文教师，两年工作经验面临问题：在两年教学过程中发现自己并不适合做老师，虽具备相应学历，但不具备老师应有管理学生能力，课堂上调动学生积极性能力亦不够，所带班级成绩并不理想，学校对其工作表现不是很满意，小S自己也很苦恼。但学校工作环境稳定，福利优厚。再者转其他行业

26、可行性有多大？应该转其他什么行业合适？ 1、设计员工职业生涯管理前提是什么？ 2、员工职业生涯管理内容？ 3、请给本案例中小S一定建议。评点： 从师范类大学生到中学教师似乎是理所应当，顺理成章事，然而实践中有太多例子表明，一个师范类毕业生并不一定就是一个称职教师，据可锐咨询公司研究成果，职业成功必须全面具备专业技能，学历资质，良好综合素质三方面因素。根据这个标准，小s在教师岗位上可以说很难成功。眼前教师工作确能给小s带来稳定收入和不错福利，但凭小s表现，这个“稳定”还能维持。案例分析（八） 陈某是某影视公司总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十

27、万，享有公司给予一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司聘书。陈某雷厉风行风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同业务，来缓解经营与管理上矛盾。陈某权力与所管辖事务逐渐被分解，两位副手工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合双倍工资及解除劳动合同经济补偿金。 公司认为陈某是公司高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某职位、服务

28、期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点：1、公司与陈某是否具有劳动关系？ 2、签字确认会议纪要是否具有劳动合同效力?【分析】：首先，董事会对陈某聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发关于确立劳动关系有关事项通知中规定，符合以下几个要素劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定主体资格；用人单位依法制定各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位劳动管理，从事用人单位安排有报酬劳动；劳动者提供劳动是用人单位业务组成部分。 因此，无论是否签订劳动合同，二者之间劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定。 从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份协议形式。 从内容上看，会议纪