人力资源经典案例分析题及答案Word下载.docx

1、针对中层流失的问题，可以通过股票 薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。 应改善绩效考核制度， 应设计以过程、 员工特征为导向的考评制 度。利用平衡计分法、 KPI 关键绩效指标法和 360 度评估。3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对 于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调 查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因， 同时要改进晋升机制。案例二、小 C 的不满小 C 现在一个大型的工程公司质量职能部门工作， 该工程公 司主要从事石油化工行业的基建建设， 至成立二十年来， 该工程 公司已

2、经建成了数十项大型石油化工装置， 完成投资金额达数百 亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省 部和市级优质工程， 在工程建设行业以质量优良、 技术实力强大 名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已 有五年， 所学专业也是工程建设行业急需的热门专业， 小 C 自来 到这个公司就被分配在质量职能部门， 直接在施工一线现场监督 检查项目工程的施工质量，小 C 在工作中坚持原则，一丝不苟， 对工程质量铁面无私， 曾经及时发现和制止了几次重大质量事故 的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的 摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路， 可以说是一个 工

3、程质量控制专家，在公司里人人知道。面对小 C 所取得的成绩，公司领导也曾向小 C 谈过话，意 思是只要小 C 好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个 部门主管， 小 C 自此觉得更有奔头了。 前些日子， 公司因为发展 需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调 整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调， 部门主管曾 就此事事先向小 C 透过风， 意思是此次调整时， 他将向公司领导 推荐小 C 出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小 C 听了 之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了 回报。可是一俟人事通知下达，令小 C 大为失望的是，人事认 命通知的名单

4、中并没有小 C 的名字，小 C 像被当头浇了一盆凉 水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小 C 的名字后， 也觉得非常意外， 因为在他当时推荐小 C 时，公司 领导似乎已经答应了他的推荐， 让小 C 出任质量部门下的一个部 门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的 主管也感有点上了公司领导的当。 可是，他又不敢向公司领导发 火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他 失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意， 小C也知道当前的人选是个什么样的人， 这人原来是公司一个领导的司 机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小 C 做

5、呢，令他颇为头疼，小 C 肯定是非常失望的。小 C 在这件事过去后， 不久也就平静了， 也许有些事件主管 也无能为力。 但小 C 发现别的部门也有类似的事件， 这就使小 C 不能不考虑公司现在的用人机制了， 现在公司做大做强了， 公司 领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小 C 已经下定决心，那就是他该有点准备了。思考题：1 、公司的问题出在哪方面？2 、小 C 所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？1公司的问题出在：领导没有提拔工作突出的小 C,却利 用私权提拔没有真才实学的四级， 公司的选拔机制出现问题， 招 聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。2、影响： 1）这

6、样的任人标准挫伤了小 C 的积极性，有可能 造成人才流失。2）新提拔的员工达不到岗位的要求，公司提拔力所不能及 的人，对公司影响巨大。 3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。严重的话会造成中层管理人才的流失。 对于昂的工作承诺度降低， 影响工 作绩效，会产生消极情绪。案例三、业绩不佳的小王小王毕业于北京一所名牌大学， 毕业后回到合肥， 在一家国 有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所 干的工作感到厌倦， 想从事新鲜刺激的工作， 他认为合肥的环境 不适合自己发展，于是决定去南方发展。通过网上的招聘启示， 小王准备应聘某证券公司厦门营业部 的业务经理。一个

7、月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王 的条件附合公司的要求， 决定聘用小王作为大客户部的经理， 负 责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训， 成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有 4 人，小王除 了负责正常的日常管理， 还要承担一部分的业务工作。 原大客户 部在公司内业绩一直不错， 但小王接手后， 3 个月业绩一直下滑， 大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。 吴总 觉得有必要对小王的工作进行一定的了解， 就让其助理马小姐具 体去了解情况。 马小姐原为大客户部经理， 对大客户部的情况很 熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务 知识能力

8、符合工作的需要， 但其工作方式和管理方式确实存在问 题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部 分客户无法沟通， 又不需要他们帮助； 与客户进行业务接触时不 够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无 论大事小事都汇报， 业务员的决策空间狭窄。 马小姐觉得这是由 于小王原有工作思维方式的原因， 在培训中又没有融入公司的文 化中， 造成大客户部的业绩下滑。 马小姐将此情况向吴总作了汇 报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使 工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部 60 次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两 人几次为一

9、些小事起争执， 最后由吴总出面协调。 吴总决定再找 小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不 足，向小王提出了改进意见， 并严肃的指出大客户部的工作必须 在短期内得到改进。 小王感觉到很沮丧， 原认为马小姐过来帮助 自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作 业绩改善，拼命的工作， 但由于独自一人在厦门， 工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望 小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历， 不禁自问， 难道当初辞职到厦门来是错误的吗 ? 难道自己真的无 法融入公司的

10、文化中 ?马小姐对自己的评价是正确的吗 ?上班后 如何面对马小姐和大客户部的同事们 ?自己是否该辞了这份工作 ? 思考问答：1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入 公司的文化，你的看法如何 ?2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简 短说明。3、小王病好后，该不该辞职 ? 若不辞职，如何改进工作和 处理同事之间的关系 ?1、城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其 中一个原因，而不是根本原因。小王应该学习厦门话，有积极主 动的学习态度学习变化。主动与员工进行沟通，让同事帮忙。2、吴总让马小姐帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏 差。 1） 马小姐的角色定位有问

11、题， 马小姐应该是一个 “调查员” “局外人”的身份。应客观公正，不能仅听业务员反映情况。也应听听小王的意见。2） 马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王， 而是直接汇报给了马总。应该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。马小 姐一周去小王所在的大客户部 60 次，有越俎代庖之嫌，并且马 小姐以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。 而且她直接与小王起了争执， 本来她应该去协调的， 却发生了越 权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。3、不应该辞职。小王应放低姿态，改善与同事下属的关系， 改变工作方式，放权给下属，主动沟通。案例五、人事处长的新难题老沈

12、是一家电厂的人事处长， 以往每年年初就不断有方方面 面的的人开始打招呼、 递条子， 要求他帮忙安排高校毕业生进厂 厂收入不高， 但好歹也是旱涝保收。 可那年头进人指标由上面政 府管着，不该进的人他拦不住， 企业真正想要的人他也没办法进， 有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。 工作难做， 上级领 导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有 了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满 意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想 名牌大学的肯定是不会来的， 所以他安排手下在毕业生交流大会 找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选 了两个签

13、了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到， 一个学生回去后就说不来了， 另一个索性从此杳无音信。 老沈觉 着不可思议： 这两小子水平也不怎么样， 出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来 ?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。 一天，老沈跟同僚 谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢 来? 电厂的计算机人员职位结构简图：厂长f计划处长f计算机组长f计算机员（此次招聘职位） 员工工资结构：技能工资（原基本工资） +浮动工资（原一年长两级，现已 停止增长） +补贴（按市政府文件执行，无差别） +误餐补贴（固 定） +岗位奖金（最高系数

14、4.0 分，中层干部 3.0分，一般工人） 2.4 分，计算机员（包括组长） 2.2 分）这家电厂为什么招不到 人？原因:1）晋升困难 ,几乎无望 .2） 员工工资结构有问题。计算机员的奖金为 2.2 分，一般 工人是 2.4 分，大学毕业生不如普通工人奖金高。3） 老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生，而农村籍学 生因为考学的不容易会更加奋进， 希望获得晋升的机会， 所以这 个电厂很难招到人。NLC 化学公司招聘之错NLC 化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大， 为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发， 2000 年 初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门

15、 经理一一王建华叫到办公室， 商量在生产部门设立一个处理人事 助理的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。 最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后， 人力资源部经理王建华开始一系 列工作， 在招聘渠道的选择上， 人力资源部经理王建华设计两个 方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为 3500 元，好 处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣 传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为 8500 元；好处 是：企业影响力度很大；非专业人才的比例很高，前 期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看 过招聘计划后， 认为

16、公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过 任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在 NLC 化学有 限公司下属的耐顿公司， 1 个职位：对于希望发展迅速的新行业 的生产部人力资源主管， 主管生产部和人力资源部两部门协调性 工作，抓住机会 !充满信心 ! 请把简历寄到：耐顿公司人力资源 部收在一周内的时间里， 人力资源部收到了 800多封简历。 王建 华和人力资源部的人员在 800 份简历中筛出 70 封有效简历，经 筛选后，留下 5 人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将 此 5 人的交给简历了于欣， 并让于欣直接约见面试。 部门经理于 欣经过筛

17、选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。 他们将 所了解的两人资料对比如下： 姓名性别学历年龄工作时 间以前的工作表现结果李楚，男，企业管理学士学位， 32，有 8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位， 32，7 年人事管理和生产 经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第 二位主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出， 李楚和王智勇的基本资料相当。 但 值得注意的是： 王智勇在招聘过程中， 没有上一个公司主管的评 价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳 音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建

18、华， 第一次表 示感谢， 第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣 在反复考虑后， 来到人力资源部经理室， 与王建华商谈何人可录 用，王建华说： ”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更 合适呢 ?”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的 问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此， 我也看不出他有何不好的背景， 你的意见呢 ? 王建华说：“很好， 于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛， 有点圆滑， 但我想我会很容易与他共事， 相信在以后的工作中不 会出现大的问题。 ”于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最 后的决定。”于是，最后决定录用王智

19、勇。王智勇来到公司工作 了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得 好，指定的工作他经常不能按时完成， 有时甚至表现出不胜任其 工作的行为，所以引起了管理层的抱怨， 显然他对此职位不适合， 必须加以处理然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时 间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。 原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。 工作的性质和面 试时所描述的也有所不同， 也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。思考题 :1 该企业在招聘环节有什么问题？2 该企业录用王智用勇失败的主要原因是什么？3 企业该如何进行科学的招聘？请给出科学的解决方案？1） 该企业

20、在行业内知名度不高，总经理选择外部招聘，操 之过急，选择在行业媒体上发布更为合理。2） 广告刊登没有做到信息真实，招聘的是助理，却发布的 是招聘主管，会造成被招聘者的心理不适应。3） 在面试时，直接上司生产部门经理和人力主管应该共同 面试。让一个人面试，做事不严谨。招聘时应该直接打分，直接 招聘。4）在准备录用王智勇时，没有追踪第二个主管对他的评价5）李楚跟王智勇之间并没有明确的对比，说明该公司并没 有明确的招聘标准。 6） 该企业没有岗位说明书，说明塔没做好 工作分析，也就没有操作规范，员工不知道如何操作，岗位分析 是人力资源招聘的基础。案例六、 C 先生的难题A 校和 B 校是南京市两所规

21、模相当的高等专科学校。 2000 年随着全国高等院校一大调整而合并在一起， 组建成一所应用型 的本科院校。在一年多的融合过程中， 学院经过一系列调整： 对教职员工 重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实 现了教学资源共享， 理顺了办学思路， 逐步走了边融合边发展的 道路。随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体 负责落实工作的新任院人事处处长 C先生总算歇了口气，毕竟在 合并调整过程中没有出现大的麻烦， 各项工作基本完成就绪， 事 情该告一段落了。然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而 大伤脑筋了。 人是定隔也分了， 可工资待遇怎么处理呢？两个单 位

22、两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。按理说，找个条文一 靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来 A 校实行的是教育 系统事业单位工资体系， 而 B 校实行的是原部属企业的行业工资 标准，两种工资标准体系在组成、 级差补助等各方面的均有很大 的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。 总的说来：A校 标准中层管理人员和一般员工差距较大， 因而有利于中层管理人 员；而 B 校标准中层管理人员与一般员工差别不大， 因而相对地 说，更有利于一般职员， 两个学校的人都长期适应了本校的标准， 合并以后到底以谁为准呢？面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题， C 处长真的为难了，如果以 A 校标

23、准为主，降低 B 校一般员工人 薪酬标准， 势必要引起 B 校的广大一般员工的反对， 这种普遍的 对立情绪不仅不利于两校的正常融合， 而且会使本来就人才流失 严重的学院更加留不住人。 人才可是关系到学校本来发展的大事 情。如果要按 B 校的标准， 降低中层管理人员的报酬级别， 那更 讨不了好， 中层干部一致反对你， 你以后的工作还怎么做啊？那 位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会 给你那么多钱呢？新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务， 如果薪酬合配还不能统一的话， 面对着同工不同酬的待遇， 这活 谁愿干呢？能干得好吗？C 处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长 忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问 题你看着办。面对着这样一个两难的问题， C 处长