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1、7 项目发起人8 影响者9 项目管理办公室PMO项目经理应具备的能力1 足够的知识2 丰富的项目管理经验3 良好的沟通和协调能力4 良好的职业道德5 一定的领导和管理能力PMO关键特征 101 在PMO所管理项目间协调和共享资源2 明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准3 负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料4 为所有项目进行集中的配置管理5 为所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理6 项目工具实施与管理中心7 项目间沟通管理协调中心8 对项目经理进行指导的平台9 企业级地对PMO管理项目的时间基线和预算进行集中监控10 项目经理与任何内外部质量人员或标准化组织协调整体项目的质

2、量标准项目章程内容10主要关注记录商业需求、项目论证，对客户需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出。主要内容包括：1概括性的项目或产品描述2项目的目的和批准项目的理由3项目的总体要求，包括总体范围和质量要求4可测量的项目目标和成功标准5项目的主要风险6项目总体里程碑进度计划7项目的总体预算8项目的审批要求9项目委派的项目经理及其职责职权10项目发起人或批准项目章程人员姓名及其职权还包括项目假设和约束说明项目章程的作用 41 确定项目经理及其权利2 正式确认项目的合法地位3 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等4 通过叙述项目启动的理由，将项目与执行组织运行和战略计划关联项目管

3、理计划内容15说明项目如何执行，监督和控制项目的文件，合并和整合了其他规划过程中的子管理计划和基准，具体包括：1 项目背景2 项目干系人3 项目总体技术解决方案4 所选用的项目管理过程5 各个特定项目管理过程的实施程度6 完成项目管理过程的工具和技术描述7 项目所选用生命周期及各个阶段所采用的过程8 如何使用所选用的项目管理过程管理具体的项目。包括各过程间交互和依赖关系以及基本的输入输出等9 如何通过项目工作实现项目目标以及对项目目标的描述10 变更的监督与控制11 配置管理计划，如何展开配置管理12 如何维护项目管理绩效基线的完整性13 与项目干系人沟通的要求和技术14 如何选择项目生命周期

4、模型15 如何解决其他遗留的问题和未定的决策，包括对其内容、严重程度和紧迫程度进行关键管理评审11：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、采购管理计划、风险管理计划、干系人管理计划范围、进度、成本、质量基线编制项目计划所遵循原则：全局性、全过程、人员与资源统一组织和管理、技术工作和管理工作协调更具体的包括：1 目标统一管理2 方案统一管理3 计划统一管理4 过程统一管理5 人员与资源统一组织和管理6 技术工作与管理工作协调7 各干系人参与8 逐步精确编制项目计划的过程：1 明确目标2 建立初步的项目团队3 工作准备和信息

5、收集4 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5 编写范围、进度、预算和质量等分计划6 将上述分计划纳入项目计划，并对项目计划进行综合平衡、优化7 项目经理负责编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划8 评审和批准项目计划9 获批后的项目计划即成为项目的基准计划指导和管理项目执行内容171 执行活动以实现项目或阶段性目标2 付出努力和支出资金以实现项目或阶段性目标3 配备人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员4 获取报价、投标、开价或提交方案书5 从潜在供应商中选取合适的供应商6 获取、管理和使用包括原料、工具、设

6、备、设施在内的资源7 按照规划好的方法或标准实施项目计划8 创建、验证和确认项目或阶段性可交付物9 管理风险，并实施风险应对活动10 管理供应商11 将已批准的变更应用于项目范围、计划、环境中12 建立并管理项目组内部和外部沟通渠道13管理项目或阶段性数据，汇报成本、进度、技术、质量进展和状态信息，以便进行项目预测14 管理和记录项目经验教训，并实施已批准的过程改进活动15 实施已批准的纠正措施，使预期项目绩效符合项目管理计划16 实施已批准的预防措施，降低潜在负面结果发生的可能性17 实施已批准的缺陷修复，改正质量过程发现的产品缺陷问题项目管理计划制定常见问题：1 计划应大家一起参与制定2

7、计划内容不周全或不充分3 没有评审和审批4 项目变更，计划未更新5 没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响6 执行不到位整体管理方面可能存在的问题1 没有制定项目整体管理计划2 没有制定有效的范围和需求管理子计划3 没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程4 对客户的需求获取不充分5 需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书6 缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审7 没有得到干系人对需求的一致理解和承诺8 没有有效管理需求变更控制9 没管理好范围，导致范围不断蔓延10 没做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误范围

8、管理范围管理计划需求管理计划收集需求干系人管理计划干系人登记册访谈焦点小组引导式研讨会群体创新技术群体决策技术调查问卷观察原型法标杆对照系统交互图文件分析需求文件需求跟踪矩阵范围定义产品分析备选方案生成范围说明书创建WBS事业环境因素分解范围基线范围确认核实的可交付成果检查群体决策分析范围控制偏差分析项目范围说明书的内容描述了项目可交付物和产生可交付物所需的工作，包括产品范围和项目范围。在所有干系人间建立一个对项目范围的共识。主要包括：目标、范围、边界：项目目标、项目需求、项目边界、产品范围描述可交付物和验收标准：项目可交付物、产品可接受标准（验收标准）制约和条件：制约因素、假设条件WBS是什

9、么对范围说明书中的目标、可交付物和项目工作进行进一步分解，定义整个项目范围，把工作量划分为更小、更易于管理的单元。是进度安排、成本估算和监控的基础。有助于项目干系人了解项目交付物。WBS目的项目管理的基础。用于定义项目范围、定义项目组织、设定质量和规格、估算和控制进度和费用。WBS意义 81 让干系人对项目工作一目了然2 保证结构系统性和完整性，WBS 100%原则，不容易遗留工作3 将项目范围划分到可控制单元，便于项目执行和实现目标4 便于责任的划分和落实5 WBS可直接作为进度计划和控制的工具6 为建立项目沟通管理提供依据7 是各项计划和控制措施制定的基础和主要依据8 有助于防止项目需求和

10、范围蔓延把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：1 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2 构造和组织WBS3 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元4 为WBS的工作单元分配代码5 确认工作分解的正确性，每一组成部分是否足够详细、程度是否必要和充分、组成要素是否清晰完整，是否能恰当编制进度和预算进行项目工作分解时，一般遵从以下步骤：1 识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每个阶段的交付物明确和确认出来。2 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。3 确认项目主要交付成果的组成要素。4 核实分解的正确性。1）最底层要素对项目分解来说是

11、否必需且充分2）每个组成要素的定义是否清晰完整3）每个组成要素是否能恰当编制进度和预算造成项目范围变更的主要原因：1 项目外部环境发生变化2 项目的范围计划编制不够周密详细，存在错误或遗漏3 市场出现或设计人员提出新技术、新手段或新方案4 项目实施组织本身发生变化5 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目管理者在进行范围变更控制时，所关心问题：1 确定范围变更是否发生2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理工作分解结构具有4个主要用途：1 展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作计划2 清晰表示各项目工作间的相互联系

12、的结构设计工具3 帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目所涉及的工作的基本依据4 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目的完成情况，作为项目状况的报告工具分解工作结构应把握的八个原则1 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2 一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属3 相同层次的工作单元应该有相同的性质4 工作单元应具有不同的责任者和不同的工作内容5 便于项目管理进行计划和控制的管理需要6 最底层工作应该具有可比性，是可管理、可定量检查的7 应包括项目管理工作和分包出去的工作8 WBS最底层次的工作单元是工作包创建工作分解结构的步骤1 识别项目可交付物和相关项目

13、工作2 对WBS结构进行组织3 对WBS进行分解4 对WBS各级工作单元分配标识符或编号5 对当前分解级别进行校验，以确保是否必须和足够详细范围管理过程中存在的问题1 没有制定范围管理计划或安排不合理2 没有做好需求分析、调研等工作3 项目范围说明书内容不全面或项目范围定义不充分4 缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有进行用户的正式评审5 没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通6 没有规范变更流程7 项目变更实施没有及时变更合同8 变更结果没有得到客户的确认9 范围控制存在问题10 没有有效的范围管理，造成二次变更范围管理问题应对措施1 对项目范围进行清晰定义，并根

14、据定义对工作进行分解，创建WBS2 对工作进行合理估算，对工作量有量化的把握3 对项目范围进行有效控制4 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认5 沟通管理，协调干系人间矛盾需求管理可能存在的问题1 客户需求获取不充分2 没有按照规范的需求开发和管理流程及内容开展需求工作3 需求分析工作不充分4 缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书5 缺乏需求验证环节，没有邀请客户进行需求评审6 没有制定需求管理计划9 没有有效维护对需求进行跟踪管理10 没有及时识别项目工作与需求间的不一致性需求管理问题应对措施1 建立需求变更控制策略和需求变更控制流程2 采用多种方式获取客户需求并进行详细的需求分析

15、3 形成需求规格说明书，并与客户进行需求验证和评审4 需求定稿确定基线，以后需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵5 编写需求跟踪矩阵和需求状态表等文档6 在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审7 定期不定期对项目绩效进行监督审查，找出问题原因并指导团队成员解决时间管理 进度管理计划项目进度管理计划活动定义范围基准滚动式规划活动清单活动属性里程碑清单活动排序前导图法箭线图法确定依赖关系提前量与滞后量项目进度网络图活动资源估算资源日历风险登记册活动成本估算备选方案分析发布的估算数据项目管理软件自下而上估算活动资源需求资源分解结构活动历时估算类比估算参数估算三点

16、估算储备分析活动持续时间估算进度计划项目人员分配进度网络分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具进度基准项目进度计划进度数据项目日历进度控制绩效审查进度控制关注的内容：1 确定项目进度的当前状态2 对引起进度变更的因素施加影响，保证这种变化朝着有利方向发展3 确定项目进度已经变更4 当变更发生时管理实际的变更进度和跟踪项目进度步骤：1 细化WBS，基于WBS和工时估算制订项目进度网络图，制订项目工作计划2 建立对项目工作的监督和测量机制3 确定项目里程碑，并建立有效的评审机制4 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，进行有效的变更管理5 使用有效的项目管理工具，

17、提高项目管理工作效率6 改进方法或技术，提高生产效率控制进度-缩短工期的办法1 赶工，增加更多资源或工作时间，缩短关键活动时间2 快速跟踪，并行施工，缩短关键路径长度3 使用高素质资源或经验更丰富人员4 减小活动范围或降低活动要求5 改进方法或技术，提高生产效率6 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，缩短工期成本超支、进度落后措施增加：分析成本超支原因，找出针对性对策。如改进方法，优化方案、提高效率等成本超支、进度超前措施1 抽调部分人员，放慢工作进度2 采取措施，控制成本3 对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要时调整成本基准制定进度计划和进度控制的工具和技术制定进度计划：1 进度

18、网络分析2 关键路径法3 关键链法4 资源优化技术5 建模技术6 提前量与滞后量7 进度压缩8 进度计划编制工具1 绩效审查2 项目管理软件3 资源优化技术4 建模技术5 提前量与滞后量6 进度要说7 进度计划编制工具进度管理中可能出现的问题1 团队成员、开发人员没有及早参与项目，需求分析耗时长2 项目经理经验不足，进度估算不准确，进度计划制定不准3 安排进度未考虑节假日等特定时期会对项目进度产生影响4 资源配置不足，或没有充分利用分配的项目资源5 仅依靠某项目来估算项目历时，依据不够充分6 没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审，需求没有经过确认7 增加人员经验不足，沟通存在问题，加班

19、使人员效率降低项目进度出现问题的解决方案（参考赶快使减改加）1 赶工，增加更多资源和工作时间，缩短关键活动时间3 使用更高素质资源和经验更丰富人员4 减少活动范围和活动要求5 改进方法和技术，提高生产效率7 优化网络图，重新安排活动时间顺序，缩短关键路径长度8 变更进度计划，根据前阶段绩效对后续工作重新估计，修订计划并征得干系人同意9 加强干系人间的沟通10 尽可能调配非关键路径资源到关键路径11 优化外包、采购等环节并全程监控成本管理成本管理计划成本估算人力资源管理计划质量成本卖方投标分析估算依据成本预算成本汇总参数模型资金限制平衡成本基准项目资金需求成本控制挣值管理预测完工尚需绩效指数成本

20、估算三步骤1 识别和分析项目成本构成科目2 估算各成本科目的成本大小3 分析估算结果，找替代成本，协调成本间比例管理（工期、费用、资源优化）成本预算三步骤1 分摊项目总成本到WBS的工作包，为工作包建立预算成本2 工作包预算再分配到其活动上3 确定预算支出的时间计划及各时间点对应的累积预算成本，制定成本预算计划编制项目成本预算应遵循的原则：1 以项目需求为基础2 与项目目标相联系，必须考虑项目质量目标和进度目标3 切实可行4 留有弹性成本控制的主要工作内容：1 确定变更已经发生2 对造成成本基准变更的因素施加影响3 变更发生时，管理实际的变更4 监督成本执行，找出与成本基准的偏差，并准确记录5

21、 防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中7 确保变更请求获得同意，就确定的变更通知项目干系人8 采取措施，使预期成本超支控制在可接受范围内，保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金成本估算困难或不准确原因：1 项目范围尚未确定就进行成本估算2 过于乐观或保守估计3 复杂的信息，需考虑因素太多4 技术变化5 缺乏同类项目参考6 缺乏专业和有经验的人才7 需求变化大，目标不明确8 管理层压力成本失控原因：1 对信息系统项目成本控制的特点认识不足2 项目的成本估算不合理或估计不准3 项目经理、设计人员、实施人员缺乏成本意识，缺乏责任感，随意开支，铺张浪费4 组织制度不

22、健全5 成本控制方法存在问题，没有及时纠偏6 技术制约7 范围没有很好控制，成本增加8 进度拖延，成本增加9 对质量要求过于苛刻，成本增加质量管理质量管理计划成本效益分析质量成本法七种基本质量工具实验设计统计抽样其他质量管理工具过程改进计划质量测量指标质量核对单质量保证质量控制的测量结果项目文件质量审计过程分析质量管理与控制工具质量控制审查已批准的变更请求质量管理应完成的工作：1 制定切实可行的质量管理计划2 安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作3 对开发过程实施质量保证4 加强对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作5 注重测试工作，安排相对独立的测试人员6 对发现的缺陷进行统计分析，制定措施，确保质量符合要求7 加强质量控制，对各项成果进行评审和检查质量管理计划的内容：1 质量策略、目标、方针及制定依据2 质量组织结构、人员职责3 质量管理程序4 质量管理制度5 质量保证措施6 质量过程控制7 过程改进计划及措施8 建立质量管理所需资源质量保证的作用：1 保证质量的重要环节2 为质量的持续改进提供基础和方法3 为项目干系人提供对质量的信任4 项目质量管理的重要内容5 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证