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1、11.看到“分享知识”选项中找“信息管理”第 5 章 项目范围管理1.看到“暂时无法分解” 、“信息不完整”选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述” 选项中找项目范围说明书”3.看到“需求 （意见 ）不一致”选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度” 选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析” 选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”选项中找“标杆对照”8.看到“超过 50%” 选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过 2 个以上” 选项中

2、找“相对多数同意”10.看到“创意分组”选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意” 选项中找 “思 维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”选项中找“引导”14.看到业务目标等选需求跟踪矩阵第 6 章 项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”选项中找“类比估估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变” 选项中找 “资源平 衡”

3、7.看到“无法实现资源优化” 、“不改变关键路径”选项中找“资源平 滑”8.看到“不同条件下的可行性”选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果” 选项中找 “模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”选项中找“赶 工”11.看到“并行开展”选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”选项中找“ PERT 技术”14.看到“没有合理可信度” 、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效” 、“与未来绩效进行对比”选项中找“趋势 分析”第 7 章 项目 成本 管理

4、1.看到“已知的未知风险”选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险” 、“额外”选项中找“管理储备”第 8 章 项目质量管理1.看到“确保”，“防止”选项中找“管理质量”2.看到“根本原因” 选项中找 “因果图、石川图、鱼骨图、 why-why 分 析图”3.看到“两个因素的关系”选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效” 选 项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”选项中找“过程改进” 、“管理质 量”7.看到“质量测量方法”选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果

5、”选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行” 选项中找 “管 理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”选项中找“一致性 成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”选项中找“矩阵图”16.看到“六西格玛”、“PDCA”选项中找“质量改进方法”18. 看到“发现缺陷”选项中找“控制质量” 、“检查”第 9 章 项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“

6、推给其他人解决” 选项中找 “撤 退/回避”2.看到“强调一致性”选项中找“缓解 / 包容”3.看到“一定程度满意”选项中找“妥协 / 调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”选项中找“合作 / 解决问题”5.看到“解决紧急问题”选项中找“强迫 / 命令”6.看到“团队成员能力不足”选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”选项中找“责任分配矩阵” 、“ RACI”12.看到“资源详细描述” 、“技能

7、、等级、证书”选项中找“资源分解 结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”选项中找“震荡阶段”第 10 章 项目沟通管理1.看到“虚拟团队”选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”选项中找“拉式沟通”第 11 章 项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法” 、“高优先级的机会”、“最有能力的资源” 选项中找“开拓”2.看到“增加资源”选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、 资金、资源”、“定期审查”

8、 选项 中找“接受”4.看到“消除威胁的原因” 、“延长进度计划” 、“改变项目策略”、“缩小范 围”、“拉回到临界值”选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”选项中找 “转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性” 、“风险应对措施的有效性”选项中 找“风险审计”12.看到“优先级排序”选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”选

9、项中找“ SWOT 分析”14.看到“协助形成想法”选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”选项中 找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”选项中找“决策树分析”第 12 章 项目采购管理1. 看到“范围清楚”、“买方风险最小”选项中找“固定价合同”2. 看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限” 选项中 找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀” 选项中找 “总价加经济价格调整合 同”4.看到“人工费率”、“材料费率”

10、、“无法快速定义 SOW”选项中找 “工 料合同 （T&M）”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”选项中找“成本加奖励费用合同”10. 看到“复杂采购”选项中找“建议书评价技术”第 13 章 项目相关方管理1. 看到“职权级别”、“关心程度”选项中找“权力利益方格”0项目管理概述：（1）不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和 目标。 （一般和个别原则 ）（2）项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权 力加大。（3）项目一开始风

11、险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变 大。（4）项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业环境因素。（5）协调员有一定权力，联络员无（6）五大过程组和十大知识领域 ,横向、纵向都要记住， 常考的是做事的流程、 顺序。1启动：（1）看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项 目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。（2）干系人要全部识别，重点管理，尽早参与（3）项目是否值得投资，选商业论证（4）有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程（5）章程内容，必须记住： 三高二总，发干委，审假因目标 三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高

12、层级风险 二总：总体里程碑进度、总体预算 发：发起人及批准章程人员姓名职权干：干系人清单 委：委派的 PM 及权责 审：项目审批要求 假： 假设条件和制约因素 因：项目目的和批准原因 目标： 可测量的项目目标和成功标准2规划：（1）项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。（2）首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制 约因素，想到范围说明书。（3）关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径 上的活动浮动时间为 0（选项常考问这个活动浮动时间， 80%的答案都是 0，首先判断是否在关键 路径，很少让你用 7 宫格去推）。（4）看到

13、资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平 衡。（5）看到如果就选假设情景分析（6）进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟 进，其他都是赶工， CPI1 SPI1，然后 CPI1 了，问发生了什么事：赶 工！。（7）自上而下 （专家判断、类比、参数 ），领导很忙、让 PM 快速估算：类比估 算。（8）三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。（9）储备分析：应急储备和管理储备（10）质量规划是制定标准， 成本效益、质量成本、标杆对照、 实验设计是专 用。（11）看到规格，是质量测量指标。（12）看到有人对沟通不满意、 出现争议的显现等， 首

14、先审查沟通管理计划， 如果没有，制定一个。 PMP 考题里，如出现”沟通管理计划“ 80%的时候都是首 选答案！（13）看到有责任不清，选责任分配矩阵。（14）风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。（15）看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。（16）看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。（17）看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。（18）看到采购中甲方希望风险小， 选总价合同； 看到没有范围选工料合同（19）看到完全消除风险选回避； 看到风险合同， 选转移； 看到降低概率， 选 减轻。（20）看到不知道变更找谁，选变更管理计划。（21）干系人管理计划

15、要去除敏感信息。（22）看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件（23）积极风险：提高数量、开拓质量（24）冲突问题：3执行：（1）定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。（2）看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。（3）团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；” 像一个有序的单位“，选成熟阶段。（4）冲突管理 5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解 决，选面对；紧要关头选强制。（5）干系人对结果不满意， 选管理干系人期望 （管理干系人参与 ），这时问依据 什么，选干系人管理策略 （干系人管理计划 ）。（6）看到卖方不

16、清楚，选投标人大会。（7）看到过程改进，选质量保证。4监控：（1）看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。= BAC-EV 或（ BAC-EV）/CPI， EAC = BAC CV 或 BAC/CPI。（3）看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。（4）看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图（5）找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。（6）找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。（7）找到最主要的原因， PM 怎么做，用帕累托图（8）新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理 员（9）采购变更用合同变更控制系统， 避免卖方低绩效， 用卖方

17、绩效审查 （采购 绩效审查 ）。（10）有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。5收尾：（1） 项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。（2）项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。（3）项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结（4）看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计（5）项目完成或终止，选“经验教训”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用（二） 概念区分篇一、组织过程资产和经验教训的区别：组织过程资产包括：模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的 资料，经验教训都是主观总结出来的东西。二、经验教训和问题的区别：1、经

18、验教训必须和选择有关，你的选择让你感到得意或后悔的事情，叫经 验教训。2、问题一般相对客观，与选择无关。三、问题和风险的区别：1、问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关，不主动、不负责任、缺 乏能力。2、风险更偏重于天灾， 有不可抗性， 与人的责任、 主动性、能力关系较弱， 或无关。3、问题和风险又共通性：风险发生即为问题，问题出现会导致风险发生。四、为什么使用关键路径法后，要考虑资源平衡有这样一道 PMP 模拟题：一旦项目采用关键路径法分析， 必须应用下列哪一项技术来制定进度计划？A.赶工B.资源平衡C.分解D.快速跟进答案选 B.资源平衡。很多学员对此不理解， 为什么采用关键路径法时，

19、必须使用资源平衡呢？因 为制订进度表（也称进度计划） 时需要考虑各种制约因素和条件， 如资源、成本、 各类风险、 天气与环境制约因素等， 这些因素之间也是相互影响的。 如果同时考 虑所有这些因素， 进度表就无法制订出来。 因此， 关键路径法首先假定没有任何 限制条件或因素的情况，其中包括不考虑资源限制，推算出理论中的最短工期， 然后再逐步把各种限制条件、 因素考虑进去， 制订出符合现实情况的可执行的进 度表。在现实条件下，资源不可能是无限的，因此要考虑资源限制，使用资源平 衡技术。五、资源日历和资源直方图的区别以及考点：1、使用的时间，是相对的客观存在。2、资源直方图，是项目单位时间所需要的人

20、员数量，是相对的主观需求。3、资源日历是资源（多指人，也可包括设备、材料）可供项目4、资源日历受资源变化 （如生病、 调离、辞职）影响，因资源变化而变化。5、资源直方图仅受进度计划的影响，当进度不变的时候，资源直方图不发 生改变。6、总结：资源变化影响资源日历；进度变化影响资源直方图六、总时差、提前量和滞后量、缓冲三者的区别：1、总时差、提前量和滞后量，是网络图中客观存在的情况；缓冲是为应对 进度风险而人为添加的。2、总时差决定了进度表的灵活余地，根据总时差可以确定关键路径（路线 上活动总时差都为零或负的路线叫关键路线） 。因此题目中看到进度灵活余地， 说的是总时差， 看到总时差， 一定使用的

21、是关键路径。 进度灵活余地总时差 关键路径。3、使用关键路径时，判断进度好坏，仅依据 SPI、SV 是不够的，还需要另 外判断关键路径总时差是否是大于等于零。4、总时差计算公式 =本活动最晚开始 - 本活动最早开始，或 =本活动最晚完 成-本活动最早完成。5、提前量和滞后量是客观存在，因此调整提前量和滞后量， a、能让进度计 划更加切实可行； b、设法使进度落后的活动赶上计划。6、看到时间缓冲，或进度缓冲，一定是关键链法。7、关键链法不再管理网络路径的总时差，而是重点管理剩余的缓冲持续时 间，与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。七、类比估算、参数估算、三点估算的区别是：1、类比估算使用历史信

22、息；2、参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越好；3、三点估算使用 3 个信息：最悲观、最乐观、最可能；八、自下而上估算的特点：1、自下而上估算不使用历史信息，而是对估算对象分解，化整为零估算， 降低了对估算者专业要求，即不专业也可以使用；2、自下而上估算提高了估算的准确程度， 是最为可靠、最准确的估算方法。 当估算准确性要求很高的时候，应使用自下而上估算；3、自下而上估算可以用于资源、 成本估算，但不能用来估算活动持续时间。九、各种估算方法的关键词：1、类比估算的关键词包括：相似的、另一个、早期、详细信息不足2、参数估算的关键词包括：数据库、模型、统计方法、乘法、除法3、三点估算的关键词包

23、括：风险、不确定性、最悲观、最乐观、最可能4、自下而上估算的关键词：没有合理可信度、没有任何经验、准确估算5、专家判断的关键词不明显， 一般会出现 “很有经验的”“请。工程师”； 另外考专家判断的题目， 经常会现在这三个过程：“制定项目章程时”“启动项目” “项目收尾”等。十、管理项目团队成员和管理干系人的相同与不同之处PMP 考试中，管理团队成员与管理干系人，看似相近，但实际上的方法泾 渭分明，稍不留意，就可能掉入陷阱。A 管理团队和管理干系人的相同点：1、核心责任人都是项目经理；2、都需要使用问题日志；3、都会发生冲突，需要项目经理解决；4、二者解决冲突的最好方式都是面对、直接沟通。B 管

24、理团队和管理干系人的不同点：1、管理团队强调对内部的项目团队成员管理；管理干系人通常指的是项目 团队之外的干系人；2、管理干系人中，冲突解决方法比较单一，就是公关、沟通，去影响干系 人转变对项目的立场；3、管理团队中，冲突最初可以由当事人自己解决，其次可以通过项目经理 介入解决，解决策略有五种，其中包括强迫 / 命令。而管理干系人绝对不能使用 强迫/命令；4、管理团队可以事先建立规则，并要求团队成员遵守规则（管理供应商， 也可以使用规则）；而规则不适用于管理干系人，团队规则只对内，不对外；5、预防冲突的方法，对管理干系人而已，就是尽早识别干系人，并让干系 人尽早参与；6、预防冲突的方法，对管理

25、团队而言，包括：采用团队规则、团队规范及 成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义） 。十一、进度压缩、赶工与快速跟进的区别与考点在前面的 PMP 考试技巧中强调过， 时间不够选进度压缩 （还有另外两个可 以选：模拟技术和调整提前量与滞后量，但很少出现） 。而进度压缩又具体包括 了赶工和快速跟进两种方式， 现在就这三项在 PMP 考试中的特点进行简单归纳。1、进度压缩的前提是不改变范围，因此消减范围不是应对时间不够的正确选项；2、赶工是通过在关键路径的活动上增加资源，缩短关键路径持续时间，来压缩进度；快速跟进是通过将关键路径上本来串行的工作并行，来压缩进度；3、赶工的前提，有富裕的成本或资源；

26、快速跟进的前提，关键路径上活动 的依赖关系并非都是强制性的，有可选择的；4、进度压缩与赶工或快速跟进同时出现在选项中，选大的还是选小的，之 前有描述过了；5、当赶工和快速跟进都可以选的时候，首选赶工，因为赶工更合理；6、题目中强调了进度落后，成本节约，或 SPI1 时，选赶工；7、题目中强调成本不能超，或成本很紧张，而关键路径上有非强制的依赖 关系时，选快速跟进；8、赶工要考虑两个关键：不但要选择关键路径上的活动赶工；而且要选择 赶工成本最低的活动。十二、验收可交付成果和项目（或阶段）收尾的联系及区别1、验收可交付成果， 属于确认范围过程， 属于监控过程组， 不是收尾内容。2、项目或阶段收尾时

27、， 客户或发起人也要验收， 但验收的不是可交付成果， 是最终产品、服务或成果。3、另外，虽然项目或阶段收尾时不验收可交付成果，但是“在收尾期间， 项目经理应该审查。确认范围过程中所产生的验收文件。 。，以确保在达到全 部项目要求之后才正式结束项目” 。也就是说，确认范围过程中产生的验收文件， 是项目或阶段收尾的输入，而非输出4 结论：a、验收可交付成果是监控过程，不是收尾过程的工作；b、收尾工作需要使用验收可交付成果的文件，因此验收可交付成果在前，收尾在后三）常见翻译问题1、题目中出现的 “启动会议” 或“启动大会” = 开工会议（kick-off meeting）2、题目中出现的“回报期”

28、= 回收期（项目选择的经济模型）3、题目中出现的“增强” = 提高（风险应对策略）4、题目中出现的“缓解” = 减轻（风险应对策略）5、题目中出现的“推动式研讨会” =引导式研讨会（收集需求和定义范围的 工具）6、题目中出现的“基线” = 基准（项目管理计划）7、题目中出现的“实现值” = 挣值（ EV）8、题目中出现的“利害关系者” = 相关方9、某些题目中出现的 “什么阶段”= 哪一个项目管理过程组 （五大过程组）10、题目中出现的“赶时间线” = 赶工（进度工具）11、题目中出现的“管理干系人期望” = 管理干系人参与12、题目中出现的“二级风险” = 次生风险13、题目中出现的“团队工作” = 团