总监理工程师如何管理和运作.docx

1、总监理工程师如何管理和运作总监理工程师如何管理和运作导语：总监理工程师是监理工程师的直接领导者，是上下级关系。那么总监理工程师如何管理和运作呢？一起来了解下吧：1.作为项目总监全面开展监理工作之前，首先一定要吃透项目的特点和难点，摸清业主、总包方分包方的情况，在这个基础上，确立自己的管理思路，那些需重点管理，那些需重点控制，那些需重点协调，然后再确立监理机构的人员安排以及分工，以便于有针对性的开展监理工作。1) eg 举例：红树湾工程特点、难点： 建设规模大，35 万平方米，专业分包多，劳动力人数高峰期3000 多人，管理人员几百人，协调工作量非常大。 技术要求高，有宽扁梁，隔音楼板，30 米

2、以上部位的高空转换梁，大跨度的钢绗架支撑，30 万平方米的玻璃幕墙，另外智能化水平也比较高。 质量要求高，估计售价在 2 万元左右，属毫宅，80精装修，质量要求是很高的。 投资控制工作量大，投标承诺，对所有的工程预算、结算进行审核。 进度要求紧。 图纸变更多。变更文件 1000 多份。 安全控制难，规模大，出事的比率高。2) 业主特点：城科地产集团 GS，大 GS、私人企业，工程师人数和我们差不多，内部不团结，怕担责任，挑剔指手话脚的多，敢担责任的少，互相推委，决策慢。3) 总包特点：百科建设集团 GS，因工程太大，土建两个处，五处和九处，安装两个单位，安装处和五处安装队，管理人员上百人，经济

3、上、人事上、四个单位互相独立，正在改制，内部关系复杂，其中五处力量强，九处比较差。协调的工作量比较大。2. 针对工程的这些特点，作为总监要有清晰的整个工程的管理思路：靠个人的能力是管不好这个工程的，只有靠集体的力量，互相之间即分工明确，又相互协作，尽量使我们在任何局部保持人数上、技术上和管理上的优势，以达到管好工程的目的。3. 具体的岗位设置：在三个土建组和水电安装组的基础上，明确技术负责人，成立技术小组；明确安全负责人成立安全小组，明确内业及投资控制负责人，成立内业以及投资控制小组，明确钢结构，幕墙，精装修，园林绿化负责人，人数不增加，一人多岗。4. 凝聚人气，把人搞活：组织全体人员认真学习

4、 GS 的管理制度，特别是奖罚机制，以及 GS 企业文化关于“一定不让老实干事的人吃亏，工作成绩好、人品好、有能力的人 GS 一定会奖励”的精神反复的讲给大家，树立良好的风气，树立大家的信心，变总监安排我做，为我要做，我应该做，这是我分内的事。凝聚人气，把人搞活。用人上：总监分三类：一类：所有的工作，总监来作，工程师喝茶，聊天无所事事，谁都不听总监的话。二类：工作虽然由工程师做了，但总监是赶着大家做工作。三类：按照职责和分工，工作由大家一起做，工程师变总监安排我做，为我要做，我应该做，这是我分内的事。业主目标与监理目标对比：业主：进度控制、投资控制、质量控制、安全控制监理：质量控制、安全控制、

5、进度控制、投资控制虽说业主的工作目标和监理的工作目标排序不一样，但工作内容完全是统一的，总监要注意工作技巧，尽量做到协调一致，说服业主工程质量永远是第一位，工作方法是质量为主、安全第一是每个工程的最终目标。5. 狠抓工作管理主动权：根据现场的实际情况除了平时各栋楼的旁站、巡视、平行检查以及各种验收等日常管理以外又设立由我们牵头的现场管理技术交流制度，具体安排如下：每周一上午 8：00 点由监理土建和安装负责人组织业主、各施工单位进行质量大检查也叫互检，参加人员，通过各栋楼互相检查，使各栋楼相互交流学习，取长补短，消除系统性质量通病，统一质量验收标准。隔周二上午 8：00 进行安全文明施工大检查

6、。每周四上午 8：00 进行技术小组活动，技术小组活动是由工地现场的实际情况决定的，因为售楼的需要，户型、建筑做法不断的调改、设计变更多、技术难点多等问题而专门进行的专项的检查，目的是督察各栋楼按图施工以及技术难点的解决情况。6. 如何管住施工单位：1) 自身硬：技术、图纸、规范、合同、程序。2) 开好第一次交底会、事半功倍。交底四项内容：监理配合要求，技术交底、安全文明施工交底，总分包配合协议。3) 经济处罚，先交钱放在监理部，根据施工现场奖罚细则4) 最根本的取得业主的支持。7. 协调管理：总监一定要清楚每一时期关键问题所在，以进度为线索、以各参建单位为对象进行各项协调工作，根据业主合同工

7、期，要求总包编制总进度计划，内容包括，各分包的进场，退场，工作面的移交，材料设备进场等，协调管理各单位在这条线上存在的问题。同时编制监理工作进度计划，指导本项目监理工作。8. 如何与业主相处，总监要做到既到位、（业主方代表）也有位（自身素质能力）、还不越位（具有服务意识，不是业主，是代表），始终铭记：管好项目的前提：取得业主的信任和支持。业主三种人 1、为人正直，业务能力强、理解监理工作；2、为人正直、业务能力不强、理解监理工作；3、为人不正直，好搞事，不理解监理工作，常拿监理当替罪羊。立足要先发现问题及时将问题书面报告，及时提出处理意见，并采取了处理措施。要善于利用业主，立足早字，将业主推前

8、台，当我们的大炮。监理的最高境界：业主变成监理工程师，施工单位变成监理员；9. 如何做好合同管理，定义：以监理合同为依据对施工合同进行管理；合同管理的两个关键，施工合同，监理合同中注明监理的权利。八个方面的工作：变更、工程计量与支付、工程延期、费用索赔、违约处理、争议与仲裁、分包转包、结算。管理方法：1、建立合同台帐；2、跟踪合同执行情况并及时更新合同台帐情况；3、定期检查合同履行过程中存在的问题及时向业主提出建议；4、定期向业主汇报合同履行情况。10. 如何做好质量控制，六个方面，施工队伍、图纸、施工方案、材料、工序、验收。总监做好以下工作：1、总监在熟悉设计图纸及相关单位情况的基础上组织做

9、好质量控制的策划工作（如监理规划、各专业监理细则及特殊工序及部位的监理细则、质量旁站监理方案等，重点保证质量策划资料有针对性并切实可行）；2、建立完善项目的各项质量管理制度，做好质量管理的分工；3、跟踪检查项目质量监理工作的执行效果并采取相应的改进措施；4、根据工程实际进展情况动态调整质量管理的分工；5、重视对质量隐患的处理跟踪和报告。11. 如何做好安全控制，四个方面：1、建立制度：监理部安全岗位制度、安全监理细则，施工单位三级安全教育，安全保证体系等；2、审核：人、物、法；3、检查；4、整改。总监具体做好以下工作：1、做好项目各阶段重大危险源的识别；2、组织做好安全监理工作的策划工作（如编

10、制好安全监理规划、安全应急预案、重大危险源专项监理细则等，重点保证安全策划资料有针对性并切实可行）；3、建立完善项目的各项安全管理制度、做好安全监理职责分工；4、跟踪检查安全监理工作的执行效果并采取相应的改进措施；5、重视对项目安全隐患的跟踪处理及报告；12. 及时召开各种会议：（1）、周例会：一周一次工地现场生产例会，由总监主持：业主、施工单位、监理单位、设计单位、等各参建单位参加。会议程序和内容：1）会前先由监理宣读各单位上周应解决未解决问题；2）分包、总包、讲工程上周进度完成情况，下周进度计划、存在的问题，须业主、监理、设计协调解决的问题等；3）监理工程师讲评上周各方面工作完成情况，布置

11、下周各方面工作。4）业主提要求；5）总监最后发言总结。注意事项：1、施工单位会前提交书面的会议发言内容，周报星河项目的照片 1）、避免地方语言听不懂。2）、对施工单位的问题事先有所了解，便于会上快速回复提高会议效率。3）、便于会议既要的整理，避免以后互相扯皮。会议上总监主要作用：1)会场纪律，准时、不缺席、安静、有序、高效。2)协调好各方面的关系3)推动问题的解决总监在周例会注意问题：1)及时的打断不利于监理的言论。会下交流2)及时制止罗里罗嗦的发言、避免开长会；3)多安排工程师发言，进度、质量、安全、内业、投资等；工程师多讲具体问题，发言时间可多以些。一是多锻炼他们，二是提高工程师的威信减轻

12、总监的压力。总监多讲原则问题，发言时间可短一些，主要推动问题解决的力度。4)重大问题：比如：罚款、加快工程进度、加班、增加安全设施等；要学会开预备会，会前进行沟通。5)总监尽可能不要在会上和施工单位、业主发生正面的冲突。即使冲突，也要用自己级别低的和对方级别高的冲突，总监进行回旋。（2）专题会：主要解决技术问题，协调具体问题、验收等；业主、监理、都可以主持。（3）项目部内部协调会、也叫内部碰头会，一周一次，主要就一周以来项目上发生的各方面问题在内部进行交流讨论，总结一周以来的工作，安排下一周的工作计划，充分讨论第二天周例会的发言内容等。总监主持，每位工程师都要讲，总监对工程师的工作进行点评，内

13、部会议上，总监要多讲多说，要让工程师明白，总监的管理思路，使大家拧成一股绳。（4）施工单位进场监理交底会：管住施工单位的关键环节之一，总监主持，业主、施工单位领导，项目经理，技术负责人参加。交底内容: 1、监理配合要求，2、技术交底、3、安全文明施工交底， 3、总分包配合协议。4、现场奖罚细则交底、交底会：一定要讲的严格，具体。监理参加交底的人数不要太少，和该施工单位有关的人员尽可能的参加。13. 图纸管理：应在项目内部确定专职的图纸管理人员，一般由项目技术负责人兼任，该岗位应负责项目全部的图纸管理及设计变更管理，确保监理部使用图纸的有效性及准确性，主要包括如下工作内容：1) 图纸交底：负责指

14、导组织项目部各专业人员进行图纸审查，掌握施工图中相关的技术参数、指标及工艺要求等；组织内部的图纸讨论、技术研讨等，对设计图纸中的重点、难点及特点应组织项目部全员共同学习，研讨监控方法及要点；2) 图纸管理：负责图纸的存档、传阅、图纸目录编制及更新、图纸受控等日常管理；3) 变更管理：负责监督各专业设计变更程序的合理性，对设计及业主确认的正式变更应及时组织人员标记至设计图纸中，对有“蓝图”的变更应及时替换或插入至施工图相应位置，确保施工图的准确性；4) 图纸清单：建立项目施工图纸管理清单并根据设计图纸变化情况及时更新清单，严格区分有效图纸及作废图纸，确保施工图使用的准确。14. 资料管理：监理资料是在工程监理过程中逐步形成的，而整个工程监理过程环节复杂，专业各异，不论是总监理工程师，还是专职资料员，仅仅依靠个人的力量是不行的，应制定“谁监理、谁验收，谁负责”的资料管理原则，根据监理机构内部分工及工作范围，划分资料管理工作内容。专业工程师在按分工负责相应实体工程质量、进度、安全等内容的同时，还要负责相对应工序及部位的监理资料收集汇总及整理。分部工程验收完毕，应将完整、真实的监理资料交资料员验收归档。资料员负责监理资料的验收、分类整理。要做到工作有人做，资料有人管，监