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1、绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。第二节 什么是绩效考核 绩效考核：是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。三、绩效考核的潜在缺陷它是一个使人焦虑的事情、目的很难明确、若绩效考核结构不理想，考核更难展开四、绩效考核的重要性影响企业组织的生产率和竞争力、作为人事决策的指标、有助于员工管理第三节 什么是绩效管理一、绩效管理的含义绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织

2、不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。二、绩效管理和绩效考核的主要区别：项目绩效管理绩效考核是否是个系统是只是绩效管理系统的一部分注重过程或结果注重过程注重结果是否具有前瞻性具备前瞻性回顾成果控制手段计划、控制与监督提出绩效信息能力培养重视重视成绩大小管理者与被管理者的关系合作伙伴关系对立、紧张三、绩效管理的重要作用1.绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理3.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4.绩效管理有效地避免了管理者与员工的冲突5.管理者可以节约时间成本 6.绩效管理可以促进员工的发展四、绩效管理对组织战略的意义（一）确定组织核心

3、竞争力：1.决定组织过去成功的核心因素；2.这些核心因素是否继续有效？3.组织未来的成功，还需要哪些因素？（二）构建核心竞争力的提升系统：1.层层分解组织发展的核心竞争力因素；2. 绩效管理是自上而下的渐进过程：制定核心竞争力需通盘考虑（定量定性指标；组织因素外部环境）；3.通过设计绩效指标、反馈绩效信息，做到持续努力与改善组织的核心竞争力五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位1.与工作分析的关系（1）工作分析：具体职位的职能？由谁来干？即确定工作职责及其产出；（2）工作分析是制定绩效考核的关键绩效指标（KPI）的依据；（3）工作分析为绩效管理提供了基本依据；2.与薪酬体系的关系 薪酬体系的3

4、P模型职位评价系统绩效评价系统薪酬管理系统 3.与人员甄选的关系（1）针对“潜质”的测评手段：心理和个性测验、行为性面谈、情景模拟技术等；（2）针对“显质”的测评：4.与培训开发的关系：根据绩效信息制定绩效改进计划和未来发展计划。六、绩效管理系统（一）管理控制系统1. 控制系统的三个基本思想：（1）控制或限制；（2）指导或命令；（3）校对或检验；2. 四个基本环节：（1）前馈控制：如预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；（2）指导控制：同步控制，及时纠正偏差；（3）是否控制：控制关键点，是否继续；（4）反馈控制：通过对结果分析、评估，改进系统（二）人力资源管理控制系统a.前馈控制：

5、工作开始前对偏差进行预测和估计，并防范。b.过程控制：在工作正在进行的过程中进行控制，叫做现场控制。它有监督和指导两项职能。 c.反馈控制：是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称为事后控制。（三）封闭的绩效管理系统绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效改进 绩效计划 绩效实施过程管理 绩效考核（四）开环与闭环视野下的绩效考核与绩效管理是否闭环否结果的产生是否存在过程控制存在控制不存在控制目标旨在改善：目标一致决定分配，奖惩（对立）虽是一种控制形式，但不是闭环控制系统第二章 绩效管理的基本流程第一节 绩效管理的流程一、绩效计划与指标体系构建（一）绩效计划1.是绩效管理流程的第一个环节；2.绩效计划

6、的科学性与合理性：直接影响绩效管理的实施效果；3.绩效计划需要管理者和员工的双向沟通；（二）绩效指标体系构建1.绩效指标体系：是指绩效评估的一系列可操作性的评价因子，即行为、结果或特征应达到的水平；2.绩效指标的构成要素： （1）指标名称：概括绩效指标的内容； （2）指标定义：对指标内容的可操作性处理； （3）标志：对特定行为、结果或特征加以类分，并划归到多个级别和层次； （4）标度：规定各个级别和层次包含的范围；二、绩效管理的过程控制（一）绩效监控的必要性1.过程管理的要求：不能过分强调结果或产出；防范胜于补救；2.员工知识和信息缺陷：共享信息、增进了解、联络感情的需要；3.管理系统的复杂性

7、：突发事件及例外情况、绩效管理障碍（二）绩效监控的特点1.绩效管理流程中历时最长的环节；2.监控手段多样：正式渠道和非正式渠道；3.监控的中心内容：绩效沟通三、绩效考核和绩效评估（一）绩效考核的类型：1.月度考核；2.季度考核；3.年度与半年度考核；（二）绩效考核的依据：绩效合同（指员工与组织达成的实现特定绩效目标的协议，它一般由工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等组成）（三）绩效考核的内容1.对工作结果的考核：对员工工作目标的实现程度/完成状况的测量；2.对工作行为的考核：绩效周期内员工的工作态度、行事方法等的评估；四、绩效反馈与面谈绩效反馈的目的：1.管理者：让员工了解自己的期望

8、、绩效、待改进和或改进的方面；2.员工：可以让管理者知道任务实施过程中存在的困难、得到管理者的进一步指导五、绩效考核结果的应用运用绩效结果的好处：1. 制定绩效改进计划：管理者、员工对绩效结果的区别运用；2.组织培训：使培训具有针对性；3.薪酬奖金的分配：基本工资业绩工资；4.职务调整：能力态度业绩升/绌;5.员工职业发展开发：扬长抑短6.人力资源规划：判断改善组织人力资源的质量；7.正确处理内部员工关系：公平奖惩第二节 几个关键决策及各环节的整合一、绩效管理中的几项关键决策（一）关键决策一：“评价什么”1. 评价什么：即要确定员工个人绩效评价的指标、指标权重及其目标值；2.评价指标应与组织战

9、略目标直接关联，并考虑员工的建议；3.绩效评价指标的设计技术性较强（二）关键决策二：“评价主体”评价主体的选择原则：（1）评价主体与评价内容相匹配；（2）评价主体中立原则：利益不相关；（3）评价主体约束机制：防止评价主体为所欲为；（三）关键决策三：“评价方法”评价方法的选择原则：（1）评价方法与评价指标特点相适应，如评价“费用节约率”指标，选结果导向型目标管理法，而评价“工作主动性”指标，则就采用过程导向型的行为锚定量表法；（2）评价方法的可行性原则；（3）评价方法的实施成本优化原则；（四）关键决策四：“评价周期”评价周期的选择原则：（1）避免“近期误差”：人们对最近发生的事情印象深刻；（2）

10、评价周期适宜：不能太短，否则许多工作绩效（隐性绩效显性绩效）尚无法体现；不能太长，否则难以对员工形成有效激励；（五）关键决策五：“评价结果的应用”1.评价结果的应用：即根据员工工作绩效诊断管理中存在的问题，进行人事调整和人力资源开发等；2.评价结果应用的领域：（1）诊断员工存在的绩效问题；（2）诊断管理中存在的问题；（3）作为管理决策的依据：能力类指标：用于招聘、晋升、培训和开发等；态度类指标：可用于培训、晋升等；业绩类指标：直接用于薪酬福利等决策二、绩效管理各环节的整合（一）绩效管理是一个循环、动态的系统1. 绩效管理环环相扣：任何一个环节都不能出差；2.残酷的竞争环境：以成败论英雄，根本容

11、不得任何模糊、疏漏；（二）绩效管理各个环节的连接1. 绩效计划：达成共识环节，目的在于找准路线，认清目标，是整个绩效管理系统的最基本环节；2.绩效实施与沟通：绩效实施是实现绩效目标的关键环节，是绩效计划的落实；绩效沟通是管理者与员工共同工作、信息分享，聆听彼此的期望与呼声的过程；3. 绩效考核：是对绩效实施情况的考察；绩效计划、绩效实施和绩效沟通是绩效考核的基础；4.绩效反馈：是绩效考核的后继工作；5.绩效改进：进入再计划阶段，连接新一轮的绩效管理过程；（三）作为闭环的绩效管理阶段划分第一阶段： 以绩效计划为中心的前馈控制阶段；第二阶段：以绩效沟通、绩效实施为中心的过程控制阶段；第三阶段：以绩

12、效考核、绩效反馈和绩效改进为中心的反馈控制阶段；闭环：前馈（计划）过程控制反馈前馈（再计划）第三章 绩效计划与指标体系的构建第一节绩效计划一、绩效计划及其制定原则绩效计划是组织确定员工的期望即工作标准，并得到员工认可的过程。绩效计划需要说明的两大内容：1.期望员工达到的结果；2.实现目标过程中员工所需的技能与行为（二）绩效计划制定的原则1.保证全面参与、协调：包括管理者、员工在内的一切相关人员都应参与绩效计划的制定；2. 坚持自上而下绩效计划制定，优点：（1）将绩效管理目标与组织目标关联起来，而且能够明确职责、发现问题；（2）使员工坚定立场：坚定的立场决策参与公开表态（做出正式承诺）3.双向沟

13、通原则4. 制定工作标准的两大具体原则：（1）战略关联性原则a.战略关联性原则是指工作标准与组织的战略目标的相关性（程度）；b.战略关联性原则的重要性（2）可测量性原则a.可测量性原则是指工作目标是可以被清晰观察和测量的，即要求工作内容的衡量标准是可操作的；b.这一原则的两层含义：第一，要求工作内容是显性的，即可观察和可测量； 第二，要求工作成果是考核周期内可出现的；二、绩效计划的内容（一）有关员工方面的关键内容1.具体工作目标（量化的与非量化的目标）；2. 员工何时以及如何完成这些目标？需要什么条件支持？可能存在的困难？3.工作目标实现的标志/判断的依据？4.各项工作目标的重要性？它们的权重

14、大小的分配？5.目标完成好坏会给组织目标、部门目标带来哪些影响？（二）有关管理者的关键内容1.组织目标和部门目标各自是什么，一致还是不一致？2. 管理者对各员工的期望是什么？如何向他们解释？3.员工实工作目标需要哪些权力？如何进行有效授权？4.员工对具体目标的看法是什么？如何协调员工个人目标与部门目标、组织目标的冲突？5.如果员工实现目标碰到困难，该如何解决这些困难？三、绩效计划的制定步骤（一）准备阶段1.使绩效计划与组织战略目标、发展规划相一致；2. 重点突出年度企业经营计划；3.强调业务单元的工作计划；4.充分说明团队计划；5.充分认识个人职责描述的重要性；6.参考上一绩效周期绩效考核结果

15、，保证绩效管理的连续性；（二）沟通阶段1.营造良好的沟通环境：（1）环境的选择：旨在消除抵触和敌意；（2）结合正式与非正式的沟通环境进行；2. 把握沟通原则：（1）学会倾听；（2）尊重员工作为专家的意见；（3）明确沟通的目的：鼓励员工向实现组织目标奋进；3.保持沟通顺畅：（1）沟通前的准备：信息提纲（2）事先了解各个岗位的关键业绩指标；（3）切实关心并真诚帮助员工解决其碰到的困难；（4）在充分沟通的基础上，根据环境的变化适时调整绩效计划；4.沟通形式：公司大会/团队会议/面谈书面报告/口头汇报应急问题小组第二节构建绩效指标体系一、绩效指标的分类（一）硬指标与软指标1. 硬指标（1）定义：硬指标

16、是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。（2）优点：客观可靠：免除个人经验和主观臆测的影响；评价的可行性和效率高；（3）不足：要求高：数据可靠评价指标可量化；比较死板，缺乏灵活性。2. 软指标软指标是指那些只能依靠人的主观评价得出评价结果的评价指标，又称为“专家评价”，往往由多个评价主体共同承担评价任务。灵活性强：充分发挥个人智慧和经验；不受数据限制：信息技术模糊数学。（3）不足：客观程度不高：易受主观因素影响；指标相对模糊。（二）“特质、行为、结果”三类绩效指标：1.特质类指标：关注员工素质与发展潜力，

17、主要用于选拔阶段；2.行为类指标：关注绩效实现的过程，是过程导向的；3.结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标实现的程度；特质、行为、结果三类指标的差异特质指标行为指标结果指标适用范围主要评估未来的工作潜力通过单一方式或程序化实现的岗位适用于评价可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足1未考虑情景因素2未考虑工作实际，易产生不公平感3短期难以见效1难以区分达到同一目标的不同方式2不重要的工作被忽略1结果并非完全由行为人决定2刺激为达目的不择手段3刺激短期行为（三）结果指标与行为指标1. 结果指标一般与组织目标、部门目标和个人目标相对应； 行为指标主要涉及工作态度、协调能力、合作能力、知

18、识文化水平、发展潜力等内容；2.绩效指标结果指标行为指标二、如何建立有效的绩效指标体系（一）绩效指标体系的建立原则1. 绩效指标体系设计需要考虑的两问题：（1）绩效指标的选择；（2）各个指标之间的整合或关联度；2. 绩效指标体系设计的五个原则：（1）定量指标为主、定性指标为辅，但有例外；（2）绩效指标务必少而精；（3）坚持可测性与可操作性原则；（4）指标独立性与差异性原则；（5）目标一致性原则，即为组织的战略目标服务；另外，针对每一个员工的绩效指标的标度大小应该合适。（二）绩效指标的选择依据1.绩效评估的目的；2.被评价人员所承担的工作内容、绩效标准；3.获得评价所需要信息的便利程度；（三）提

19、取绩效指标的方法1. 工作分析法：（1）工作描述（工作职责）；（2）任职资格与能力；（3）成果的计量及其重要性，即权重；2.案例研究法，重点关注：（1）工作情境；（2）行为表现；（3）非正式沟通的影响；3. 业务流程法：（1）流程描述；（2）被考核人员及考核人员在流程中扮演的角色；（3）流程优化与重组；4.专题访谈法，主要有：（1）个别访谈法；（2）群体访谈法5. 经验总结法6. 问卷调查法（六）建立绩效指标的基本步骤1.进行工作分析和业务流程分析；2.粗略划分绩效指标的权重：（1）必须考核的指标；（2）非常需要考核的指标；（3）需要考核的指标；（4）可考核亦可不考核的指标；（5）不需考核的指

20、标3.通过绩效沟通，确定绩效评价指标体系；4.绩效指标体系的修订：考核前考核后修订；（七）绩效指标权重的设定1.权重：是一个相对的概念，是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。制定得好的权重能够反映组织战略意图，需要突出重点目标。2. 具体的设定方法；（1）主观经验法：适用于专家治理型组织和小规模组织，信度和效度不高，对决策者能力要求高；（2）对偶加权法：在绩效指标不多的情况下，通过比较各个指标之间的相对重要性，得到次序量表资料；（3）主次指标排队分类法（A、B、C分类加权） 1） 排队

21、阶段。 2）分类阶段。将全部因素划分为三类， A类：主要因素，占全部因素10%左右； B类：次要因素，占全部因素的20%左右； C类：一般因素，占全部因素的70%左右；3）权重设定阶段。对A、B、C三类因素赋予3、2、1的不同权数。（4）倍数加权法：首先选出最次要的考核要素，以此为“1”，然后将其他指标与该指标比较，得出重要性的倍数；（5）权值因子判断表法： a.组成专家评价小组；b.制定评价权值因子判断表；c.由各专家分别填写评价权值因子判断表；d.统计各专家所填表，转换为权重；（6）德尔菲加权法第四章 绩效形成的过程控制第一节绩效管理过程控制的重要性及误区一、过程控制的重要性（一）1.任务

22、、目标完成情况，以及结果/产出会受一些不可控因素的影响；2.结果/产出导向导致短视行为；（二）管理就是管过程1.行为努力与工作结果的非直接关联性；2.不可控因素的存在；3.行为过程才是由行为者直接控制的；（三）绩效管理的重心在前期的任务分配和中期的任务指导上，而非后期评估上（后期评估亦重要）。二、过程控制的误区（一）过于强调近期绩效：评估不准确的重要原因（二）根据自我感觉，感情用事：重视证据（三）员工误解或混淆绩效标准；（四）缺少足够的、清晰的绩效记录资料：（五）未充分讨论员工绩效表现；（六）管理者说得太多，不善倾听；（七）缺少后续的行动和计划；第二节如何有效控制绩效形成过程一、持续的绩效沟通

23、（一）目的：1. 绩效计划阶段，制定绩效计划，形成绩效合约；2.通过绩效沟通，弥补绩效计划的不完美性；3.收集相应信息，有促于管理者和员工改善工作，调整工作内容和方法；（二）内容：可用SWOT分析方法，来确定绩效管理中的问题：1.当前做得成功的地方是什么？即存在哪些优势（strength）？2.当前的劣势（weakness），即不足是什么？3.当前存在哪些改善的可能与机会（opportunity）？4.还存在哪些威胁（threat）？（三）方式：1.书面报告：2.管理者与员工的定期面谈；3.管理者参与的小组会议或团队会议；4.咨询不同绩效沟通方式的优点与缺点书面报告1解决管理者不在场的问题，节

24、约时间2培养了员工的总结与思考习惯3迅速收集信息1信息单向流动2容易流于形式3适用性有限，不适合于团队定期面谈1沟通比较深入彻底2对管理者产生亲近感3当场问答，障碍少1易带感情色彩2不适用于团队团队会议缩短信息传递时间和环节1耗时 2容易流于形式3信息的选择性过滤咨询沟通障碍少信息的选择性过滤非正式沟通1形式多样 2效率高 3沟通障碍少1缺乏严肃性 2适用情形有限二、绩效信息的收集与分析（一）信息收集与分析的目的1.为绩效评估提供依据；2.及时发现问题，提供问题解决方案；3.掌握员工信息，以有针对性地提供培训与再教育；4.为组织进行辩护（二）信息收集与分析的内容1.目标或标准达到的情况；2.员

25、工的表现及其奖惩情况；3.工作绩效高或低的具体证据；4.绩效沟通的相关记录；5.其他数据；（三）信息收集与分析的方法：1.观察法；2.工作记录法；3.他人反馈法；三、有关绩效控制的其他事项（一）提供绩效目标实现过程中的反馈（二）提供指导与支持（三）根据需要调整绩效目标第五章 绩效考核与评价导语：绩效考核的重要性（一）有效的绩效考核能够带来积极的激励效果；（二）绩效考核的具体意义：1.确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2.确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3.确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4.确认如何改善员工的行为和能力；5.确认管理者和管理方法的有效性；6.确认和

26、选择更为有效的管理方式和方法；第一节绩效考核技术两种分类方法按照评估的相对性和绝对性分，可分为：.相对评估法和绝对评估法；相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工的相对优劣的评价结果。相对评估法的几种方法：（1）简单排序法；（2）交替排序法；（3）配对比较法；（4）强制分布法（最常用的方法）（一）简单排序法1.简单排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法。2.具体做法是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差（或者相反）的员工进行排序。3.优点：简单明了，效率高缺点：（1）员工业绩相当时，难以进行准确比较；（2）难以反映员工自身的优点（哪方面好）与不足（哪方面差）；（3）员工的目标是完成工作目标，而非比较；而且不同工作之间不一定具有可比性；（二