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1、最新BPRBPRBPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的公司重组企业革命宣言一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简

2、单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 编辑BPR的产生的背景 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激

3、烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事

4、情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了再造企业（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了再造管理。

5、哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。 编辑BPR的历史In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massach

6、usetts Institute of Technology (MIT), published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.1This statement implicitly accused managers of having focused on

7、 the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete. 1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔哈默在哈佛商业评论上发表了一篇文章，在文中迈克尔哈默提出一个论断，称管理者们最主要

8、的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的管理者们，也就是主要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。 Hammers claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should r

9、econsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 19902, at that time a member of the Ernst & Young research center, in a p

10、aper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper. 迈克尔哈默的论断很简单:人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年，即在迈克尔哈默发表上述论断的同一年，斯隆管理周刊的成员托马斯达文波特和J邵特也提出了相似的论断。 This idea, to unbiasedly review a companys busi

11、ness processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management th

12、inkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for (re-)achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked

13、 on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force 3, and a rebirth of Taylorism under a different label. 客观地重新审视公司业务流程的理念迅速

14、被大量的公司付诸实践，这些公司曾因为外国竞争者进军本土市场、自身在满足消费者需求方面的能力不足、成本结构的管理不善而蒙受巨大损失，他们一直以来翼求着让自身竞争力的失而复得的途径。甚至一些像彼得德鲁克（Peter Drucker）和汤姆彼得斯（Tom Peters）这样的，曾经建立了完善而系统的管理大师，也接受了这一思想，并提倡将BPR（业务流程再造）做为在不断变化的环境中获得成功的新工具。在接下来的几年里，大量涌现了探讨BPR理论的书籍和期刊论文等出版物，许多咨询公司加入了这一趋势并发展了BPR理论。然而，它的批评者也很快涌现出来，他们声称业务流程重组加强了管理者的控制力，成为裁员，大幅减少劳

15、动力，这让职场变得毫无人性,堪称是泰勒主义盖头换面的重生。 Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the

16、consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity. Development after 1995 With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept b