娃哈哈市场环境分析Word文档格式.docx

1、浙江省政府也积极引导浙江经济模式转型，浙江成为全国首批实施名牌战略 的省份。1992年省政府提出了宣传和发展名牌产品的战略部署，名牌战略围绕 重塑浙江产品质量新形象和提高市场竞争力的基本目标， 坚持突出重点，扶优扶强，推动了经济的持续健康快速发展。对符合国家产业政策和服务业发展指导目 录的品牌产品，从财税、信贷、土地和价格等方面进一步完善促进品牌建设的政 策体系；加强对重点服务业行业内龙头服务企业的服务品牌培育支持力度， 在财税方面给与一定优惠；调整城市用地结构，对省级及以上的服务业品牌企业的建 设项目，在供地安排上给与倾斜；政府财政预算安排的专项引导资金， 对服务业 品牌企业的建设项目原则上

2、可优先予以支持。 对认定为“中国名牌产品”、“驰名商 标”和全国性商业老字号的服务企业，由省政府给与奖励；对认定为“浙江名牌产 品”、“知名商号”、“著名商标”和地方性商业老字号的服务企业，由当地政府给与 奖励。浙江政府不断加大支持民营经济的发展力度，从发展经济转向发展“品牌 建设”并制定了一系列的政策措施鼓励民营经济，为浙江的民营的进一步发展提 供了坚实的基础。娃哈哈目前已经具备多元化扩张的条件，加之政府牢牢把握发展实体经济这 一坚实基础，实行更加有利于实体经济发展的措施， 民营企业发展的最大机会在 中国，娃哈哈的发展得到政府的大力扶持。2） 法规标准和管理部门由于近年来食品安全问题频出，国

3、家对食品以及工厂的标准和要求均有相当 程度上的提高。国务院2010年设立食品安全委员会，国家建立食品安全风险监测评估制度，建立统一的食品安全国家标准，规定了食品及相关产品进出检验、 查验记录制度，规定了惩罚性赔偿和民事赔偿责任优先原则。 相关法律包括：食 品安全法、产品质量法、标准化法、行政许可法和消费者保护权益法。国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见 （国发201013号）和国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定 （国发201032号），引导和鼓励民营企业发展战略性新兴产业。有关部门制定了关于鼓励和 引导民营企业发展战略性新兴产业的实施意见，其中包括大力加强对民营企业 境外投

4、资的宏观指导、切实完善对民营企业境外投资的政策支持、简化和规范对 民营企业境外投资的管理、全面做好民营企业境外投资的服务保障以及加强风险 防范，保障境外人员和资产安全。娃哈哈品牌在食物质量问题屡屡曝光的时候站住阵脚， 更有爱迪生奶粉有效消除了国内消费者对国产品牌奶粉质量的担忧，在食品安全方面占有绝对优势。 而近几年来娃哈哈进军欧美市场也可享受到国家相关管理部门对民营企业的境 外投资的优惠政策b）经济环境分析1）经济现状GDP 越过 3000但在中国，“消08年开始，我国对外贸易因金融危机严重受挫，随着人均美元大关，政府越发意识到我国应更多的依靠内需拉动经济增长 费“在结构、层次等多个方面都存在

5、特殊性。首先，中国消费占 GDP比例偏低,现在大致保持在35%左右。另外，由于收入水平提高，居民消费结构将日益高档化和多元化，中国消费结构不断升级，截止 2008年底，我国城市居民的恩格尔系数由建国初期的50%多下降为37.9%农村的恩格尔系数也下降到 43.7% ”食 品支出“的住到地位正在逐渐淡去，与“现代社会”相匹配的新型消费点正在不断涌 现。所以就整个大经济形势来看，娃哈哈的多元发展战略很有必要。食品类市场 的份额虽有所下降，比例依然很大，在食品方面还是要坚持不断的创新和突破。2）消费人群三、微观市场环境分析a）供应商娃哈哈向全球优秀供应商，诸如 FONERRA CITROVITA K

6、RONES等采购包括全/脱脂奶粉、冷冻果汁、配方奶粉、乳清蛋白等原料以及各种先进的饮料 生产线及相关设备。同时依托娃哈哈的品牌优势和销售网络开展开外食品进口业 务。对于农副产品、乳酸、促销品及新项目设备供应商均达到相应国家标准或行 业标准，以及相应的娃哈哈内控标准。具有履行合同的能力，包括专业、技术能 力，资金、设备能力；具有良好的银行资信商业信誉。所以对于娃哈哈来说，供 应商供应货物质量有保障。唯一瑕疵在于农副产品价格波动大、供应商变动性大， 及时性和稳定性略有波动。b ）企业内部分析娃哈哈的组织结构是高度扁平化的， 总经理直接控制各个部门和分公司，没 有任何中间环节。总经理对各部、分公司采

7、取分级授权管理，各部、分公司直接 对总经理负责。这样的组织结构同样为强调高效、执行的文化理念服务。娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺 要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工 关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。 只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独具的组织结构企业标识、 组织结构卡通 形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等，这都是对组织结构精神文化理 念的完善。企业曾得到过“全国五一劳动奖状”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国企业管理杰出贡献奖”，“全国首批守合同重信用企业”等奖项。可

8、见 娃哈哈各部门关系协调，能够进行有效沟通，企业环境良好，有助于营销目标实 现。C）营销模式及中间商娃哈哈拥有全面的销售渠道。摒弃原有的粗放式营销路线，进而开始编织自 己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部一各省区分公司一特 约一级批发商一特约二级批发商一二级批发商一三级批发商一零售终端。 其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈， 娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的贷款。一批商 在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商， 两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品

9、牌在短时间内迅速扩宽市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里，通过相关资料的查阅，分析到：娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式， 开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大 市场，从而提高娃哈哈品牌的知名度。娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密 集型分销为主要形式，娃哈哈在全国 31个省市选择了 1000多家能控制一方的 经销商，也就是说娃哈哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈 哈。当然从营销组织结构就可以看出： 娃哈哈在每个省市都能建立分公司， 以及 一级、二级、三级经销商，经销商分布广，各级之间交流相互沟通取长补短。这种模式优缺点也很明显：有效保证了企业的资金健康流动，规

10、避了坏账、死账等的出现。由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现,最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。 严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。过于依赖个人力量，从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。扩大可能带来的臃肿，娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。全国调配可能产生的利润流失，所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生 了一个运输的问题。物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞， 娃哈哈并没有一个统 一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的

11、各种产品的运输， 而各地的 分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。b）顾客分析娃哈哈占有较大的市场份额，2007年13.56% 2008年13.48% 2009年15.32%2010年16.67%且拥有较高的顾客忠诚度 25.39%根据调查问卷数据统计整合 如下：年龄分布：25 以下，58.1% 25-40,35.5%； 40 以上，6.5%性别分布：女，75.8%男，24.2%娃哈哈品牌的整体感觉如何：非常好，22.6%比较好，56.5% 一般，17.7%不怎么样，0% 很差，3.2%如果娃哈哈饮料产品在近期内价格稍有提升， 是否选择继续购买：毫不动摇购买，33.9%酌情次数下降，45.2%

12、 很少购买，17.7%不购买，3.2%商场或街头的娃哈哈专柜是否会引起注意： 非常会，8.1%可能会，32.3% 一般,21% 不怎么会，29% 绝对不会，9.7%通过何种渠道获得产品信息（多选）：电视，46.8%网络，37.1%听别人介绍，48.4% 书刊广告，16.1% 其他，35.5%觉得平面广告，门店设计做的是否不错：非常好， 3.2%比较好，27.4% 一般，43.5% 不怎么样，19.4% 很差，6.5%对饮料价格是否满意：一般，62.9%比较满意，19.4%非常满意，6.5%相当 不满意，6.5% 不满意，4.8%您认为饮料质量如何：一般，50%比较好，37.1%非常好，6.5%

13、很差，3.2% 不怎么样，3.2%买饮料时由于不想花精力挑选而直接购买娃哈哈的可能性：不太可能， 40.3%一般，25.8%有可能，22.6%非常可能，4.8%绝对不可能，6.5%由上可知，顾客忠诚度相对较高，在食品市场庞大的背景下需求规模较多， 但是在价格变动相关调查中显示流动顾客比例不小， 而广告和门面设计调查数据也显示并未很好满足顾客心理。c）公众分析娃哈哈从校办企业起价，24年来一直对社会公益事业倾尽全力。在以宗庆后为核心的高层领导的带动下，始终弘扬由集团公司使命和愿景延生而来的“产 业报国、泽被社会，让爱无所不在”公益理念，积极投身各类社会公益事业。无 论是娃哈哈的首家外地公司涪陵，

14、还是之后的广元、红安、宿迁等等公司，依靠 输入娃哈哈产品、技术和品牌优势，都是建一个赢一片，取得较好的经济效益， 同时带动了包装、运输、农业等相关行业的发展。由于在扶贫工作上的成绩，娃 哈哈先后获得“全国对口支援三峡工程移民工作先进单位”、“全国东西扶贫协作先 进集体”、“国家西部大开发突出贡献集体”等荣誉称号。25年来，娃哈哈通过采购各类农副产品，为农村注入 339亿元发展资金，直接和间接解决了 130万农村人口的就业问题，为农业产业结构调整和社会主义新农村建设做出了贡献。 最近一次的雅安地震，娃哈哈捐赠百万瓶水、饮料和八宝粥。另外企业获取的荣誉 包括“全国对口支援三峡工程移民先进单位”、“

15、全国东西扶贫协作先进集体”、“全 国抗震救灾先进集体”、2008年度中国慈善奖”、“008、2011年度人民社会责 任奖”、“民生行动先锋”、“十佳中国大陆卓越雇主品牌企业”、“中国全面小康十 大贡献企业”、“中国最受尊敬企业”、“浙江省慈善奖”、“胡润企业社会责任TOP50”。娃哈哈积极投身与慈善事业对于处理好与主要公众的关系有极大的帮助， 媒体的正面报道帮助娃哈哈争取公众的支持， 娃哈哈的一系列行为为企业自身营造 了和谐宽松的社会环境也奠定了一定的群众基础。d）竞争者分析作为食品行业，娃哈哈在中国市场的竞争者极多，数量庞大。其中包括统一、 康师傅、三得利、乐百氏等。其中统一、康师傅规模相当

16、，市场占有份额也相对 较大，统一和康师傅基本采取与娃哈哈相同的营销模式， 最初的厂家到最终的零售端模式基本一致。就康师傅来说，公司一九九二年于天津研发生产出第一包方 便面，之后市场迅速成长，一九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮品。 截止2006 年底，公司总投资已达到20亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地， 员工人数近四万人，总营业额 24亿美元。本集团于1996年2月在香港联合交 易所有限公司上市。两大控股股东为顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株 式会社。于2012年12月31 日，本公司之市值为155亿美元。现时本公司 已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股、摩根士丹

17、利资本国际 （MSCI）香港成分股指数及恒生指数蓝筹股行列。2009年，该集团连续二年入选福布斯亚洲50家最佳上市公司，同时连续第七年登上十大国际品牌前五名，康 师傅品牌价值已达到9.16亿美元。由此可见，康师傅的资产流通能力和营销能 力都不比娃哈哈差。而康师傅的产品种类也极为繁多，其生产部门还表示有可能 进军可乐行业，同作为大陆的翘楚食品企业，娃哈哈与康师傅之间的竞争难分伯 仲。（注：竞争对手分析会有专篇详解分析）四、市场环境分析总结（SWOT）S： Strengths1） 融资能力强，企业信誉度高2） 先进的国外工艺设施与先进技术3） 进口或高品质原料，食品安全把关严4） 产品种类较多，覆

18、盖面广5） 政策支持与资源倾斜6） 完善的销售渠道与良好的群总口碑7） 企业较高文化水平8） 良好的管理方式带来高效的员工部门运转W: Weaknesses1） 农副产品供应商波动大2） 过于依赖宗庆后个人力量，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。3） “联销体”建立县级销售商在内的封闭式销售网络。4） 物流平台的缺乏。5） 广告与门店设计不够抓准顾客眼球与心理6） 产品特色不明显，相同产品与竞争对手没有明显优势O: Opportunities1） 我国人口大国，内需市场广大2） 食品行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间3） 国家鼓励民企境外投资，有利于娃哈哈近年扩展欧美市场4） 金融危机使得食品行业内部重新洗牌，娃哈哈自身丰沛资金为扩充提供资本5） 慈善事业备受关注，娃哈哈慈善事业增加媒体曝光率提升知名度6） 食品安全成为热点话题，娃哈哈产品质量有保障，取得民心迅速打开市场T： Threatsa） 可乐、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大b） 以王老吉、加多宝、康师傅等为代表的国内品牌在市场竞争越来越激烈, 相同类型产品不断增加，缺乏创新c） 金融危机一定程度上影响了食品行业的市场需求