卓越绩效管理的内涵与做法Word文件下载.docx

1、例如，在对照卓越绩效准则自评的基础上，公司先后完善了标杆管理方法、顾客关系管理制度和市场研究管理制度等作业文件。在进行自评的过程中已经发觉，战略管理、企业文化管理等重要的管理内容未涵盖在现有体系内。 3、成功中报Y市市长质量奖，印证了构建基于四标一体的卓越绩效管理模式的可行性。在2021年已根据卓越绩效模式进行初步改进的基础上，公司领导做出了申报Y市市长质量奖的打算，一方面为了依托专家组系统评价公司的管理成熟度，另一方面为论证构建基于四标一体的卓越绩效管理模式的可行性寻求专家意见。 为此，公司又成立领导小组和工作小组，在2021版自评报告的基础上，专心梳理四标一体体系的成功做法，并对应至相应的

2、类目中，根据市长质量奖中报要求，对市长质量奖申报书、组织概述和自评报进行梳理，进一步识别出公司的优势和改进机会，并将先进的管理经验固化在管理流程.和制度中。经市长质量奖评审委员会评审，公司管理成熟度50.8%，成为2021年度Y市市长质量奖得主之一。 经过对专家组提出的评审报告分析可见，领导、战略两个类目成熟度较高，而这两个类目在原有四标一体的体系标准中并没有过多地要求，所以自评报告中涉及的内容基本上均是经验或习惯做法，在公司体系中却少有体现。公司依据专家们珍贵的改进建议，制定了福莱格公司推行卓越绩效准则改进提高报告，确定了构建基于四标一体的卓越绩效管理模式。 4、构建基于四标一体的卓越绩效管

3、理模式 根据卓越绩效评价准则过程管理的思想，对公司全部活动进行的梳理、分类，将原来基于ISO/TS16949体系确定的7个COP过程、12个管理过程和10个支持过程重新整合为2个战略管理过程（战略管理、运营管理）、5个价值链过程（市场与销售、设计开发、产品生产、产品交付和服务）和10个支持过程（财务管理、人力资源管理、选购管理、技术管理、信息系统管理、资产管理、安环管理、行政管理、企业文化管理、党群管理），使原先在体系中不涵盖的战略管理、企业文化管理、行政管理、党群管理清楚地体现在管理体系中;同时，打破职能概念，打破部门界限，使运营管理、资产管理、选购管理等以往分散在各个部门中的职能得以梳理，

4、识别了管理漏洞和管理短板;同时，将每年度依据卓越绩效准则进行一次自评纳入运营流程，其输出结果作为管理评审的输入，建立起“基于四标一体的卓越绩效管理模式”的持续改进机制。 5、连续深化基于四标一体的卓越绩效管理模式，提升核心管理水平。 在战略绩效管理、客户关系管理、持续改进管理提升方面进行了更加深入的研究和探索，取得一定成效。同时，公司以申报X省省长质量奖为契机，坚持进行自我诊断和自我评价，定期识别公司的优势和改进机会。 建立基于四标一体的卓越绩效管理模式，提升核心管理能力的主要措施 1、成立领导小组和工作小组，为项目实施供应组织保证 领导小组的职责是负责项目的总体策划，分解工作职能，保证资源配

5、置到位;对自评报告的客观性、精确性进行审核、分析，审议与决策公司自评工作的重要奖惩。工作小组的职责是执行领导小组工作要求，落实工作计划;负责项目实施过程中工作接口的争论及对相关人员的培训工作，向领导小组汇报自评实施状况。正是有了强有力的组织保证，才保证了项目的顺当实施。 2、对骨干人员进行大力度培训，并开展对标学习 自2021年元月开头，公司先后组织多名中高层管理人员参与GB/T19580卓越绩效评价准则和GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南及企业自评师的培训。同时，先后邀请一拖集团质量部的相关人员、国家质量奖的高级评审员对公司全体中高层管理人员和骨干人员对准则的内涵和自评方法进行授课，

6、组织骨干人员专心学习和领会准则内容，为公司开展目前业务的梳理、自我诊断、自我改进和提升奠定良好基础。 公司还先后派管理人员系统学习流程管理、标杆管理，并结合所学内容，在公司内共享、推广运用。2021年，还组织人员参观了2021年度省长质量奖获奖单位中信重工机械股份有限公司和七二五研究所，为推行卓越绩效模式奠定了基础。 3、全面推行标杆管理，对管.理实施持续改进 标杆管理是21世纪三大管理工具之一，其本质意义是不断地“测量分析与持续改进”，实现管理沉淀，其灵魂在于对标准的不断完善与创新。通过引进标杆管理方法，持续与先进的管理标准、与企业内外、行业内外的最佳实践进行对照分析、查找差距、改进提高，不

7、断提高公司核心竞争力。 公司在了解了卓越绩效管理模式以后，在自我评价和诊断的过程中发觉在企业标杆管理方面的存在巨大的差距，为了不断发觉企业运营中的不良问题并予以解决，使企业不断迈向卓越，委派高层领导人员参与了标杆管理培训，并制订了标杆管理方法，从战略对标、项目对标和岗位对标三方面全面实施对标，同时采取创标建模的形式进行成果固化。 战略对标原则于每年度编制年度业务计划时同步进行立标，依据SWOT分析结论，识别短板，确定对标对象和指标值，采用剪刀分解法对项目进行分析，确定资源计划、工作计划、职责权限等在年度业务计划的关键任务中体现。 项目对标的立标是随时进行，分为公司级和部门级两级。公司级项目由标

8、杆管理委员会每.月选取l一2个瓶颈问题进行立项，在月度战略要点中公布项目名称和要达到的目标，指定项目负责人，并由项目负责人组织相关人员成立跨部门的横向协调小组，根据责任层级法进行分析，制订对标项目达标计划书，按计划实施。部门级项目由部门依据本部门出现的不良问题组织相关人员，根据责任层级法进行分析，形成作业标准，并准时进行发布。 岗位对标主要是依据公司每年组织的班组考评、企业文化考评、党支部考评、明星员工考评，考评的主管部门在公布标杆单位或岗位的同时，总结其关键价值要素，对其创新的做法应补充完善至考评标准中，并将其列为标杆单位（岗位）。 创标建模是指各对标项目完成后，责任单位或项目负责人应对项目

9、进行总结，根据要素建模法将项目的成功经验固化为工作制度、工作流程和工作标准，以此作为检验项目是否完成的标志。公司要求各单位每月创标建模不少于1例。公司全体员工都可以针对自己的岗位操作创建工作标准，或在己有工作标准的基础上进行持续改进与完善。 通过与卓越绩效评价准则的对标，公司发觉市场调研与客户关系管理等方面存在不足之后，公司经过分析研究，制定了客户关系管理制度及市场研究管理制度，目的是合理安排资源，提高客户满足度和忠诚度，持续提升各职能单元的市场研究能力和应变能力，强化市场洞察;发觉在社会责任方面，公司虽有很多公益活动，但是没有系统的管理制度，为此，公司特制定了公益管理制度。通过与行业竞争对手

10、的对标，识别了产品的改进点，制订了品质提升规划、引进PDCD等新技术，为提升产品竞争力供应了可能。通过岗位对标，在员工中形成“到处立标杆、时时对标杆、人人创标杆”的氛围；通过创标建模，将优秀员工的工作经验整理制作成作业指导书，使经验得以固化。2021年以来，共编制一线员工作业指导书479份，管理、技术人员作业指导书120份。 4、以中报Y市市长质量奖为载体，全面探索构建基于四标一体的卓越绩效管理模式的路径。 2021年，福莱格公司依据Y市政府Y市人民政府关于深入推进质量立市工作的意见（洛政2021）122号）、Y市人民政府关于印发Y市市长质量奖管理方法的通知（洛政（2021）123号）有关规定

11、，公司打算以中报Y市市长质量奖为载体，全面探索将卓越绩效模式融入原有四标一体的管理体系中的路径。 经过领导小组和工作小组对公司管理现状的专心梳理，撰写了组织概述、自评报告，成功通过市长质量奖资料评审和专家组的现场评审。在评审过程中，专家们提出了许多珍贵的改进建议，尤其是对战略管理、企业文化管理等方面赐予高度评价。但是，端详公司的管理体系，只有一个简洁的业务计划管理制度，其它许多成功的做法，比如战略分析工具PEST、SWOT的运用、BLM战略制定方法、平衡计分卡的运用等己经取得经验的成果并未固化到管理体系中;另外，公司企业文化建设一直领先于集团公司其他企业，在这方面有很多成功的经验，比如企业文化

12、理念体系建设、企业文化考评体系建设以及福莱格之吉尼斯记录、感恩活动等等，但是公司的体系文件中却没有涉及这方面的流程和制度。这也暴露出原有四标一体管理体系的局限性，为此，公司打算构建基于四标一体的卓越绩效管理模式。制订了项目推进的“一二三四”总体思路，即围绕一条主线-以贯彻卓越绩效模式为主线，实现企业管理升级；牢牢抓住两大工具一流程管理、标杆管理的推广应用，构筑精细化的管理体系;做好三大环节改善提升-一战略绩效管理、客户关系管理、改进机制的建立和完善，不断实现卓越；供应四项保障-组织保障、培衫保障、文化保障、激励机制保证，保证卓越绩效管理模式的落地生根。 5、根据卓越绩效评价准则，基于原有的四标

13、一体管理模式全面梳理公司的管理工作和业务工作，实施流程再造。 卓越绩效评价准则4.5系统介绍了过程管理的理念和方法，从价值创造过程和支持过程的识别、确定、设计、实施、改进，将企业从传统的职能时代进化到流程时代，以价值链为核心构建业务流程管理体系。经过专心思索，原来四标一体管理模式尽管已经在强调过程的概念，但是在体系策划时还是难以摆脱职能管理的习惯，而构建基于四标一体的管理模式，首先要打破职能的界限而运用过程的方法。 为此，福莱格公司高度重视流程再造工作，并于2021年8月份下发了业务流程优化实施方案，对流程优化工作进行了具体的支配。在项目实施过程中，福莱格公司还聘请X市大学流程管理的专家对公司

14、流程架构搭建进行培训、评审和指导，并多次委派流程管理的负责人外出培训、参观和学习。 通过对福莱格公司管理现状的梳理，公司没有完全根据卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，而是分为战略管理过程、价值创造过程和支持过程三类。并在流程的呈现方式上将以往的文字和流程图组合的形式转变用专用的流程软件实现，通过明确输入输出关系，实现端到端的贯穿，使公司的全部业务联接成一个整体，形成了一套具有福莱格公司特色的基于四标一体的卓越绩效管理模式。与原有体系相比，包涵了公司经营管理的方方面面，甚至将党委、团委、工会等工作也纳入体系统一管理，将关注范围由质量管理扩展到了经营质量的范畴。 6、持续深化基

15、于四标一体的卓越绩效管理模式，有效地提升核心管理水平 由于新模式汲取了世界卓越企业的管理规律，使公司能够更加系统地端详出自身的差距。 （1）战略绩效管理改进 制订得再好的战略，都仅仅是纸上谈兵，只有运用战术手段落实到每个执行的环节上，并把握执行的细节，战略才能发挥作用，因此做好战略绩效管理就特别关键。为此，公司确定了中长期战略规划（5年以上）、中近期战略规划（3年）和年度业务计划（1年）的编制流程，同时依据平衡计分法，建立了KP工关键绩效指标体系，并层层分解，责任到了单位和个人。通过绩效监控，发觉公司在绩效管理方面还存在一定问题有待连续深化。比如关键绩效指标不能与战略地图相匹配，指标体系以及监

16、测手段还不够科学合理，指标完成的数据收集及数据分析薄弱等问题，这些问题的解决对于提升战略绩效管理具有重要意义。 （2）客户关系管理改进 良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源，公司重新对市场进行了细分，针对产品及顾客的需求进行了精确地定位，但在实际操作中，发觉仍存在细分市场业务规划不足，内、外部销售渠道未有效建立的问题。主要表现在:三层业务链结构不合理，发展业务发展缓慢，将来业务培育不足等问题，为此，将从市场营销、销售、客户服务三方面建立客户关系管理系统，一是改进三层业务链结构，发掘种子业务，通过有效分析现有目标客户群，进行精确的市场营销。二是大力培育发展业务，保证核心业务的稳定增长。建

17、立完善的客户信息档案，把控客户需求，将有限的资源进行合理安排，在不断提高现有产品份额的同时，做好产品线和业务链的纵向.延伸和横向拓展。三是加强营销服务体系建设，加强品牌建设。建立客户信息反馈、解决方案等快速反映机制，使管理者第一时间得到超期未解决的客户信息，高层管理者随时获知本公司客户服务的真实水平，从!衍实现顾客满足。 （3）持续改进机制完善 持续改进是公司保持活力的源动力，公司虽然建立了持续改进的三级监控体系，即日常的监督、检验、检测、内部审核、管理评审，但还停留在1509帕1质量管理体系的过程和产品的测量分析与改进阶段，没有上升到战略的高度实施全方位、全过程、多层次的改进管理。导入新模式

18、后，公司将每年度自评报告作为管理评审的输入，建立起“基于四标一体的卓越绩效管理模式”的持续改进机制，并对改进进行了分层管理，推行8D方法解决问题。一是做好公司层面改进项目的立项和实施工作，对影响公司发展的瓶颈问题、重大的改进事项，成立项目组进行深度整改。二是结合标杆管理，各部门识别自身的差距进行自我改进提升，同时利用创新创效、群众性质量管理小组（QC小组）等方法落实改进措施。 经过两年来的努力，公司己经初步构建了基于四标一体的卓越管理模式，并将通过申报X省省长质最奖以检验改进效果。中报省长质量奖的过程，也是公司对照标准进行自我诊断、自我改进和提升的过程，因此，导入卓越绩效准则过程中公司管理能力的提升比创奖成功更为重要。目前，申报省长质量奖的这项工作正在被受理中，但是无论是否得奖，都将不影响公司对卓越绩效模式导入的持续性和积极性。深化基于四标一体的卓越续效管理模式，提高核心管理能力将作为公司的一项改进机制，持续实施。（一拖（洛阳）福莱格车身有限公司）