QC小组活动计划3篇Word下载.docx

1、4.稳定气压机操作。5.做好化验分析前后焦粉含量。6.每周召开一次技术分析会，讨论遗留问题及需解决的问题。7.写出总结报告。二、 炼制塔河油技术攻关组张世文、张书中、张印国、王学路、陈红涛、 6 个班长 人员安排：对工艺及设备运行中发生问题给予班组技术提供指导（ 3 月完成）。 王学路、陈红涛：负责设备管理等工作写出 qc 总结（ 6 月完成） 张百权、张书中：对生产中发生的问题及需要向上反应的给予联系处理。6 个班长：保证安全平稳生产，保证除焦系统正常运行。塔河油高S、盐含量、沥青质含量较高，易生成弹丸焦，酸值大，不易做为焦化开工原料，塔 河油性质的特殊性，要求我们在加工时要制定好相应对策。

2、1.s 含量高，对设备及管线腐蚀加剧，加强测厚频次，考虑大于 250度高温管线材质升级。2.严格按塔河油指标操作（循环比 0.8-1.0;辐射出口温度 488土 2C；对流出口温度320C以下；分底温度360 5 C；注水量分支1.0-1.2t/h ;加工量41-42t/h，保证各助剂的加注质 量和效果。3.做好原料性质的跟踪，重点检测炉管温度的变化曲线，搞好在线监测软件的应用。4.事故预案的演练，停电、停风、停瓦斯等的迅速处理及恢复，减缓炉管结焦倾向。5.学习外厂长周期运行的经验，考察学习。6.严格执行工艺卡片，严格执行定期工作制。7.每周召开一次专题会，研究对策及提高手段。8.写出总结报告

3、。三、 优化操作，确保装置长周期运行小组张世文、张书中、张印国、王学路、陈红涛、 5个班长 人员安排：5 个班长：保证装置平稳运行，严格按卡片操作 降低装置能耗，保证装置长周期运行是提高经济效益的关键，每年由于操作或设备原因造成停 工检修的费用不可低估，这就要求我们要精心操作，加强设备维护保养。1.维护好加热炉操作是保证长周期运行的关键， 2002.9 月停工抢修时将加热炉火嘴改型后，燃烧效果良好，同时也减轻了工人的劳动强度，为此，我们及时成立加热炉重点维 护小组，应用加热炉在线检测软件，强化了管线及设备本体保温，严格执行定期工作 制，每天白班活动主副挡板保证灵活好用，瓦斯系统定期排液，阻火器

4、过滤器定期清 理，保证瓦斯质量，燃料油系统随时备用状态，做好各助剂加入，严格按管输油及塔和 油操作指标操作，定期炉管吹灰。2.目前存在问题：加热炉空气预热器效果不好，带更换热管；瓦斯计量表坏；干气计量表 坏。3.大于 250 度介质管线材质升级，加强测厚频次。6.严格按卡片操作，摸索稳定换塔及小吹汽时分底液位，集油箱液位等大幅度波动对机泵 泄漏造成的影响。7.重点解决计量表问题。8.建立班组竞争机制，保证焦化装置集团公司达标各项指标分解下发。9.每周召开一次专题会，研究对策及提高手段。10.写出总结报告。篇二： picc qc 小组活动计划（ 569 字）picc（ peripherally

5、in serted cen tral catheter）是经外周静脉置入中心静脉导管，导管尖端位于上腔静脉，通常长度为55-65cm。为患者提供中、长期的静脉输液治疗（ 7天至1年）。培训目标： 2013 年肿瘤科、消化内科、神经内科、外一、外二科各培养一名成员，能较熟练地 置管和维护。培训对象：热爱本职工作，有奉献精神；在静脉输液护理岗位，有三年以上工作经验；具有责任心、诚实可靠、慎独精神和临床判断 力。培训计划：2 3个月培养一名成员，期间所有置管都要参加。一年后常用 picc科室自己筛选病人，并可在帮助下置管。病人达到一定数量时可成立 picc 门诊。培训内容：第一节： picc 的应用

6、解剖第二节：picc穿刺技术（1）第三节：picc穿刺技术（2）第四节：picc常见问题的处理第五节：picc的护理AW 、，一第六节：picc并发症及防治培训形式：小组集体活动每月不少于一次，可通过操作观摩、小讲课的形式来参加。培训时间：每月第一个星期五下午两点活动方式：小组制作 picc宣传材料，积极与主管医师交流，与病人沟通，让病人了解、接受 picc。 picc 小组置管后告知科室护士 picc 维护的注意事项，第二天回访病人，解决存在的问 题，之后有问题及时解决。常规一周回访一次。考核方法：小组成员自己置管 10例就可申请 picc 置管资格证书。篇三：银企 2013推行 qc 小组

7、工作计划书（ 3959字）一、 质量管理（qc）小组简介二、 推行计划概述三、推行方案1.架构说明2.准备、培训阶段3.立法阶段4.宣贯阶段5.实施阶段6.监督改进四、质量管理（qc）小组程序第一章、质量管理（qc）小组简介一、 质量圈概念质管圈 qcc 的英文全称是 quality control circle ，起源并风靡于日本企业， 1962年由日本石川馨博 士首创。中国大陆称为质量管理小组或 qc小组，始于1978。香港、台湾称为质管圈，台湾始于 1966年，香港始于 1983 年。在日本，因最初推行时重点在于质量控制，故称为 quality control circle ，即质量控制

8、圈；现在 虽然 qcc 活动范围已不单限于质量控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购质量、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但在日本仍沿称 qcc。质管圈在日本、韩国、台湾、香港运用得很好，在东南亚被广泛应用，东南亚、欧美各地，较普遍的叫法仍是 quality circles。所谓质管圈qcc乃是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈体（一般 37人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序， 活用质管手法（ qc 7大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它 是一种比较活泼的质管形式。质管圈给组织内高、中、基层人员提供了发挥自己才能的

9、舞台， 特别是基层人员，质管圈能使他们充分表现自己。质管圈是目标管理技术、人性管理技术、重 点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的重要问题，更可以做到激 励士气的效果。 质量圈的概念大致分为两个方面， 即：a.与工人相关联的方面。b.与管理责任以及需要管理层执行的方面。与工人相关联的方面 :1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。2.自主管理。3.利用质量控制概念和技术， 即利用基本的统计系统和计划工具等。4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展， 相互发展， 达到自我实现。5.使工作场所更好， 充满活力。6.使他们独立工作， 从而增加客户满意度。7.客户的

10、满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品， 及时的送货与快速的服务。8.社会贡献。与管理层相关联的方面1.经理应当自行实施 tqm 或类似的哲学， 以便他们能够实现他们对企业的主要责任。2.获得的这类知识有助于向质量圈行为提供所需的环境。3.不断地给予恰当的支持与指导。4.这类情况有助于创造对人性的尊重。5.同时能够使每个人都参与进去。6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。二、 起源一九六二年四月，日本财团法人 日本科学技术联盟 发行专供现场人员阅读的质管书籍 现场 与 qc 杂志。当时，日本质管大师石川馨博士（鱼骨图或特性要因图发明者）在该书发行创 刊词中提倡：以现场领班为中心，组成

11、一个圈，共同学习质管手法，使现场工作成为质量管制的核心。 这 样便开始了日本质管圈 qcc 活动，当年五月日本电信电话公社组成一个质管圈，此为日本质管 圈之始，也是世界 qcc 的开始。不久韩国、台湾也相继开展了这一活动。之后泰国、中国、香 港、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、土尔其、澳大利亚、文莱、菲律宾、印度、意大利、 英国、法国、墨西哥、毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了 qcc 活动。虽然各国采用的叫法有所不同口：日本叫 qcc,中国叫质量管理小组，新加坡、台湾地区叫质管圈，香港地区 叫质量圈，还有一些国家叫质量改进小组等，但对于开展这一活动的宗旨和课题内容大致是相 同的。三、 qc

12、 的特性、目标和原则（一） qc 的特性1.明显的自主性2.明确的目的性3.严密的科学性4.广泛的全员性5.高度的民主性6.运作的灵活性（二） qc 的目标1.使企业一体，质管和谐2.使管理活动由 点 而至 面3.创造尊重人性的组织环境4.提升全组织员工解决问题的能力（三） qc 的原则1.自动自发的原则2.自我启发的原则3.全员参与的原则4.全员发言的原则5.相互启发的原则四、推行 qc 可产生的效益1、对个人的效益1） 提升个人解决问题的能力。2） 活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系。3） 意见被重视，可实现个人理想，获得自信心。4） 获得他人赞赏，增加成就感。5） 机

13、会接受训练，使自己不断成长、充实。2、对组织的效益1） 有利于开拓全员参加质量管理的途径，普及全面质量管理（ tqm）知识，提高了职工的质量意识。2） 有利于加速企业现代化管理进程，使公司质量文化的核心价值得到有效传递。3） 加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。有利于造就人才与企业整体素质。4） 有利于提高企业经济效益，增强企业形象。第二章、推行计划概述推行质量管理（qc）小组按以下五个过程：准备、培训阶段 立法阶段宣贯阶段实施阶段监督改进以下是推行qc的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程：1.组建 qc 筹划委员会；2.企业原有质量体系识别、诊断；3.从各职能部门挑选人

14、员进行特别深度的培训计划；4.培训后，在高级管理层中形成质量改进小组， 解决主要的组织机构问题；5.制定 qc 程序；6.通过各职能部门配合，由技术质量部对所有工人进行质量概念的意识培 训；7.小范围试运行，收集资料改进 qc 程序。8.大面积宣传、培训、发布、试运行；9.各职能部门保持自愿组成质量圈的工人的记录；10.技术质量部长期跟进、改善。第三章、推行方案 一、 架构说明 高级管理层高级管理层由总经理、 管理者代表以及公司常委委 员组成。它制定形成质量圈 的政策将其作 为 tqm 功能 不可缺少的一个部分。 它负 实现成就或结果的策略与系统。技术质量部技术质量部是一个由组织领导人带领的监

15、控小组，对质量圈职能进行指责实施该政策，进行指 导，审查政策的实施以及其结果。 它同时清楚的阐明导，检查与提高。通过定期与经常性的 检查，质量部使得各职能领导对各自领域内质量圈健康地行使职能负有责任。质量负责人1.提供 qc 小组注册。 2.召集技术质量部会议。 3.保持记录，组织系统的文件。 4.组织各种 培训计划。 5.组织定期考察。6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。 7.安排内部发表会。组长组长是整个小组的指定高级人员，组长应当催化并促进质量管理小组，使他们能够成功并给他 们成功的自豪感。组长应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。 组长相应职责还有：1. 定期举

16、行会议。2.会议中保持平和。3.让所有成员参与。4.保持小组的凝聚力。5.协调。6.带领小组向目标前进。7.兼顾到：小组的任务行为，团队协作等。组员对于 qc 小组概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人充满 热情与团队其它成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。准备培训阶段 一般来讲， qc 小组属于质量技术应用管理，要求参与质量管理的人员具有一定质量知识以及 掌握质量技能，所以在推广 qc 小组以前，重要工作之一就是知识准备。知识准备涵盖非常广 泛，包括质量理念、理论、工具。这里只是简要说明一般

17、qc 小组的必须训练： 1. 品管七大手 法以及解决问题工具：1.1流程图 （ flow diagram）目的是能够理解程序 / 流程并发现问题。1.2脑力激荡 （brainstorming）为了在列举问题以及在分析问题，列举原因时，产生意见，也是为了找到解决方法。1.3搜集资料 （data collection） 目的是了解问题以及其重要性。它是统计性分析的基础。1.4曲线图 （graphs）将大量聚合在一起的资料以绘图的方式展现出来，有助于更好地理解资料和问题， 并有助于 一眼便理解其走势。1.5分层 （stratification）目的是根据起作用的源泉（供货商， 机器， 操作者等）来划

18、分资料。1.6因果关系图 /鱼骨图 （cause & effect）目的是规划出所有可能的原因并找出原因与问题间的逻辑性联系，逐步缩小范围找出原因。1.7柏拉多图表 （pareto chart）目的是识别 / 选出主要问题及改善或控制的领域，区分重要问题和琐碎问题。1.8散布图 （scatter diagram）可用来检查两种变量间的关系，以及程序因素和产品质量间的关系的性质和强度。在一定方 面，它也是两种变量间的一种因果关系。1.9直方图 （histogram）可用来研究程序的变化，及评估程序的能力。这是一种脱机控制方法。1. 10 控制图表 （control charts）可用来保

19、持对一程序的连续控制。它是一种对生产进行实时控制的工具。2. 对 qc 小组的认识；3.活动程序；4.参加人员注意事项；5.组长应具备的条件。三、 立法阶段2、cflt/qp18-1质量管理（qc）小组程序明确规定 qc的如下问题：1、目的、意义、原则 适用范围 3、定义4、架构以及工作职责 5、工作程序 6、相关表单记录四、 宣贯阶段qc小组初衷是一个自发的质管圈。而只有在员工的质量理念达到一定程度，才有可能自发性 的形成此种形式。相对与工厂切合实际的做法是：通过有目的的培训，提高员工的质量意识， 使他们意识到实现自我的优越感以及主人翁责任感，在有意识的引导下采取员工自愿的办法成 立一个个 qc。五、 执行阶段 根据初步拟定的 qc 小组程序组建 qc 小组。可以先行试点，在质量问题突出或者员工素质较高 的部门推行 qc 小组，高管层需要在这时给予极大的关注与支持。在 qc 小组提出问题召开发表 会时，需要大力宣传 qc 小组取得的成绩。积累成功经验，进而逐步推广。 六、 监督改进阶段 对小组反映的问题需要及时反馈，形成记录、专人跟进；对程序上的问题进行动态调整，同时 需要持续的培训过程。组织者可以设定一个个小目标由小组完成，在挑战中激发员工的质量热 情。将 qc 小组作为 tqm 的一部分，持续改善才是最关键的。