部门管理如何设定绩效管理Word格式文档下载.docx

1、PDCA图示如下： 2、进行绩效管理的准备工作 （1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。 （2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。 二、设定绩效目标 1经理应如何为职员设定绩效管理目标： （1）职员本年度的主要职责是什么？ （2）为什么要从事他做的那份工作？ （3）完成任务时有哪些权力？ （4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ （5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？ （6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？ （7）如何判断其是否取得了成功？ （8）如何才能帮助其完成工作？ （9）是否需要学习新技能以确保完成任务？ （10）在执行工作任务过

2、程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 值得注意的是： （1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。 （2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其职位说明书的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。职位说明书中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任

3、、权力） 2.如何设定KPI 绩效目标确定后，需要设定KPI（Key Performance Indication，即关键业绩指标）。 绩效管理中导入KPI，是基于管理学的“二八原理”。（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。（续致信网上一页内容） 将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。 （1）KPI具有如下特征： 纵向分解。KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团

4、队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。 横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。 整体考虑。KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。 简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。 （2）KPI应符合SMART（聪明）的原则： S（Specific）：具体的（反映阶段性比较详细的目标） M（Measurable）：可衡量的（量化的） A（Attainable）：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工在现有资

5、源下经过努力可以实现的） R（Relevant）：相关的（与公司、部门目标相一致） T（Time-based）：以时间为基础的（阶段时间内） 可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。指标不能太低，否则职员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到”。 三、绩效管理过程中的沟通辅导 在明确了绩效目标和KPI指标后，经理的工作重点就是与员工进行沟通，对员工进行辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程； （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 经理在

6、辅导过程中既要认可员工的成绩，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况及时修正目标，朝着实际的目标发展。这也是对怎样实现目标的过程实行监控。需要强调的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 在这个过程中要求员工能积极参与，要求其描述自己所要达到的目标并对要实现的目标进行评估。 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，沟通辅导是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并

7、直接参与 值得一提的是：管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。 沟通的技巧： （1）有效的沟通须平衡“问”与“告诉”两者之间量的关系。大量研究证明询问比仅仅告诉职员怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，职员需自己去思考解决问题的方法，并真正在行动上落实改进的方案。当然，由于您的

8、工作资历与所积累的经验，在某些场合您还是要用“告诉”的方式，为职员提供其所缺乏的资讯。 （2）注意倾听。如果您没有认真倾听职员的想法或感觉时，职员会对您告诉他应做什么或应改什么持有反感。 （3）沟通时要注意“扬-抑-扬”的方式，即先表扬，再批评，最后表扬。 四、绩效文档的记录 经理在日常工作中应随时记录下有关职员的工作数据或事实依据 ，形成绩效管理的文档，并以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。 五、绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结

9、经验，促进下一阶段业绩的改进。 1.评价方法 对部门经理宜采取360度考核。因为其在公司内部起着承上启下及横向沟通的作用，是公司管理的“枢纽”，也是公司做好绩效考核工作的关键。因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层级的考核适宜采取360度考核，即考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。 公司技术人员和一般管理人员采取自我考核和直接主管考核相结合的原则。 2. 业绩评价应把握以下几个原则： （1）一致性：考核的内容和标准在上级和下属协商的基础上，应在考核期内保持一致； （2）客观性：考核要客观地反映下属的实际情况； （3）充分性：考核是基于下属的整体表现而做； （4）公平性

10、：考核要确保标准的公平性； （5）公开性：下属有权知道自己详细的考核结果，上级有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。虽然考核结果不宜公开，但考核原则要公开，考核方法要公开，要让员工学会自己给自己做工资。 3. 绩效评价的内容 （1）对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 a）第一级为未达到预期：职员职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司和本部门整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 b）第二级为基本达到预期目标：员工在职责范围内，大部分关键工

11、作达到了基本目标；极少数工作未能达到预期目标；在公司整体业务和本部门工作中做出一定的贡献；表现出了比较稳定合格的个人素质和能力，但尚需改进。 c）第三级为达到预期：员工在职责范围内，关键工作达到了基本目标，不折不扣完成了本职工作；表现出稳定合格的个人素质与能力。 d）第四级为超出预期：员工在职责范围内，关键工作都已达到基本目标，在少数领域的表现达到了挑战目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献； （2）为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展作准备。 （3）确定报酬调整和奖励方案。 4绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身

12、。 毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。 绩效反馈面谈的五步法： 第一步：收集面谈资料 面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。 第二步：拟订面

13、谈计划 在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。 第三步：将面谈计划通知相关员工 在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。 第四步：实施面谈 面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。 第五步：形成面谈记录 在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可。 六、建立绩效管理系统的条件 1.支持

14、条件： 界定职位工作职责、设定绩效目标、设定KPI、分配权重、指标检验 2.所需信息： 企业战略规划及发展目标、组织结构图、部门职责、业务流程、职位说明书 3.参与人员要素： 企业老总：主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，绩效管理才有可能落到实处。 HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。 直线经理：是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展

15、负责，其重要性非同一般。所以说，他们的认同和推动是成败的关键。只有其热情参与，才能将职员纳入到绩效管理的体系中。 员工：是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。 简而言之，绩效管理是“全民运动”，是“自上而下”的管理变革。 七、建立绩效管理的制度是为了实行有效的薪酬管理制度。 米契尔。拉伯福（是美国一位有名的管理专家，他是一位从车间里成长起来的管理者。）说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误： 1.需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工； 5.需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员； 9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 企业绩效管理的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役！