给予建设性反馈的原则文档格式.docx

1、2、 询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、 征询员工的改进意见，交说明你的指导建议问：“你将如何改进？” ； “你还能做什么？你的建议：“你能不能度一下”4、 讨论出一个计划，并把它写下来“那么，我们讨论的计划是”5、 继续对成效的考查“让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。训诫方法有正当理由时，督导者需要给予训诫，这也是督导者工作职责中非常 后果要的另外一个部分。如果员工有意违反公司原则，或者当你所做的一 切（确立目标、表示认同、进行一对一的沟通、帮助员工改进工作的讨论） 都不能起到成效时，你也应该给予训诫，有时你甚至还要决定是否解雇一 名员工。为了确保员工、你个人和公

2、司的权利，在做出这一最终决定以前，你必须遵循以下步骤：1、明确问题 “* ，我找你谈话的原因是由于你的服务合同没有达到绩效要求。 我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。 ”（如果你确实做过的话，请加上后一句）2、阐明期望或目标“你知道，本部门的工作目标是”3、说明后果“由于你的工作表现欠佳， 我向你提出本次斥责， 我也会将此斥责写在你 的档案里。如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。 ”4、征询员工的意见，并做出总结概括“ *，我们所讨论的是。我相信你能做到，我期待你改进工作。训诫对于你和员工来说都是很严重的，这危及到员工的生计和自尊，其潜在的反作用可能导致你的公司生产

3、率下降， 士气低落， 并浪费培训成 本。感觉要敏锐，寻求指导方法，但同时也要采取行动。1.1.1 灵活的督导灵活的督导意味着你需要根据员工的需要和具体情况给予指导。 请记住， 所有的员工都需要目标、认同和帮助解决绩效问题。一方面，你需要公正地 贯彻你的方针和公司的政策，同时你需要指导不同的个人，帮助他们尽最大 可能地完成工作。举例来说，一些员工更需要培训，也有一些员工更需要得 到你的认同，还有少数人希望得到你更多的指导。行为学专家肯布兰查德博士称之为“不同的人需要不同的鞭策”。第一步，你需要从两个方面分析你的员工。动机： 这包括一个人对于完成这项工作的自愿和渴望程度；这名员工是否“想要”并相信

4、自己能够完成该工作？技能： 这考虑到员工的工作经验；这名员工是否具有出色完成工作的知识和能力?作为督导者，你的工作就是帮助员工提高他们的能力，并使他们更加自 愿地出色完成工作任务。我们已经讨论过，你可以通过确立期望和目标、给 予指导意见、提供反馈的方法，来提高员工的工作动机和技能。还有一点对 于出色的督导同样至关重要，那就是灵活性；根据个人的现时需要和情况， 决定最佳的帮助方案。随着经验的增长，你会掌握各式各样的方法和技巧来 为你所用。然而，你可以首先使用两种基本方法进行高绩效管理：关系模式 和培训模式。关系模式最佳的督导者把确立目标、进行绩效讨论和表示认同作为对待所有员工 的重要方法。他们试

5、图更好地了解每一个员工一一什么能激励他们？当然这 还包括其他的一些方式：鼓励员工询问并倾听员工的意见和建议和员工共同解决问题表现得积极和热情每天记录经常给予表扬在一次调查中，发现以下 5点最能激励员工:1、 挑战（目标、风险、变革和学习）2、 由于做好一项工作而得到认可3、 归属感（团队精神、建议和机会）4 职位安全感5、 工薪收入不幸的是，大多数督导者和经理都认为工薪收入是最重要的动因。作为 一名督导者，如果你着眼于前三点的话，你将会拥有一个工作积极、绩效很 高的员工队伍。你会发现，通过满足员工的需求，并建立坚实的关系和信任, 你能帮助他们产生对工作的新的兴趣，即使是最有经验的员工也能取得更

6、高 的成就。培训模式我们通常要求一位督导者为那些对于职务、任务或技能缺乏经验的员工 提供在职培训（OJR。如果你采用在职培训的方式，你将把更多的时间花在 培训，而不是动因上。正如我们在前面讨论过的，OJT的方式首先需要确立明确的期望和目标；接 下来，督导者或是带头人需要教育和反映导那些缺乏经验的员工做好工作， 完成任务。带头人应该是一名经验丰富的员工，他愿意帮助其他员工学习该 工作的技能。OJT（On the Job Training ），也就是“工作岗位上的日常业务指导” 十分有效，因此越来越受到现代企业重视，在训练与指导章节中将对此 作详细介绍。运用灵活的方式督导利用下列表格来评估你的员工

7、。如果需要的话，制定计划来提高绩效，可以 任意选择关系模式（RA或培训模式（TA）；这是使用灵活督导策略的一种直接 的方式。评估每一个员工近期的动因水平、技能水平和最终成效，然后决定改进的方法。M =受到激励 LM=缺乏动因 S二熟练 US =不熟练B =低于预期目标 M =达到预期目标 E =超过预期目标员工/职务： 日期:目标或其他测评范围动因M/LM技能S/US成效B/M/E方式RA/TA意见:1.2绩效评估每过一段时间，就要对下属的工作表现作一个评价，看看他们的工作成果达到还是没有达到预期的目标，这就是绩效评估。1.2.1绩效循环对于督导者来说，绩效评估过程由五个模块（环节）组成绩效循

8、环观点：认为每次绩效评估的结果是下一次绩效评估的开始。 每一次按照五个环节展开（绩效标准设定. 绩效观察 评估或诊断 绩效面谈 绩效改进）环节一：建立绩效标准建立绩效标准是绩效评估的第一步。 绩效标准，就是公司或上司为员工, 或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工 或下属努力的目标，后面才会有衡量、评估的尺度。如：销售额、利润、成 本指标环节二：观察行为有了绩效标准后，中层经理就要在日常工作中，主动地、有计划地观察 下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下 来，以便分析行为提出解决的办法，并在评估时，作为评估的事实依据。环节三：等第评定

9、（等第评估）评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小 做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。你可以对绩效进行全面的评估或以某一标准来衡量。例如，可以在公司 整体绩效和他的销售收入的基础上，对一名财务公司的销售员进行评估。对 于特定范围内的绩效评估，你需要参照单独的标准或目标。例如，你需要分别从不同的角度来评估一名收银员的绩效。目标范围当前绩效水平工作质量M （达到预期目标）完成工作的及时性E （超过预期目标）与人合作的团队精神B （低于预期目标）在这个例子中，该收银员在前两项的工作表现很好；但是第三项就决定了正是由于他缺乏与人合作的精神，才导致了

10、工作的延误；督导者应该在这 方面对他进行指导。所以，绩效评估的过程，其实就是一个绩效诊断的过程！除了需要对过 去的工作表现作一个评价，是好的还是不好的，然后以此作为依据加以奖励 或惩戒。更是为了将来的工作表现能够更好，提高组织和个人的生产力，改 善工作业绩，那么，评估的关键之处就在于：你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可 以弥补这些差距或“缺口”？环节四：绩效面谈在督导对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果 及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这

11、个环 节，许多督导为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满， 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭”。这不但已经造成许多不 必要的工作量和误解，关键是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类 问题。“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如 事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动 人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的 工作懈怠之后，督导才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心 准备才进行的。“谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”实际上是 传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则 是科学的绩效评估的形式。高工作业绩4种类型的下属冲锋型贡献型堕落型安份型低工作 高态度 .高_. =t绩效面谈策略良好沟通奖励辅导更咼的期望惩戒培训1!制订绩效改进计划盈市低态度