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1、精益生产管理八大浪费与解决方法详细版精益生产管理八大浪费与解决 方法（详细版）精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费， 持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的， 有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善 的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的, 哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于 浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多） 的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费

2、、动作的 浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费 -管理的浪费，合称八种浪 费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。/八大浪费工厂常见的等待浪费1搬运浪费1不良滋费1 动作浪费 加工浪费 库存很前制垃过多（过早）浪费1事后管理浪費一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程） 当期的最小需要量制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪 费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低, 企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。 作为一个整体的企业 是如此，那么企业内各

3、部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企 业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做 的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回 应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库 的风险，有不良品的风险。3.掩盖问题。为什么“制造过早

4、（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题， 以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。1.制造过早（多）浪费的产生原因。（1 ）生产计划方面。1） 信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。2） 生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产 伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。 比如有的不排班生产计划，也不排日生 产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站 甚至作业员，这时候如果有多余

5、的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会 提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业 中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性 就更大了。除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用 MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础 的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管 控。（2 ）内部制造能力弱的补偿问题。制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补 自身能力不足，

6、而提前过量生产以满足客户需求。如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在 50%-70%之间分布，那 么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候 一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候， 造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造 能力提升也是消除制造过多的必要前提。对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（ L/T ）可以清晰地衡量出来。（3 ）产能不平衡及流程不顺方面。1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加 工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，

7、同时给后工站的作业带来了极大的不便。 图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、 组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算 呢？要看瓶颈制程的加工能力。在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中，清洗的加工能力高于冲压，所以 清洗处不会造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗， 同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的，如果整个制程的生产计划不是以最弱的 打磨为基准线，那么堆积就会在打磨之前出现，这就是制造过多，是浪费。在这五个制程中，换型（膜具）最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型，而将同一个料号相隔

8、3天的两批次的生产指令合并到 一次生产，那么对于后面的制程来说，也仅仅接到了一个批次的生产指令， 另一 批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早，是浪费。在 Lean中，平衡产能，使得各制程、工站按照客户需求的节拍（T.T ）而实现一个流线生产是 实现及时生产的重要一步。2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化， 无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有WIP，这也是造成制造过多过早的重要原因。如图 2所示，A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程分布如下：本制程为：1楼的射出完成后，由于后面的印刷效率远远大于输出，所以射出后产品只能先入库，经过印刷

9、后，要先在 1楼暂存，等当班结束时再入3楼的仓库，后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存 2次， WIP I次，势必造成制造过早的浪费。织装U仓库 3槎. . 三 _ 三一亠一 丘角吾丘 十仔日射出斗仓库匚二 印喇匚二哲存 L楼i S-T + _ 旨 _ 吟 _ -TW W V *4 写SI A公司改善之制程分寄图（改善前）（4）其他。当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产 过多的产品。下图是P公司的一个案例，其内部各制程分别是 SMT-PTH-老化 -FT-组装，其产能分布如下：1200 一 800 rrri _4000SMTPTH老化rr组裝11 班产旋4

10、50750W0j SOO1000F公同制研能平衡圈图2五个制程中，产能按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。 但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当 PTH、组装等制程在每周5 天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安排尽量 满稼动，很可能是6.5天x 24小时，那么这样在PTH之前就不可避免地出现制 造过多过早的现象。2.制造过早（多）浪费的消除方法。（1 ）生产计划方面。1） 主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产 系统，保证客户需求信息准确传递。2） 在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵 任地

11、对生产计划的排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主 计划（MPS ），而对于细部的日计划（DPS ）放任自流，造成基层各车间、生 产线的生产计划脱节。（2）关于补偿内部制造能力弱的问题。内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的 直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交 货。实现精益生产的基础是品质稳定化， 保证制程内品质稳定，不制造不传递不 接收不良品，只有实现了生产稳定咼品质，生产的流线化才有可能实现，才有可 能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产实施的基础。（3 ）产能不平衡及流程不顺方面。1）对于产能不平

12、衡的情况，最终要平衡各制程的产能。仍以T公司为例（见图1），应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进 行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力 1800，冲压、清洗、组装产能已 经超过客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提 升。经过评估后改动如图3所示。组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易，减少组装人员，对操作进 行重组，将组装产能从2000降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基 础上增加人力及设备配置并将二者产能分别由 800, 1500提升到1800;对于第三 类就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的，无法像组装一样按可调比例降 低产能（就是说，

13、清洗或者1条线产能4500，或者没有生产线，产能为0）， 所以此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后，图1的产能被改善成了图3 的产能。这样基本保证了各制程没有制造过多。对于清洗后产能高过打磨制程的 问题，这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产， 进行平准化生产排配或者宁可保持非满稼动。2）对于流程不顺的情况，应该在最初的设施规划时，就要将流程流线化作 为目标，即便因为制程所限无法完全地实现产品流动， 也要尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和停滞，以尽力减少制程内 WIP，从而消除制造过多过早浪费。如上例A公司案例中，可以将制程改善为如下分布（见图 3）Layout变动，将Lay

14、out由设备式布置改为工艺式布置。组裝印刷 Ui仓库s楼射出匚二 暂存 1播ffli A公司制程分布團（改暮后）射出后暂存，当班产品入到3楼的仓库，由于印刷机非常便宜同时生产效率 非常高，在这里将印刷与组装连线，组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生 产，这样就减少了 1次入库，减少了制造过早的浪费。（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动。比如SMT和组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行 绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标， 而几乎大多数企业都会 将SMT线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。解决 这个问题其实只需要明

15、了一点。高稼动是否会带来后面制程的半成品堆积，也就 是本制程制造过多过早，如果是就应该坚决地停止机器，进而放弃对高价机器考 核稼动率的绩效考核模式。从源头上讲，在产能规划时，在设备采购时，对于高 价机器应以“少数量高稼动”的设计方案来采购，这样既能保证低的采购成本又能 保证客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了。、库存的浪费1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库 存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分 为原物料、在制品 WIP、成品三大类。库存确实有非常重要的现实意义，库存是：1量产的必然产物。福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业 一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业， 如食品、纺织等行业在深加 工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。 这些 为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。2保证整产零销的局部经济性。当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批