TPS理论6.doc

1、第六章 现场管理和现场改善的推进方法21现场管理21-1管理、监督人员的作用21-2管理、监督人员要操心的事31-3要求管理、监督人员具备的能力41-4现场管理的基础51-4-1目视管理51-4-24SS的彻底执行62-2要创造改善能不断前行的现场环境10-1改善的步骤123-2，改善的具体推进方式133-2-1减少传送带、手工作业线体的的工数133-2-2有自动机械、自动生产线的工场的减负15有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。153-2-3批量作业工序的改善193-2-4生产能力的增强213-2-5缩短换产时间223-3改善时的注意点263-3-1改善时

2、对质量问题的认识263-3-2改善时对安全问题的认识263-3-3从作业改善到设备改善273-3-4省人化和省力化283-4引入JIT的步骤294为了保持、提高生产效率304-1彻底追求少人化304-1-1少人化的前提条件304-1-2少人化与低投入的线体建设314-1-3怎样消灭小数人工324-1-4对少人化的错误认识（侯鸟式操作，操作工在一个地方/工序工作一段时间后以新的组合或原组合转到其他地方/工序工作）334-2有自动加工机器、自动传送带的工场的少人化344-3多面手化与操作的快速熟练344-3-1多面手化354-3-2操作的快速熟练（OJT on the job training）3

3、55改造设备，提高其生产效率365-1何谓生产效率高的设备365-2-2设备安保385-2-3设备安保385-3能保证品质、安全的设备（FP）395-4不能像过家家似的406推进TPS的基础40现场管理和现场改善的推进方法数量、品质的保证1现场管理1-1管理、监督人员的作用（1） 确保安全 安全因素是必须根植于现场管理之初的，必须将安全摆在第一位优先考虑。（安全第一）“安全第一”的含义它并不是说安全最重要，质量和生产效率在其次。它指的是若事先考虑安全问题，在设备上多下功夫，彻底进行标准作业，那质量和生产效率也能提高。（2） 确保数量、保证品质 生产厂家的义务就是按客户要求提供其所需求的物品。（

4、3） 以提高生产效率为目的的改善活动 乍一看，确保数量、保证品质与提高生产效率两者包含相反的要素，要使两者都实现不是那么容易的。可是，如果过于强调品质，从一开始就抱定决不能让后工序停线的想法而建立相应的生产体制，那人员、设备、库存都会增加，结果成本上升，很可能偏离企业本来想盈利创收的目的。从这种意义出发，那就要求管理、监督人员尽其所能改造自己所在的生产线，向两者都能实现的方向努力。数量、品质的保证生产效率的提高（改善） 安全的确保降低成本1-2管理、监督人员要操心的事坐在办公桌前管理仅凭管理指标来判断现场好坏（1） 要经常观察现场（2） 要有效的统率、指导部下 它指的是要让部下按自己所想的去行

5、动。 顾虑部下的心情而缩手缩脚并不能建立良好的人际关系。 只有那些对可能成长为与自己相同角色的部下进行指导、培训，并最终使生产线体能力拔高的管理监督人员才是部下眼中可信赖的上司。管理、监督人员部下建成强势现场 统领 指挥（3） 以开阔的视野作出全局性的判断 不管你说自己的决策对本工序有多大的好处，若会对前后工序带来负面影响，或是要将麻烦复杂的工序外转，那从整体上看来就不能说是好的改善。各工场的管理、监督人员要想到自己是在经营所辖的生产线体，并经常用宏观的眼光来下达整体性的指示。分供方 前工序 本工序 后工序 发货 客户要综合工场整体来看要考虑对前后工序的影响 要全体都赚钱（工场整体）1-3要求

6、管理、监督人员具备的能力作为管理、监督人员要求具备以下三方面能力。（1） 发现能力 是指经常在现场，并能经常发现异常的能力。 （要点）要经常观察现场要设置一眼就能明了正常与否的现场。（2） 改善能力将所发现的坏的方面改正的能力。（3） 固化能力 使改善过的项目稳定保持的能力。（要点）要培养部下参与发展规划的意识。要明确的表示自己的现场改造目标对各级别能力的要求改善推进的指导力量场长管理人员次长改善的企划力量GM（group manager） 工长 监督人员改善的执行力量组长班长1-4现场管理的基础 现场管理的基础是彻底的“目视管理”，使谁看都能知道现场哪好哪坏。通过这种目视管理体系建立管理基础

7、，就能使浪费显在化并确保品质与安全。问题的显在化品质的保证安全的保证 现场管理的基础 【目视管理】 异常管理 使现场的好坏一目了然1-4-1目视管理 所谓目视管理是指设置现场，使谁都能看出哪儿异常哪儿正常。因此，先要对现场的所有事物都进行标准化，考虑怎样才能使那些不合标准的异常情况使谁都能看出来。物品的摆放方式看板的运转方式机器的运转库存量人工作业的方式所有的事物，都设定为可区别【正常、异常】的状态标准化 与标准不符即认为是“异常”要下功夫，使谁都能看出“异常” 目视知情工具之例标准作业书 信号灯箱 看板 生产管理看板（我们用的生产控制看板） 对部件区及库存量的标识1-4-2、4SS的彻底执行

8、 现场越简单越易于管理，也越容易分辨现场的好坏。使其单纯化的捷径就是4SS（整理、整顿、清洁、清扫、素养）。也就是说要推进作为现场管理之基本的“目视管理”，第一步就是要彻底执行4SS。（1） 所谓4S整理整顿清扫 素养清洁清洁素 养整顿清扫整理 维持整理、整顿、清扫3S 将需要的和不需要的东西分开 扔掉不需要的 经常打扫，使现 将需要的东西好好放置，以方便 场干净整洁 使用（2） 4SS的顺序（整理、整顿） 将需要的和不需要的东西清楚分类，使谁都明白将不需要、碍事的东西搬离现场决定摆放需要的东西的位置明确规定在哪放什么东西在摆放地做定置标识（3） 通过4SS带来的好处 生产效率的提高通过有组织

9、配置材料、物件及其他必要的东西，对必要的东西进行高效地维护、保管成为可能，也很容易移动。 保持产品的品质 可防止因尘、灰所引起的品质恶化。 可维持良好的管理 可维持正确且有规则的库存管理。 有可能促进目视管理。 维持安全及清洁 可防止因放错位置而带来的危险 消除尘、灰引起的卫生问题。 使人心情好的工作场所 将工作环境弄得很清爽，可确保美观，使人心情愉快。2形成推进改善活动的基础2-1意识改革 要实践TPS，必须针对固有的生产组织方式，进行“意识改革”。 要不拘泥于若再减小（每次生产的）批量单位是不可能的、若再减人是无法组织生产的这些固有思维。管理、监督人员甚至是操作工是不是有“要彻底排除浪费现

10、象，力争进一步降低成本”的意识是推进现场改善的关键。并且，转变对库存的看法也是很重要的。 TPS是从意识改革开始的 【意识改革】 要彻底的排除浪费 改革生产体系、结构 要改变对库存的认识 （结构、生产方式）（1） 以往对库存的认识 库存是：产生不良品时能马上补充当发生机器故障或是操作工缺勤时，可补偿停线时间的欠产。若有紧急定单，可以此应急在换产时间长的情况下，大批量加工会产生大量的库存，但这么长的换产时间在实际效果上缓和了工数的增加。等等。大家都认为库存能轻易的缓和在“生产活动中产生的痛苦”。但通过库存来缓和只是消极的对策，是一种逃兵式对策。以前消极 为了缓和生产的波动及不安定因素的影响。储备

11、库存 容忍这些不安定因素，是逃兵式对策（2） 改革意识：彻底的排除浪费 相对于传统的对库存的认识，TPS因为要彻底排除浪费，所以不允许“因生产过多而产生的库存”的存在。绝对不允许掩盖问题的生产过剩的库存存在彻底排除浪费 TPS 否定库存的存在（生产过剩的库存） 改善造成库存需求的根本问题 对造成机械故障、产生不良品的根本原因的诸要素进行根本、彻底的改善。 （要认识到改善不是为了应急，而是为了杜绝现在发生的问题，所以若需要停线解决问题，停线也是对的。）要大力进行缩短生产周期的改善为了缩小批量单位，要彻底改善换产 （3）对习惯的改革意识 大家都认为对于操作工而言，最容易操作的工作方式就是习惯了的工

12、作方式。但是，所谓改善就是要改变这些习惯了的方式，引起很大的反抗也是理所当然的。进步就是超越现状，需要打破习惯的阻力。（3） 对丰田生产方式的正确理解 在推进TPS之时，必须正确理解“丰田生产方式”，并彻底执行。特别是必须理解它是为了降低成本而进行的“严肃的改革”。习惯了的方法=大概就是好的办法吧会遇到大的阻力改变对习惯的看法 改善这一点 （也就是说，要变成不习惯的方式） （屈服于阻力，就不能取得进步） 2-2要创造改善能不断前行的现场环境 （1）做成能进行目视管理的现场 彻底进行4SS 要使谁看都明白是否正常 作出标准作业 备齐信号灯箱 标示部件存放区及库存量等 要使人能判断生产进度是快是慢 特别是TPS认为进度快是生产过多的浪费，所以也要使这一点能在现场体现 后补充生产 彻底消除库存 引出改善需求（2）为了推进改善活动而对部下进行的培训 遵守决定的事或规则的素养教育要求遵守标准作业使部下理解多面手的推进及其必要性（1） 营造推进改善活动的氛围以能力为准实施裁员、轮岗。