如何处理员工对绩效考核结果的不满.docx

1、如何处理员工对绩效考核结果的不满如何处理员工对绩效考核结果的不满？专家支招1：考核对于HR来说是个头痛的事，不管什么样的考核方法与制度，只要结果出来了，总有那么几个人一蹦三跳要说法，觉得不公平、不合理、或领导偏心。什么是考核？考核用来服务谁？考核既是皇帝轮流做、明年到我家，也是宰相家人七品官、更是皇帝选妃目标已定。当然，我们公司主管层考核，既使有差异，基本上不会申诉，心中有数就行！行政管理人员不管考核是否合理，也很少有人来申诉，基本上认可。不是考核制度公平、而是大家都认为考核嘛，不想优秀、也不愿落后、中间就行，维持现状。其实考核很难，不可避免存在人为因素，考核管理在民营企业中，很多时候是念错了

2、经，根据企业需要而定，种种原因且看以下分析：1、金蝉子转世唐三藏：确保体现领导意图佛主如来二徒弟金蝉子，因不听说法，轻漫教义被贬转生大唐。唐僧饱读佛法精义，悟性奇高，再加上背景，典型的“高帅富”，因此被人力资源部监观音选中取经，一路观音还指点孙悟空、猪八戒、沙和尚作为保镖护送。为什么选唐僧，因为他前世是佛主弟子！为什么不选别人，也许换一个“矮挫穷”的大叔去取径，扔到山沟里，连妖精都不吃，那只能死路一条。考核就像选举，候选人有十个，但是九个是陪选！所以说选不中是正常的，既是配角就要有配角的觉悟。当配角有想法时，如果有胆量就去找导演嘛！ 这年头，不是骑上白马就能成为唐僧的。2、高老庄八戒为婿：指标

3、设定不合理天蓬元帅下凡错投猪胎，整容后到高老庄打工。整容后的八戒相貌威武，力大无穷，干活卖力，深得老板欣赏。老板高员外四处打探，得知八戒无房无车无爹娘，独生子女一个，正好可以招女婿上门。谁知结婚当天八戒饮酒过度，现了原型成了半兽人。高员外嫁女标准：独身、能上门、踏实能干，这几条八戒都符合呀，悲剧的就是八戒他不是人呀！这说明考核指标设定不合理，八戒投诉，人力资源部总监观音驳回理由有二：人妖殊途、给你更好的职业发展空间，于是八戒被调岗加盟唐僧团队！3、车迟国斗法降三怪：考核方法不公平唐僧师徒四人来到车迟国。国王宠信三位空降兵国师虎力大仙、鹿力大仙和羊力大仙。他们作威作福，欺压僧人，悟空大为不平，设

4、计戏耍国师。三个妖精国师欲报受辱之仇，怂恿车迟国王留下唐僧与他们比试法力。悟空保护唐僧，斗坐禅时化身为蜈蚣蜇虎力大仙，再斗祈雨时让龙王听令而行，斗砍头时，更是变身为狗拖走虎力大仙的头，几次三番妖道均遭失败。 其实三位大仙多少有点本事，如果公平比试能打个平手，可是悟空显然更胜一等。三位大仙不服，屡向车迟国王建议增加比试，结果丢了道行。身在职场也一样，考核面前，八仙过海各显神能，自己斤量自己知，如果技不如人，见好就收吧，不肯吃亏、寸步不让终究丢了岗位呀。4、五庄观偷吃人参果：平均主义要不得唐僧师徒到五庄观投宿。清风、明月两位道童奉师父镇元大仙之命，将两枚人参果捧送给唐僧。因果型酷似婴儿，唐僧不敢食

5、用。八戒怂恿悟空到园中偷来人参果，师兄弟一起分享。二道童发现少了仙果，责骂唐僧师徒。悟空一怒，推倒了人参果树。当夜，师徒四人匆匆离去，却被从弥罗宫回来的镇元大仙用法术将他们捉回去。 如果唐僧收了人参果，师徒合理分配，就不会若下祸事，可惜唐僧书呆子，不懂人情世故。八戒贪吃，忽悠悟空偷人参果，每人尝尝鲜，而且还坏了规距，最终让赞助商很生气。考核就意味差有奖有罚，有优有差，如果要面子推掉荣誉，团队成员会生气，觉得领导不考虑员工需要、不管下属死活。如果拉下脸，又怕得罪人；如果领导做好人，人人都有，就意味着人人都没有，起不到奖励效果，反会让能者恨、庸者乐！5、三打白骨精遭师恨：领导不顺眼唐僧师徒去西天取

6、经路过白骨洞。白骨夫人为吃唐僧肉而施妖法，一变少妇，二变迷童，三变老叟，抓住唐僧。唐僧肉眼凡胎不识妖，悟空火眼金精，果断出手，棒打白骨精，唐僧不听劝阻，念咒劝退悟空。虽说最后化解误会，继续上路，但是悟空的玩劣印象已定。如果此时进行考核，唐僧考核孙悟空，评价最多一个良，弄不好是一个差！明显和孙悟空的能力不符，谁让你不尊重领导？有色眼镜害人深呀！考核过程中，不可避免的会出现领导主观意测，凭印象打分，特别是碰到定性的指标，那就是任凭领导发挥，结果可想而知！功名如浮云，就像满城尽带黄金甲中，周润发对周杰伦说的那样：我给你的才是你的，不给，抢也不行！所以说，考核只是游戏，要玩就得遵守规则，很多时候，功夫

7、在诗外，不服不行。你敢大闹天宫，我就压你五指山，让你一罪五百年！对于员工来说，啃着自己白馒头，休管他人蛋炒饭，做好自己的事就行！面对考核结果，保持平常心，不管考核是否公平，如果你自身综合实力强，就算为了平衡也会给你优秀，反之，哪里凉快哪里呆着，千万别把自己太当回事，天下不止你一颗好白菜！所谓千里家书只为墙、让他三尺又何妨？面子是别人给的，更是自己挣的，争一时之长、不如修百日之功！苦练内功自身硬、广结善缘做实事，听从指挥跟党走，看淡名利时自省。专家支招2：员工不满情形有：1、不满意强制按比例分等级；2、不满意考核过于主观；3、当考核结果跟薪酬挂钩时会有a.为什么别人有而我没有？b.为什么我比别人

8、的奖金少？c.我难道这一年的工作没有别人付出的多吗？4、没有完成相关目标不应该全由我负责，因为这个跟整个团队甚至整个公司实力、品牌等有关；5、不是我按照工作安排进行，而是上级没有及时下达任务，乃至下达清晰的任务；6、不是我不想提高能力，而是上级或公司都不安排培训；7、上级都可以迟到早退，为什么我就不能呢？8、大家都在走单，为什么我不可以呢？9、某某领导故意打击报复，给我的分数怎么这么低呢？ 所有的不满都是员工发泄心中某种情绪的表现，所以，要分清楚是哪种类型的不满，假如仅仅是某个人的情况，而不是大面积的不满，那么，就单独找这个人进行沟通，了解一下情况，并尽可能地消除该员工对于考核结果的不满情绪。

9、 象考核分等级这样的情况，最容易误伤好员工。举例：在某大型国企的一个新成立的基层班组，共有17名员工，人员来自不同单位，可能是新单位的缘故，每个人都很自觉的注意自己的形象，小心谨慎，故工作起来都非常认真非常买力，表现都非常好，彼此之间关系都比较融洽。到了月底开始分配奖金了，按照考核要求必须分成一二三等。结果下来之后有三人是三等，其中一人有缺勤问题，无话可说。另俩人就非常不满，认为自己干的非常好，为什么说我干的不好呢？从此以后开始带有情绪了，开始丧失工作热情了。那么实际情况到底如何呢？在私下大家都在议论，都觉得这俩人太亏，一致认定他俩干得非常好，怎么评为三等呢？都觉的不可思议。最终的结果是由于认

10、定考核不公，自然影响到情绪，进而影响工作，到下一个月班长更认定他俩干的不好，如此循环，不出半年这俩人先后都离开了这个班组。 分析：一、政策制定者及管理者主观认定肯定有不好好干的人，不可能干的都一样。基于这种思想,管理者们一般都要求分配必须分等级、拉档次，只有如此才能体现公平，唯有如此才能不亏待表现好的员工。在此例中恰恰是这种不想亏待好员工的制度亏待、毁灭了两个好员工。因为制度中包含一个原则每次都要有几个“坏人”。 二、将个人品质的表现好坏与工作的完成程度等同起来是所有人力资源管理者与人力资源专家的共同误区。简单的认定表现好的员工一定干活多，表现差的员工一定干活少。正是这个错误的观念导致为考核而

11、考核，不尊重客观实际的情况。其实在工作任务明确的情况下，业绩与个人的品德并无直接关系。如流水线作业的员工，不论人品好坏业绩是一样的。只有任务不明确、职责不清的情况下，业绩与人品有直接关系。 三、理论推导与实际操作往往相差甚远，现行的绩效考核几乎无一例外存在着操作效果不好的问题。在本案例中，据笔者观察，单就工作量来讲，这俩人的确表现非常好，由于体力好，甚至工作量比起其他人还要更大。那么评为三等的依据是什么呢？是心理因素，因为此二人不大招班长喜欢，一个话多，喋喋不休。一个有点社会习气。这是真正的原因所在。因为每个员工对工作都是兢兢业业，工作任务都完成了，工作态度也好，都能服从指挥听从命令。在这种情

12、况下，绩效考核的那一套东西在实际操作者的眼里成为一张废纸，无法再用了。只好凭自己的感受来认定了，而此二人正好不对胃口，用大白话讲就是看不上。 四、公说公有理，婆说婆有理的循环，为双方的争吵都找到了一个表白借口。第一个月天下本太平，月末考核制造出一个“冤假错案”（因为有10的“右派”指标）。第二个月员工方已带有情绪了，这种情绪开始刺激管理者，月末管理者由于被刺激更认定他不好了。第三个月员工感觉冤枉之极，太不公平，真的影响工作了。管理者也真的看到他不好好干了，结果可想而知。第四个月以后开始进入谁都说不清的恶性循环了。管理者振振有辞，因为对方真的没好好干。员工信誓旦旦，我真的好好干了他还评我三等（管

13、理者自知当初理亏，只说现在不说过去。而员工相反只说过去不说现在）。 五、80的二等公民在想什么。几乎无一人会受到一等的激发而奋勇向前，也几乎无一人未受到三等的鞭策而变得小心翼翼，唯恐出事掉入三等，只求随大流保平安。 再举例：让十个人搬东西到楼上，每人搬100箱。如果十人全部完成任务，就要根据业绩、出勤、态度、积极性等因素综合考核，考核后评出两个一等奖，两个三等奖，其余为二等。也就是说尽管都完成了任务，但只有两个人被认可，其余八人都被否定了。如果十人都没有完成任务，也同样要考核评出两个一等奖，两个三等奖等等。试想员工激情、创造欲望、士气从何而来，考核主体对客体的人格否定。考核思想是将管理者与员工

14、对立起来，将员工视为被管理、被考核、被监督的对象，是从人格角度对员工进行否定，而不是视为平等合作的关系，也不符合新型的管理思想。 绩效考核的特性：特性一：其主导思想是否定员工工作主动性和自觉性，也就是行为心理学中的X理论，认为员工是懒惰的，不愿工作的。必须加以监督、看管。即假设前提就是否定员工。特性二：方法是杀鸡给猴看，通过处罚、淘汰、训斥、人格侮辱、精神否定等手段，达到威胁、逼迫大多数不努力工作的员工，使之老老实实工作。此手段之不文明、不光彩、不道德。特性三：操作方法是侮辱人格的人比人。通过一套自认为合理科学的指标在员工之间相互比较，从而找出相对优秀之外的大多数不满意者，只肯定少数人（是其先

15、天缺陷）。此方法是产生不满、矛盾、士气低落的罪魁祸首。根据上述三个特性，可以定义绩效考核为：在不尊重、不认可员工的前提下，通过员工之间相互比较的方法，找出不满意者，对其采取威逼的手段，以期达到完成计划工作的方法。从这个定义可以看出制造不满、怨气和矛盾是绩效考核方法不可避免的先天本质特点。那些所谓使用绩效考核制度效果比较好的公司，只不过是执行操作者在比较公正的前提下，将矛盾、不满降到最低点而已，这个最低点，也即是员工对矛盾的可容忍程度，绩效考核所能达到的最佳效果也不过如此。 综上所述，只要是绩效考核，就一定会存在员工不满，只是谁能将公平、公正、透明、弹性等发挥到了一定的极致，将这样的不满降低到员

16、工可容忍的程度，员工就不会或暂时不会投诉，因此，每一次绩效考核要目标明确，并注意及时地反馈、沟通，总之，没有绝对的好工具，只有相对的有效工具，请勿迷信绩效考核的作用。专家支招3：我碰到员工不满主要来自这些方面：、工作内容（考核指标）确定。特别是中小公司岗位职责兼职/扩展现象严重的，职工对额外的职位职责考核难于权衡，内容确定必须符合本公司岗位情况和实际执行中的享有的条件（碰到几次职工对先前已经商定过的考核指标的不满）；、职责评分权重问题。员工倾向于考核不是很重要但很容易到达的工作任务，并夸大这部分工作在考核中的重要性；、受客观情况影响而造成工作成效较低下的情况，而公司绩效考核缺少灵活变通的调整程序，造成实际条件影响下难以达标项目的纠纷；、工作态度、积极性和其他软性能力/表现的评价上，员工容易对上级领导评分上可能产生的“不公正”评分的不满；、放大工作成绩，无视工作失误的主观意见，对一些考核数据/