乌龟图理解与运用.docx

1、乌龟图理解与运用 过程是一组把输入转化为输出的活动。在 ISO9001 标准推荐采用过程模式进行系统管理中，就是把组织的工作系统看作是由一个个过程组成的。根据系统的定义，系统是一组相互关联和相互作用的要素。那么，我们把 “过程”作为系统的“要素”组成系统进行管理。系统的要素有时叫系统的组成单元。所以，过程也就成了一 个管理的单元。这个单元可以用一个乌龟图来表示。乌龟身体（过程），头（过程的输出）可以作为另外一个 乌龟（下道过程）的尾巴（过程的输入）。这样，一个一个乌龟（过程）就组成了系统。利用这样的系统管理， 效率和效益都高。乌龟的身体是“过程”头、尾和四个脚分别是：1owner 过程的主管，

2、对该过程负责者。2resources 资源。活动必须要的资源。包括人员、机器设备、工艺用材料3procedure 程序。也就是操作方法、控制方法等。4KPI/PI 关键指标/指标。用来衡量过程的有效性和效率。5input 尾。被加工的材料，或者接到加工的指令、要求等6output 头。过程的结果，产品（可能是半成品、零件、部件等）。乌龟尾和四脚本身的质量，以及在过程中相互作用的质量，决定了乌龟头（过程输出）的质量。最好针对以上五个因素，确定这些因素的 PI，KPI，通过对它们的控制来确保乌龟头的质量。而不是通过检验乌龟头（产品） 中 KPI 来控制过程。后者发现问题已经晚了。有的地方乌龟的尾和

3、四脚就用料、人、机、法、测量来表示。有的把这个过程叫作业。于是，就得到了一个作业成本管理的方法，利用作业成本管理有关的信息对作业进行 管理。作业组成的更大一级系统，对这个系统的管理就叫作业管理。它是过程模式管理的细化管理方法。凡是过程都应当有目标。但不是所有过程的目标都必须是可测量的。有的过程目标可以不加以测量。有的应当加以测量。测量的指标可以从以下六方面选择重要的加以考虑：a）顾客满意度。指内外顾客的满意度。可以定性测量：很满意、满意、一般、不满意，很不满意。如果 遇到不满意和很不满意，应当查明原因，采取纠正措施，加以完善；b）业绩。指过程的输出。一般定量测量。譬如，产量。 c）效率。指过程

4、的投入和产出的比例。 d）成本。通常用所花人工工时、所消耗原材料等来衡量。包括由于返工率、报废率等引起的劣质成本。 e）周期。从接受定单到交付的时间。f）过程能力。包括能力指数或其他测量过程能力的指标。任命过程主管。通常一个过程中的活动会涉及到不同的职能。为了协调好各个职能关系，应当把过程指定主要 职能负责，任命一个过程主管。各个配合职能也必须指定一名代表，组成团队，共同负责该过程的设计、运作、 监视和改进。不断提高过程能力满足顾客要求。 只要这个过程存在，这个团队应当存在，不断执行 PDCA 的 循环，把公司中核心过程的能力提高到行业的最高水平。有两类管理方法：一类是结果导向的管理；一类是过

5、程导向的管理。 结果导向只问结果不问过程。通常对结果设定某些指标。通过检验，判定结果是否符合规定要求。只要这些结 果达到规定的指标值，也行了。不关心这些结果是如何达到的。这是检验把关思路的管理。过程导向既要顾问结果（过程的输出满足接受该结果者的要求），更重要的要关注过程本身。就要看过程的结果是如何达到的。因为，过程中输入和输出之间有质的变化，要知道如何实现这些质的变化的。它会涉及到效 果和效率。更深层次是如何确保这些过程能够一次成功，次次成功。利用乌龟图可以分析各种影响过程输出的各种因素。 从而让人们关注这些因素，确定对这些因素的要求，把这些因素有序地组成系统，让它们发挥预期的作用，达 到预期

6、的目的。一次成功，次次成功。从而降低各种浪费，提高效果和效率。目标是零缺陷。用系统控制过程，确保产品质量。前面谈到的，为了确保一次成功，次次成功，过程中各个与过程结果有影响 的因素，必须事先加以控制。而这些因素往往是其他过程的结果。譬如材料是采购过程的结果，零件是上道工 序的结果于是，就对其他过程提出要求，这样过程和过程之间形成了系统。只要我们建立符合要求的系统， 用这个系统来控制过程，那么，过程的结果一定能满足顾客要求了。这就是用系统控制过程，确保产品质量。为了便于管理，汽车行业把各种过程分为如下三大类：1、顾客导向过程 COP（Customer oriented process）指那些通过

7、输入和输出直接和外部顾客联系的过程。（如 产品设计、合同评审、交付等）。2、支持过程 SP（Support process）指支持 COP 过程实现的过程，可分为若干个层次。如人员培训、设备维 护、品质保证等）。3、管理过程 MP（Management process)指为顾客导向的输入和输出交接处或 COP 过程与过程连接之间的 过程（如管理评审、数据分析等）。我认为，MP 是管理和测量过程。前者的观点是把管理过程作为乌龟头和接受 者之间联系的过程。意思是，每两个过程之间，必然要有一个管理过程来衔接。体现了“管”的思想。我的观点不需要。应当把管理测量过程也作为乌龟的脚，在乌龟这个过程运行时候

8、起作用，体现“服务”而不是“管”的思想。 如果这样想，支持过程和管理过程之间有没有必要那么明确划分了吗？从乌龟图可以看到，COP 是乌龟头和尾联系的主导过程。支持过程和管理测量过程是乌龟的脚。乌龟身体是 过程的运行。每个 COP 顾客导向过程都会和顾客直接发生输入和输出的联系的。譬如：计划和项目的确定过程、 产品设计和开发过程、产品实现过程的设计和开发过程、产品的确认过程、顾客服务过程、投诉处理过程等。凡是不是直接和顾客接触的过程，都可以当作支持过程。在 ISO9001 中，就是这样做的。合约订单过程乌龟图传真；电脑；电话、电子邮件、会议、文件1、客户的特定要求，2、客户评估通知单，3、图面或

9、样品，4、法律法规要求，5、客户订单（传真、电子邮件、网络发布）客户需求评审管理程序业务部/海外业务部工程部/各相关部门1、报价单 ， 2、新开发产品成本估价书 ，3、报价说明书， 4、审查记录 5、小组可行性承诺 样版转订单成功率、回款达成率、合同履约率合约订单过程资源人员输入方法评价输出风险分析： 1. 资源：客户图纸、样板参数不明确或不合理或无法达到。2. 人员：审核人员考虑不周到或理解错误。3. 输入：价格、数量、付款方式不符、交期短促。4. 输出：订单审核表内容不完整、有误。5. 方法：评审时各部门职责、权限不清楚6. 评价：是否及时、准确。采购过程乌龟图资源人员输入方法评价输出运输

10、工具、产品标识、工位器具、传真、电话、电脑采购资料、采购资料目录；合格供应商清单；产品定义文件；采购合同等、顾客订单、生产计划、库存情况、采购信息、ROHS物资标准采购管理程序采购部采购计划、订货单、到货记录按时交付满足采购资料要求的产品外协件合格批率、原材料合格批率、外发件不合格批率、供应商到货准时率、原材料超额运费、外发件超额运费采购过程风险分析：1.资源： 运输车故障。2.人员：报价员考虑不周到、理解错误或计算错误。3.输入：模具材料用量计算错、钢材单价不稳定及工期等估算错误、模具设计思路失误，客户图纸参数不明确。客户样板材质或其他参数不明确。4.输出：材料采购价格偏高、质量有问题、采购

11、回材料有偏差5.方法：成本估计错误、方法不相符。6.评价：及时、准确、合理。开发管理过程乌龟图电脑、计算机软件、测量仪器顾客技术要求、顾客图纸、APQP计划APQP管理程序 PPAP管理程序计划部工程部各相关部门技术规范、过程流程图、PFMEA、过程特殊特性、制程控制计划、作业指导书等工艺文件样版交期达成率、样版试生产的合格率、样版一次通过率、初始特殊特性过程能力PPK初始特殊特性过程能力PPK开发管理过程资源人员输入方法评价输出资源人员输入方法评价输出 风险分析：1. 资源：客户图纸、样板参数不明确或不合理或无法达到。2. 人员：审核人员考虑不周到、或理解错误。3. 输入：图纸参数与本身要求

12、不符、参数自行更改未沟通。4. 输出：产品的特殊特性的识别失误、工程人员输入错误。5. 方法：分析方法失误。6. 评价：是否及时、准确 生产管理过程乌龟图资源人员输入方法评价输出资源人员输入方法评价输出电脑、文件、运输车辆顾客/备件订单、库存情况设备状况、工装状况、材料到货情况、生产计划生产计划管理办法业务部海外业务部中央计划部满足用户需求的生产计划。生产单、生产进度表、月度生产情况统计表、计划调整通知、备料单、入库单交期达成率/TS达成率生产管理过程 风险分析：1. 资源：电脑系统出现故障，资料不准确，车辆故障，恶劣天气。2. 人员：缺乏经验与技能。3. 输入：客户要求识别不清，信息延误，计

13、划库存资料不准确。4. 输出：生产计划不合理，出货资料不及时，不准确，货品损坏，客户投诉，退货。5. 方法：生产计划管理办法的适用性不强。6. 评价：收集的数据不准，计算交期达成率的方法不合理。 制造过程乌龟图生产设备、交付设备与设施、场地、工位器具、材料等生产单、生产能力、库存目标产品/材料储存条件要求、顾客的安全库存要求生产与服务提供管理程序制程控制计划作业指导书生产部、PE部品管部、物管部满足合同/订单要求的合格产品特殊特性过程能力、平均月产量、材料损耗率、返工分选产品一次交检合格率、开机率制造过程资源人员输入方法评价输出风险分析：1. 资源：机器出现故障、机器零件损坏、模具出现异常、待

14、料。2. 人员：员工工作不细心、看错图纸、新员工对工序不熟。3. 输入：图纸、生产单有误、领错料。4. 输出：不合格品5. 方法：作业指导书有偏差。6. 评价：统计数据不准确。出货管理过程乌龟图资源人员输入方法评价输出交付设备与设施、场地、工位器具顾客订单、生产能力、库存目标、产品储存、运输条件要求、顾客的安全库存要求产品防护管理办法搬运作业指导书仓库管理办法业务部、海外业务部生产部、品管部准时交付的合格产品。超额运费、交付质量接收水平出货管理过程风险分析：1. 资源：场地不足、车辆需维修。2. 人员：计划员开错单、司机及送货员卸错货。3. 输入：产品未按交期完成，单据填写有误。4. 输出：延迟出货、出错货。5. 方法：作业方法有弊漏。6. 评价：判定不准确。 客户抱怨过程乌龟图资源人员输入方法评价输出检测工具、返工/返修工具顾客需求、顾客档案、市场信息反馈、顾客抱怨、顾客困难、顾客退货不合格品管理程序 沟通管理程序纠正预防与改进管理程序业务部海外业务部生产部改进计划、消除顾客的抱怨、给用户及时的换件、及时的返工、返修，使用户满意客户满意度客户投诉批率客户抱怨过程风险分析：1. 资源：测量仪器误差导致误测、数据错误。2. 人员：技能、责任心、经验。3. 输入：信息错误、不及时、含糊不清。4. 输出：回复不满意，再次投诉。5.