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1、T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。5企业愿景6战略控制（P344）战略控制是战略实施的保证，是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决策的目标、标准，对战略实施的过程进行控制。7PE

2、ST分析法（P28）PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信

3、仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。（4）T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。8归核化战略从19世纪80年代开始，在美国及西欧就出现了一股反多元化经营的势头，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”（dounsizing）的新浪潮。大公司们纷纷以

4、多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态，企业开始注意核心竞争力的培养。归核化战略可以看作是“围绕核心能力的适度多元化战略”，强调企业最具竞争优势的业务和环节，重视战略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心业务部门、收购相关企业来加强核心业务、将非核心业务分包出去等措施。9战略联盟（P171）战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成一种网络式的联合体，其实质是企业在外部寻求可利用的资源和能力，以适当的形式与其它组织（供应商、客户、服务提供商、其它社会机构乃至竞争对手）结成命运共同体，相互取长补短，有效利用合作伙伴的优势和资源，从

5、而较快提升合作各方整体的竞争力。战略联盟有虚拟经营、战略外包、合作研发等多种形式，但不论何种形式都要以企业自身的核心资源与核心能力为基础，并通过联盟加以放大和提升。10位次竞争战略（P145）随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就会进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。位次竞争战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。11进入障碍任

6、何防止或减缓一公司进入一行业或市场的因素。对一家公司而言，要进入一特定行业时，所必需面临的障碍，举例如下：（1） 政府行动：政府可以间接或直接产生进入障碍。例如法令的管制为主要的直接进入障碍。（2） 经济规模：例如现有业者因占有大量市场，有经济规模与成本的优势，新加入者需购置大量的固定设备或训练优良的员工，并必须付出大量的资本支出，以支持创业初期的损失。（3） 产品区别化：客户对已有品牌的认识和忠诚度，使新进入者须为起产品做广告和促销活动，花费成本和时间以进入市场。（4） 成本劣势：由于现有公司拥有专利权，新进入者必需以较差的方法或成本生产产品，以致降低产品竞争力。（5） 垂直限制：现有公司控

7、制主要原料、零件、分销渠道等，限制新进入者的进入。例如新进入者的产品不易在零售商的展示架上陈列，或上架非较高。（6） 资本需求：设立一公司后，由于初期营运的损失，可能需要相当多的资本才能使公司继续经营。12.市场信号（P59）处在营销竞争状态中的两家（甚至多家）公司，在认知或者交互作用的过程中，要涉及各种信息，这些相关信息可统称为“市场信号”（marketsignals）。市场信号的定义是，一个竞争者所采取的任何行动，实际上这种行动直接或间接地反映出该竞争者的意图、动机、目标或其内情。它是市场中信息传递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争者情况和制定自己的战略。13企业战略（P2-7）企业经营

8、不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。14企业购并战略（P198）企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。15企业使命（P115）企业使命就是企业在社会进步

9、和社会、经济发展总所应担当的角色和责任。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的；广义的企业使命是从企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。二、简答题1简述组织效能的基本原则。（确定评价标准的基本原则？）从组织之静态观点而言，组织效能乃是组织达成其预定目标的程度；就组织之动态观点而言，组织效能乃是组织获取有价值资源以满足其需求的能力；从组织之心态观点而言，组织效能乃是组织满足其成员需求的程度，由组织成员的满意度来衡量组织效能；就组织之生态观点而言，组织效能乃是组织适应环境的能力

10、。西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：1目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。2时间范围一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将

11、来的情况，以及对发展变化趋势做出推论时都可能要用到。3长期与短期有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限。例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产或进行会计核算这样一类的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。4硬指标与软指标有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标。例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民

12、意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标。如员工是否满意，工作积极性的高低，协作关系的好坏等等。5价值判断有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。2试分析西方企业实施购并战略的动机和成功因素（P205）购并是经济生活中的一种重要现象和企业发展过程中采用的一种重要手段。企业通过购并能取得多大的效果，购并的动机至关重要。购并动机决定了购并后企业整合的方式并影响着

13、企业购并的效果。企业购并的动机是多种多样的，总的来说可以把它们划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。一、效率性动机通过购并，将本来分散在不同企业的生产要素集中到一个企业中，由高效的企业管理代替低效的市场管理，从而提高了经济效率。企业追求的效率来源有三种：1、规模经济效益1）企业生产的规模效益。 2）企业经营的规模效益。2、降低交易费用市场运作的复杂性会导致交易的完成需要付出高昂的交易成本，为节省这些交易成本，通过购并使这些交易内部化为企业内部的管理，从而节省成本，提高效率。1）保证关键要素的获得。 2）保证企业的商誉不受损失。3、目标公司被低估的价值当目

14、标公司的价值被低估时，就可能会有公司提出收购。造成目标公司被低估的主要原因有：1）经营管理出现问题；2）收购公司拥有外部市场所没有的目标公司的内部信息；3）由于通货膨胀等原因造成的资产的市场价值与重置成本的差异等。二、战略性动机1、争夺市场权力1）在本行业需求萎缩，生产能力过剩和低价竞争时，为了对抗利润和成长机会的减少，几家企业联合起来； 2）在国际竞争激烈时，为了对抗国外企业的竞争压力而联合本国企业。2、多元化经营现代的投资理论认为，投资于不相关或负相关的项目，可以避开内部扩张风险，减少对单一产品市场的依赖，降低季节波动和经济循环的不利影响等，从而降低风险。3、降低进入新行业壁垒三、功利性动

15、机在现代企业中，所有权与经营权分离，企业的管理者与股东间的关系变成了委托代理关系。同时大部分企业股权分散，小股东无法有效控制经营者，于是控制权旁落到管理者手中。作为一个管理者，他个人的利益并不只是与公司的盈利有关，还与公司的规模有很大关系。经理完全有可能为了他个人的利益而推动购并。此外，通过购并，经营者管理的公司不断扩大，这不仅使他获得成就感，而且能给人一种奋发进取和精明能于的印象，从而有利于该经营者获得更大的职业声望，以便日后升迁。四、国家政策性动机这主要反映在税赋效应上。盈利企业通过购并亏损企业，可以将亏损分年度摊派到盈利上，从而减少税收支出。另外，有些政府主动以减免税收的方式来鼓励购并，

16、这时企业获得的好处就更大。因此，用盈利来购并企业，就成了这些企业的最佳选择。五、机会性动机在股票市场上，由于各投资人掌握的信息不完全或对信息的看法不一致，会导致投资人对股票价值有不同的判断，引起公司的股价波动而偏离企业实际价值，这就给投机者以可乘之机。这种投机性购并收益的来源主要表现为：1、从市盈率变动中获利2、目标公司具有较多的流动资金或利润购并成败因素（1） 缺乏整体的策略及目标规划 企业严重缺乏可从事购并活动规划的人才与能力，以及在策略评价过程中所采取方式的不当；这其中也包括了购并目的不明确和购并目的与公司长期目标不符的两项要素，此均反应出许多企业长久以来疏于企业策略发展规画以及无长期投

17、资的心理缺失。而购并型态的不适当则显示企业在未经由通盘的研究分析即贸然作大量投资，其自然会承受相当高的投资风险。 （2） 购并标的选择不当 此亦指购并标的的选择准则不适当；由于购并标的的选择准则必须与购并策略目标相符，在策略目标本身已经规划不够完善的情形之下，想要建立完备的购并准则更属不易。在缺乏专业投资服务机构来提供准则建立及标的评估的协助之下，进行购并的风险自然会提高许多。（3） 购并价格过高或给付的方式不当 购并的价格反应出购并者对于购并价值的肯定程度；但是管理者通常容易高估自己的能力，对于未来销售及盈余过分的自信，因而忽略了整合新体系可能浪费的潜在价值和获取最大购并价值的困难之处，导致

18、付出过高的价格给对方；当付出的价格过高时，不论策略或购并后的营运管理多好，都不容易再予补救，所以在订定购并的价格时需要进行相当谨慎与完善的评估，才能立于不败之地。（4） 购并后的发展不当 此种现象主要系导源于外部环境的改变所致，此显示着企业对产业及市场信息获取与预测能力的不足，而对于策略分析及审查作业又过于草率，当预期的环境没有出现且经济状况改变的情形下，自然就缺乏应变的能力。其次，就是购并后的营运计划不当及购并综效的实现不理想；事实上，购并的成败并非着眼于是否完成交易，而是在于交易完成后的经营绩效是否能如预期地达成。因此，对于目标公司购并后营运计划的质量，将直接影响整个购并案的成败。（5）

19、购并后的整合不当 其中最重要的是组织的整合及控制型态不当；此点也显示企业在从事购并活动时，组织无法追随策略而做有效的改变，所以在组织结构、系统、制度及管理技巧等方面的变革及整合均不适当的情形之下，购并活动自然无法产生应有的具体成效。（6） 人力资源管理不当 主要的问题就是未能挽留住优秀的管理人才；当本身的管理人员缺乏，又无法挽留优秀的管理人员之情况下，造成管理的深度不够，无法发挥购并的综效。3试分析企业制定多国（跨国？）战略和全球战略的异同。（P238）参见P2384简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。战略变革程序：（1）摸清企业现状（2） 确定企业变革目标（3） 目标分解及项目计划确定（4

20、） 管理变革阶段检查与质询（5） 管理变革内容的模拟、讲解及发布（6） 管理变革内容培训、宣贯及试运行（7） 正式运行、跟踪与持续改进战略变革阻力：从阻力的性质分，战略变革的阻力可分为影响战略变革的惯性力量和对变革有意识的阻力。（1）影响战略变革的惯性力量（2）对变革有意识的阻力有些人反对评价变革的必要性及性质。这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态。有些人对变革缺乏承受能力，这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为阻力。有些人出于个人利益或集团利益，也人会人为地制造阻力。除了上述的几种办法外，还常常会采用攻击变革行动者的办法，使变革无法

21、顺利实施。5.简述麦肯锡7S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括1BM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7一

22、S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求桌越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。7 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。如图所示。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”，麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，

23、如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。6简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示。新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它

24、。这回减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。决定现有企业间竞争的因素：（P54）（1）行业内企业的数量和力量对比（2）行业市场的增长速度（3）行业内企业的差异化与转换成本（4）战略赌注（5）行业游戏规则（6）行业的分散和集中程度（7）退出壁垒7如何理解分析企业市场信号？市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。利用市场信号对竞

25、争对手分析应注意的问题： 注意市场信号的真伪。 不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源，而且需要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。市场信号的形式： 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争者对自已行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避8试分析纵向一体化战略利益和成本纵向一体化战略是在同一个行业内扩大企业的经营范围的战略。其内容包括把企业的业务范围向供给资源方向扩大或向最终产品的直接使用者方向扩大。企业经营的纵向一体化可能是完全的，也可能是局部的，主要视企业的能力和需要而定。纵向一体化战略的目的及动因。实行纵向一体化战略的主要目的是提高企业的市场地位或保障企

26、业的竞争优势。在原牧烯v包括零、部件供给需求大、利润高的情况下，可以通过纵向一体化来扩大收入和利润，还可以摆脱外界供应商对原材料质量、价格、供货时间等方面的依赖。与此相同，当不顺畅的分销渠道增加库存费用，影响生产能力正常发挥时，向最终产品方向发展有利于市场竞争。纵向一体化战略的缺陷。它需要较多的资本，企业有时可能不堪重负；它使企业经营扩大，增加风险；它所需求的庞大的固定资产投资，会降低企业灵活性；使完全一体化的企业比局部一体化企业更难采用新技术和新产品。纵向一体化的成本主要包括：（1） 克服移动壁垒的成本。（2） 增加经营杠杆（3） 降低改换或变的灵活性。（4） 较高的全面退出壁垒。进一步增加

27、资产的专门化，战略上的内部关系或者对某一企业的感情联络的整合，可以提高总体退出壁垒。（5） 资本投资需求。（6） 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。（7） 保持平衡。（8） 弱化激励。（9） 不同的管理要求。9试分析战略控制和作业控制的异同。在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责，主要是对公司业务战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是

28、员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只是负责检查和监督。共同点：（1） 控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施的控制与评价必须将控制目标和各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做将有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。（2） 控制要与激励相结合。一般来说，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了控制的标准，使人们的期望目标明朗化、具体化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效的实施战略十分有用。（3） 控制系统有评价指标和标准，该指标和标准可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，是管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。区别：执行的主体不同，战略控制一般主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。战略控制具有开放性，业务控制