管理学名词解释65061Word文档下载推荐.docx

1、 目标与内容 Who谁去做？ 人员 When何时做？时间 Why为什么做？ 原因 Where何地做？地点 How怎样做？达到目标的方式、手段9、 程序：程序是处理未来活动的一种必需方法的计划，它详细列出必须完成某类活动的方式，并按时间顺序对活动进行排序。10、 目标管理：实行目标管理就是要通过企业目标体系的制定、实施和评估过程把企业各个方面的工作合理地组织起来，把上下左右的力量充分调动起来，把每个人的潜力全部挖掘出来，形成一个为实现企业总目标而相互紧密协作地有机整体。通过这个有机整体的运转，就能把整个企业的人、财、物和供、产、销等各项管理工作协调起来，朝着企业总目标健康地发展，不断提高经济效益

2、。11、 责权对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利。12、 学习型组织：在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，使得组织不断地实践、变革和改善，因而增强了其成长、学习和达到目标的能力。重点是解决问题，这点与以效率为主的传统组织相反。在学习型组织里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时也要解决问题。这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户的需求。13、 人力资源管理：人力资源管理是指为实现组织的战略目标，利用现代科技技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，并把所获得的人力资

3、源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应调整，尽力开发他们的潜能，以支持组织目标实现的活动。14、 职业生涯规划：职业生涯规划是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。15、 绩效：绩效分为员工的工作绩效和组织的工作绩效。员工的工作绩效是指他们经过评价的工作行为、表现及结果，是上级同事对员工工作状况的评价。对组织而言，绩效就是任务在数量上、质量及效率等方面完成的情况。16、 沟通：沟通是指可理解的信息或思

4、想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的思想或行为。17、 激励：激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。18、 双因素理论：双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的。他认为影响人们行为的因素有两类：即保健因素和激励因素。管理者要注意保健因素，防止不满情绪产生，利用激励因素激发员工的工作热情，增加员工的满意感。19、 控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。20、 有效控制：有效控制是能保证组织活动符合计划要求的控制，它具有适时性、适度性和客观性等特征。简述题 为什么管理对组织

5、的成功起着重要作用？管理是保证作业活动实现组织目标的手段。可以说，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。在当今时代，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地展开一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。 有效率的组织一定有效果吗？为什么？不一定。管理就是要使资源成本最小化。所以仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们

6、就说他们的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。效率和效果是相互联系的，组织可能是有效率但无效果的，那种要把错事干好的组织就是如此。 简述亚当斯密的经济人观点。亚当斯密认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。“请给我我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西”。这句话形象地反映了关于经济人的观点。 按照法约尔的理论，企业存在哪些基本的活动？（1） 技术活动，指生产、制造和加工；（2） 商业活动，指采购、销售和交换；（3） 财务活动，指资金的筹措、运用和控制；（4） 安全活动，指设备的维护和人员的保护；（5）

7、 会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；（6） 管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制（管理的五种职能） 组织环境分析的意义何在？任何组织都存在在一定的环境之中。环境一方面为组织活动提供了必要的条件，另一方面又对组织活动起着制约作用。因此，把握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于组织发展的机会，避开不利于组织发展的威胁，是组织谋求生存和发展的首要问题。 企业外部环境是如何影响企业内部管理的？环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键因素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者的可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解

8、市场竞争的焦点；分析拟议中的法规会对组织有什么影响以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响 简述决策的满意原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往不能满足。具体说来：（1）组织内外存在着对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从

9、而决策者只能限定数量有限的方案；（3）任何方案都是在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。8、 简述古典决策理论的主要内容。古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。其主要内容为： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立在一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大的经济效益。 简述行为决策理论的主要内容。行为决策理论的主要内容如下

10、： 人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。 在风险决策中，与经济利益的考虑想比，决策者对风险的态度起着更为重要的作用。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳的方案。 三种决策理论的区别是什么？三种决策理论的区别如下： 古典（规范）决策理论最优标准这种理论认为：任何一种管理工作都存

11、在一种最佳的工作方式。从而需要全面掌握环境信息、充分了解备选方案、建立自上而下的组织体系，决策的目的是为组织获取最大的经济利益。 行为决策理论满意标准这种观点认为：人是有限理性的，易受知觉偏差影响；信息和备选方案不能全部了解；对待风险的态度有重要的作用；只要能给出一个近似的、比不用数学而单靠常识的得出的结果要更好地结果就可以了。 当代决策理论合理性标准决策贯穿整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 计划与决策的关系是什么？计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。说它们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。计划则是对组织内部不同部门和不同成员

12、在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。计划与决策又是相互联系的，因为： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证； 实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。 目标管理遵循的原则有哪些？目标管理遵循的原则如下： 坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有责任； 坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力； 激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性； 坚持目标与权限对等的原则，上级授权下

13、级，信任下级，是下级自我完善、自我管理，努力实现目标； 坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。 简述目标管理的过程。目标管理的过程如下： 制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标； 明确组织作用； 执行目标； 评价成果； 实行奖惩； 制定新目标并开始新的目标管理循环。 什么是组织的柔性经济原则？组织的柔性原则，是指组织的结构、职能、专业分工、权利、跨度、生产专门化及其合作关系，可以根据组织目标及外部环境因素的变化适时地合理调整，使得组织在目标及环境因素的变动下保持适应和运行的动态最优状态。组织的经济原则是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到高效率管

14、理。 团队建设的原则有哪些？退队建设的原则如下： 确定团队规模； 完善成员技能； 树立共同目标； 明确领导和结构； 建立绩效评估和激励体系； 培养相互信任精神。 人力资源管理有哪些职能？基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下： 聘用与获取：引入最合适的岗位人选。 保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性，并积极开发他们的潜能。 发展：通过培训使员工的知识、技能、素质不断提高。 评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。 调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动，保持内外部的流动性。

15、简述控制在管理中的作用。控制在管理中的作用如下：计划是管理的首要职能，实际与计划的差异是不可避免的；发现并纠正差异是控制的职能，可见控制是计划的保障。授权是现代管理的普遍原则，授权人要对组织负最终责任，因此授权人对受权人必须进行监督控制，使其符合组织要求。组织活动的复杂性和环境的不确定性使领导者的决策失误成为不可避免的事情，重要的问题是及时发现失误，否则就会出现把好事办错的结果。现代组织规模巨大，组织结构复杂，一项活动往往涉及诸多部门，需要大量的协调工作来保证组织活动的正常进行，所以控制是不可缺少的。 说明绩效管理的四个阶段。绩效管理的四个阶段如下： 确定绩效目标。包括谁来确定，如何确定，制定

16、绩效评价标准的原则。 不断提出信息反馈和评价。包括：保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标；主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈。 准备绩效评价的讨论和面谈。包括在绩效讨论和面谈中应注意的几个问题：当绩效未达到最低的期望或绩效明显下降时要制定改进绩效的计划；在计划中明确改进目标，提出改进绩效的具体方案、确定改进目标的实践期限。 实施绩效评价。确定评价目的并列出讨论提纲；按照绩效目标，分析绩效记录；讨论工作中的问题及成功的原因；对今后的措施达成共识，讨论提高的方法；对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心。每个阶段主管都起着重要作用，并负有相应的责任。 有人认为领导者就是管理者，他们之

17、间没有区别。你认为呢？他们之间是有区别的。 领导者的责任是做出正确的决策与判断，而管理者则是正确顺利地完成任务和工作。 领导者注重洞察力、任务、目标和前景，而管理者却只重视生产率和效率。 领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性，而管理者将他们自己视为维系者。 当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标。 领导者注重结果，取得什么成绩，但管理者更注重方法，如何将工作做好。 领导者考虑扩大员工的选择余地，而管理者控制和限制他人选择的余地。（7） 领导者激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者解决问题以便他人完成工作。 比较情境领导理论和管理方格论。管理方格论并未对如何培养

18、管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情境对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注是一种态度维度；而情境领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情境理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面。21、 简述薪酬结构设计的经济原则。经济原则是企业薪酬结构设计必须坚持的基本原则之一。它要求薪酬系统具有吸引力和激励性的同时，必须考虑企业目前承受的能力及发展的长远要求（利润积累）；它要求合理配置劳动力资源，防止劳动力资源短缺或过剩造成的损失和薪酬的浪费。企业的经营状况决定员工的薪酬水平。薪酬水平应于经营绩效

19、俱进。企业目前的经营状况决定员工现在的薪酬水平，代表员工的目前利益。企业生存、发展的远景预示着员工的未来薪酬水平，代表员工的长远利益。企业生存是员工的保障，企业发展是员工的期望，经济原则是要把员工的目前利益和长远利益统一起来。贯彻经济原则必须制定合理的薪酬政策，建立科学的分配机制，同时要创造与之相适应的企业文化，使员工的分配观念、价值观、目标追求与企业发展相适应。22、 有效控制应坚持哪些基本原则？有效控制应坚持一下基本原则： 适时控制原则，即及时发现偏差，及时采取措施，及时纠正，防止不利影响扩大。 适度控制原则，即控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，

20、要使控制费用低于控制收益。 客观控制原则，即在对组织绩效状况评价、建立的标准及采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。 弹性控制原则，即在组织运营中，一些不确定因素往往使实际与计划要求背离，为此控制必须要有灵活性，否则就不是组织控制，而是控制组织。23、 评价马斯洛的需要层次理论。马斯洛假设每个人有五个层次的需要：即生理需要、安全需要、社交需要或情感需要、自尊需要、自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足其未得到满足的需要。五种需要分为两个层次，生理需要、安全需要属于低层次需要，社交或情感需要、自尊需要、自我实现需要是从内部使人得到满足的需要，属于高层次的需要。马斯洛的需要层次理论得到管理者的普遍认可。这主要归功于该理论简单明了、易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。然而众多的研究并未对他的理论给予实证性支持，该理论还缺乏实证性基础。