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1、所谓的提供价值，说白了就是我们的销售渠道-我们如何把我们的有价值的产品提供 给最终客户（七）传播价值简单点讲，就是我们经常说的市场推广工作（八）创造成功的长期成长战略问题对照一下自己的思路，看看以上那些部分自己没有考虑或者以前认为不属于营销工作 的，从现在开始重新整理一下。第二节 营销观念搞大规模的生产是很多人的一个情结，而且认为自己会处于最上游，也是利润最高， 最安全的环节。这种思想被称作生产观念。某些时候，这是对的，不过从战略上来讲， 这是一种土财主式的思维模式。还有一种人认为产品是制胜的法宝，看看网上那些山寨手机的款式，只要你见了搞山 寨机的人，嘴巴里最常见的名词就是：机型！ 最近又搞了

2、啥机型。一个好的机型确实给开 发这个机型的厂商带来暴利，不过山寨机普遍的问题在于第一闭门造车，其想象的机型严 重脱离市场，第二忽视成功的其他因素，渠道/推广/售后服务等等因素的发展。这种思维 模式，我们把它叫做-产品观念。只要你去听听传销或者保险的课程，你就会发现，东西卖不出去只有一个原因-就是 你这个推销员的失败！是因为你的愚蠢东西才没有卖出去，这些人津津乐道的是如何把一 把小斧头卖给美国总统，他们认为他们强大的推销攻势无人可以阻挡，这些愚蠢的人的思 维有一个专用名词-推销观念市场上需要什么，我就尽快卖什么东西！ 曾经一度成为美国市值最大的公司 CISCO 奉行的就是这个哲学，任何市场需要的

3、东西，如果 6 个月之类无法开发出来，那么就把市 场上有这个产品的公司买过来！要成为最快向市场提供市场需要的产品的供应商！注意： 是市场需要的产品，不是自己主观认为好的产品！这个观念才是营销最科学的观念-营销 观念简单点讲就是一切行动听市场！ 别以为你聪明，你永远没有市场聪明！不是你在主导 要干什么，是市场在主导你要去做什么！任何时候，当你对营销做一个决策的时候反思一 下，这个决定是来自于市场的判断，还是来自你主观的想象。第三节 核心业务过程如果说你的公司的营销管理做的好与不好，如何衡量呢？基本方法是衡量比较公 司间的核心业务过程的管理能力。核心业务过程包括以下五个部分：1.感知市场的过程：

4、搜集信息的能力2.新产品实现过程： 从研究到开发一直到推向市场的各个环节3.顾客探测过程： 确定目标市场与目标客户4.顾客关系管理过程：与你的客户之间的所有的活动的管理5.履行管理过程：接受订单，处理订单，发货收款等等一系列活动检查一下自己这五个方面的现状都是如何做的，那些做法有待提高，同行高手都 是如何做的，自己那几个过程的管理做的比较好，个人感觉，这个反思与重建的工作应该 每半年，至少 1 年一定需要重新审视一番。注意： 比你 NB 的同行就是上述五个方面做的比你好！找出来他们比你好的地 方，再找出他们是如何实现比你好的原因，向他们学习，如果你可以持续的向第一名有效 的学习到他们的优点，那

5、你就像一个一直紧紧跟随跑在第一名后面的马拉松运动员。迟早 有一天你跑死对方，哈哈第四节 从产品导向到市场导向的定位我们经常给别人说起我们在干什么的时候一般都是在说我们的产品，而且我们事 实上大多数时候内心也是这样认为自己的定位的，例如： 我是做山寨手机的，我是做空调 的等等。从营销的角度来看，这样的思维是不好的，至少会限定自己的思路。正确的思维模式应该是按照自己的市场定义自己的企业，而不是按照生产的产品 来定位，因为市场与客户的需要是永恒的，而产品是变化的。紧盯产品的思路会在产品转 型期间造成混乱，并轻易被竞争对手超越。例子：施乐 原定为：复印机生产商， 修改后定位：改进办公效率标准石油 原定

6、位：石油公司 后定位： 能源公司这个思路如果用来思考我们自己的小企业的时候，你会发现有点迷失，因为你在 行业里根本就是一个无所谓的小虾米，如果你在某地批发鞋，你把自己从批发鞋的定位改 为为人们提供舒适的行走工具，你觉得如何？ 是不是有点滑稽？哈哈。 而且事实上，如 果我即使不做这样的定位，如果市场出现什么新的为脚提供的行走工具，我们也应该会注 意到。那么到底这样修改定位有意义吗？事实上，我个人对这个问题的感觉是按照市场与客户修改定位是有价值的，其意 义有以下几点：1.放弃产品定位，改为市场与客户定位的时候，你的眼界会马上变的开阔起来， 你会开始注意一些你原来不注意的产品或者竞争对手，而且你会突

7、然发现其实跟你关系蛮 大的2.对自己的手头的客户分类会有一个更清楚的思路，发现部分过去不予重视的客 户其实还是很重要的3.对未来企业发展方向有一个更开阔的思路与眼界4.避免自己错失相关性很大的其他产品的机会，从而避免同行利用新产品超越自 己。第五节 业务增长模式很多人生意稍微好一点，或者竞争压力大一点的时候经常考虑转型或者往其他方 向扩展业务，那么扩展的基本思路是什么呢？基本有以下三个招数：（一）密集型增长：在现有业务领域里寻找方向 1.市场渗透战略：在现有市场上尽量销售更多产品a）让现有的客户买更多b）吸引竞争对手的客户来购买c）让从来不买这些产品的人来购买 2.市场开发战略： 为现有产品寻

8、找新的市场 3.产品开发战略： 为现有市场开发新产品 4.（多样化战略）：为新市场寻找新产品（这点是第三条的增长）（二）一体化增长：进入相关业务领域这个增长方式适用于稍有规模的公司，简单点说就是纵向一体化，上下游整合， 往上游跑或者往下游跑，以我过去的经验来看，往上游跑的比较多，而且容易成功，往下 游跑风险比较大，容易失败，原因是往上游跑的时候，你不怕得罪你的上游，因为你是买 家，同时你往上游跑的时候，你也不怕没有订单，因为你自己就是购买者。而你如果往下游跑，你马上会得罪你的所有客户，基本上你下游增长的订单，很可能就从其他客户那里 又流失掉了，而且你马上会成为众矢之的。手机行业的例如天语属于由

9、批发商往制造商跑，非常成功，而天音，恒波作为批 发商往零售跑事实证明都比较失败。（三）多样化增长：增加与目前无关的有吸引力的业务1.开发与本企业现有产品线有协同关系的新产品 2.开发满足现有客户群的新产品3.完全与现有业务无关的产品。第七节 竞争通用战略我们经营一个企业主要面对的一个问题就是与竞争对手竞争的问题，不过我发现 很多人其实不了解主流的竞争理论的核心是什么，虽然在做法上来说大多会符合理论的描 述，可是如果不明白竞争理论的分类思想，最容易犯的错误是会不停的采用混合的竞争战 略，这样做的效果是低下的，而且成本是高昂的。波特的竞争理论基本是竞争论的经典,不过不同的书表述的不太一样（波特的原

10、著 没有看过，回头看了，再告诉大家波特本人是怎么写的，大家有兴趣也可以自己去买了看）科特勒对波特的理论的表述是通用竞争战略有 3 个：总成本领先： 理解这个比较容易，国内的企业绝大多数都奉行的是这个原则，不 过大家要注意的一点是成本的概念是总成本，而大多数企业往往注意的是生产成本（经销 商注重的是进货成本），而忽略了成本还有其他方面的成本，例如销售成本（很多小公司采 取的不投资于销售环节，来达到降低销售成本的目的，其本质也是极其错误的，理解这一 点需要明白后面的客户价值的概念）差别定位： 也就是我们常说的差异化战略，这一点山寨手机倒是下足了功夫，步 步高有音乐手机，长虹有待机王，甚至宗教手机什

11、么乱七八糟的差异化的产品都纷纷登场 （听朋友讲有个手电筒手机在某个经常停电的国家卖的巨火爆，呵呵，这算得上是成功的 差异化战略的经典了）。有了差异化的思想，未必能实现差异化的效果，这是为啥？跟绝大 多数企业缺乏前面第四节讲到的企业定位方向有关，记住一定要把决策与市场的真正的需 求结合起来。有次俺跟一山寨手机老板朋友聊天，谈到新产品开发，此老板讲他的思路完 全是来自于市场的，我再问他，是如何来自于市场的呢？他告诉我，都是按照与国包商， 省包商的想法来开发产品的，事实上这些所谓的国包商，省包商普遍素质低下，他们的很 多要求都是来自于胡思乱想，山寨手机老板通过他们的表述来了解市场得出差异化的产品，

12、还不如自己去胡思乱想来的更准确一点，因为生产商至少可以更好的控制成本。所以正确 的做法是需要直接获取到最终消费者的信息，当然这个稍微难了一点，而且需要花点时间 与金钱。目标聚焦： 就是把目标对准一个细分的市场拼命。有的书上不把这条列为单独的 战略，而把这条列为实现上述两个战略的手段，个人赞同其他书上的分类，这个不应该是 一条独立的战略，而更像其他两个战略的实现手段。明白总成本领先或者差异化战略的分类一个重要点是，这二者是矛盾的，非此即 彼，你很难同时做到既是总成本领先，同时又比别人有成本优势（不过苹果的 IPHONE 倒 是有点既要总成本优势，又要差异化战略的一个经典，面对真正的牛人你不服不行

13、啊！）。 所以说很多人容易犯的一次错误是，不停的在两个战略之间摇摆，最终的结果是你在任何 一个战略上都失去优势。认真分析自己的资源与能力，瞄准一个战略前进！第八节 战略计划应该包括的内容第一节讲到，营销的第一个任务就是制定战略计划，那么战略计划包括那些方面 呢？战略计划包括公司战略与业务战略两部分：公司战略：1.确定公司使命：确定公司使命的时候，老熊发现容易犯的一次错误是要么一些 人胸怀解放全人类的高远目标，要么是看好自己的一亩三分田，这是犯了要么太高要么太 低的错误。太高了，毫无意义，太低了，起不到追逐目标的意义。如何衡量自己的目标是 否适当呢？以前看过一个人力资源专家讲的话，感觉简单而易于

14、理解： 跳一跳，够得着。 意思就是努力可以达到的目的。2.定义业务：第四节内容3.评估增长机会：第五节内容4.组织和组织文化： 这个东东是本人比较反感的东西业务单位战略（我的理解是，大公司有很多不同的业务部门，所以需要不同的业 务单元战略，而如果你的小公司只有 1 类产品或服务，那么应该这个业务单位战略可以合 并到公司战略里面）1.业务任务2.SWOT 分析3.目标制定4.战略制定5.计划形成与执行6.反馈与控制以上环节通过字面意思来理解，其实也差不了多少，所以就不予详述了。这里专 门讲讲 SWOT 分析，SWOT 分析的应用非常普遍，很多人言必称 SWOT 分析，事实上很 多专家都对这个方法

15、是嗤之以鼻的，我听到的一个最搞笑的版本是：请那些言必称 SWOT 分析的人用 SWOT 分析来分析一下 SWOT 分析都有啥问题。因为 SWOT 分析需要你列出 很多条件，然后来比较分析，事实上这个分析比较是不容易出错的，那么问题主要在那里 呢？问题主要存在于你预先设定的这些条件是从那里来的？很多人分析的所谓优势劣势机 会威胁都是来自于主观想象，这是最大的问题，主观的想象受到认知能力与选择性注意的 影响非常大，所以说，客观的得出 SWOT 分析的内容是保证 SWOT 分析正确的基本条件。第九节 营销情报系统-调研系统信息是用来干什么的？-分析过去，预测未来。 好像跟炒股票差不多啊，哈 哈，通过

16、分析过去来预测未来这个方法其实缺陷太多了，不过呢，人类至今也没有发现比 这个更好的手段，批评这种手段的人可以想想是否存在别的手段比分析过去来预测跟有效 的，说不定你就成为中国第一个获得诺贝尔讲的人了，哈哈你的企业信息调研系统包括三个大的内容：营销调研步骤：（一）确定问题和调研目标（二）制定调研计划（三）搜集信息（四）分析信息（五）陈述研究发现（六）做出决策测量营销生产率（一）营销尺度（二）衡量营销计划绩效（三）赢利分析预测和需求衡量（一）衡量市场需求（二）预测当前需求（三）估算未来需求营销调研步骤是你干活的方法，测量营销生产率与预测和需求衡量才是调研目的。 详细内容接下来详述。楼主的思考题还没

17、公布答案思考题：经常有人大谈翻倍法则，即第一次压 1 块，第二次压 2 块，第三次压 4 块，以此类推，因为最终必定会翻本，所以是个必胜法则。请那位同学论证其错误之处。（去年我一朋友与深圳某上市公司老板在拉斯维加斯一小时用此战术输 掉 16 万美金，至今还不认为自己错了，总认为自己带的本钱太少！）=我很想看看那些言必称赌的人的解释，可惜没有一个人来回答这个简单的问题， 遗憾啊，再次敬告那些以为自己掌握赌的真谛的人，小心别玩火，因为你的水平实在太差 了。解答这个问题，只需要把我的秘籍拿来分析就足够了，如果你可以分析出来这个问题，那么恭喜你，你已经真正掌握了我说的赌博的秘籍，关于赌博，你比这个世界

18、 99.9%的 人都 NB 了！ 答案就像是一个魔术的谜底，拆穿了，没啥意思，自己想出来，那才 NB！第十节 测量营销生产率啥叫测量营销生产率？其实就是评估你过去的营销业绩（注意:业绩不仅仅是销售 额）如果你不能准确的评估你过去的绩效，你也很难知道你那个作对了，那个做错了，如 果你不知道怎么评估你的绩效，那么你就无法知道自己该往那里使劲。测量营销生产率包括一下几个方面：（一）营销尺度：就是你关心的是那些指标，例如：客户满意度，新客户比例等等 （二）衡量营销计划绩效：就是评估你过去的工作是好是坏了1.销售分析A.销售差异分析：如果你的销售额没有达到目标，你需要清楚是由销量下降所致，还是由于销售单

19、价下降所致。举例说明： 原计划买 4000 个产品，单价 1 块，实际销售结果 3000个，单价 0.8 元一个，那么你测量性。总营业额下降=4000x1-3000x08=1600价格下降因素=（1-0.8）（3000）=600数量下降因素=1x（4000-3000）=1000所以价格因素占比重=600/1600=37.5%数量因素占比重=1000/1600=62.5%B.微观销售分析：用上述计算方法计算各区域或者产品的比例2.市场份额分析：这个东东个人感觉，小公司只能凭感觉，基本不具备可3.营销费用销售额分析：就是监控你的费用预算是否超标，例如你年初定的预算是销售队伍费用 15%，广告 5%

20、等等，随时检查是否超标4.财务分析：A.净值报酬率=净利润/资产净值B.资产报酬率=净利润/总资产C.财务杠杆率=总资产/资产净值D.利润率=净利润/净销售额E.资产周转率=销售收入/总资产均值 以上几个指标之间的关系如下：利润率 x 资产周转率=资产报酬率 资产报酬率 x 财务杠杆率=净值报酬率（三）盈利分析：1.营销盈利率分析：既然这个分析是营销部门做的，那么目的显然是为营销服务的，而不是财务部门的分析。所以这一步其实是把你关心的变量逐一计算 其利润，例如从不同的市场范围，比较各个省份的销售盈利状况与比例，或者从不同产品来分析盈利状况与比例。这里比较复杂的一个问题是你的公司的很多成本是混杂

21、在一起的， 标准的做法需要把这些成本拆分到各个项目或者产品，这样做的工作量巨大，自己根据情 况来做2.决定改正行动：如果你计算出上面的不同市场产品的盈利状况，你可以很容易发现那个区域或者那个产品利润很好，而那些产品或者区域是垃圾，那么你到底 是放弃或者是再加强，看你的判断与决定了。3.直接成本与全部成本：财务问题了，要搞清楚这些需要再认真学习一下财务知识比较好。（四）营销组合模型：就是看你过去的营销手段如何影响到你的销售额，目的是鉴 别那些营销手段有效，那些无效。基本属于财务内容，没有基本的财务知识是很难搞清楚 的我遇到的问题在于： 1.以您的经验来看，富爸爸的观点是否适合中国国情？换言之，在

22、中国，对 于我这种渴望过上中产生活，并且一穷二白的小青年，我们是否可以利用业余时间从“好 的直销公司”学习到商业方面的技巧？= 熊： 你说的书我没有看过，我只看过穷爸爸富爸爸的第一本书，那本书上的观点我认为是非常正确的，其他没看过，不好意思。= 2.从直销公司赚大钱我可真没想过，纯属忽悠人。 不过火哥你说过直销保险广告这是低概率的产物，那么难道其他行业的 TOP 不是低概率的产物吗？这两种低概率有何区别？= 熊：你的问题我早就在帖子里回答了，三个指标，二个计算。你成为其他行业大亨的概率当然很小，你的比较方法错误，再去看看我的帖子吧，如果对帖子具体那点不明 白在具体问= 3.我的主业是做教育培训

23、，我在自己的工作中发现了机会并且付诸了行动， 第一次创业失败后现在打工积累经验。因为受富爸爸影响，我想利用业余时间做直销。一 方面积累商业经验，一方面在找钱准备东山再起做教育培训。我在直销行业中不希望赚大 钱，只希望通过直销公司好的培训加自己的努力，赚取些商业经验值和小钱。你认为我的 思路有问题吗？= 熊：你想干任何一件事情的时候要做的一件事情就是盈亏分析，对于你学习到的商业知识价值多少？每个人的感受是不同的，你付出的时间与金钱成本是多少？每个人也 是不同的，你自己算算你得到的知识与你付出的成本，思路无所谓对错，只有你是否对收益成本满意的问题= 4.理论上讲，直销做到一定程度会产生稳定的现金流，我个人认为这种难度 和做传统企业，并且使它自己产生稳定现金流的难度是一样一样的。都属于低概率事件你 怎么看待这个问题？=熊： 直销的概率更低= 5.火哥你作为本版的“权威”，门徒广泛。但你对于一个并不十分了解的行业 作出论断，是否有利用“权威”头衔的嫌疑？这样不负责任的论断是否会误导一部分人？= 你还可以在天涯找到像我这么“谦虚”，经常对别人提问的行业问题说自己 不懂的人吗？或者说，我什么时候曾经