多元文化团队的时代Word格式.docx

1、、 11I 例如，让我们做一个关于关键管理职责和能力的决定，这像是链接着主导理论优先 决策和时间相关的风险在不同文化间的阐述国际公司内时间正在改变着管理者让我们举一个例子，这是在一个多元文化的高级管理团队合并后的情况。合并发生 在年初。董事长们批准了主席的综效计划来节约资金。这些数字很重要，因为股息 分红是危险的，就像新管理者的工作一样。在执行董事会中，几个有经验的执行董事试图达成共同的决定，但是他们各自的文化使整个程序慢了下来。运作的人员察 觉他们是没有效率的，往往在试图决定所有权和需要做出某种决定时陷入困境 一方面我们有一位美国主管变得没有耐性。他是一个急躁的人，计算最多的是做出 快速的决

2、策。合并是假设两个公司能够实现他们不能单独完成和更快完成的工作。 这位美国主管敏锐地了解到股东正在等待。他考虑到老板的可信性取决于他的能力 去调整方向，立刻，甚至方案仅仅能够完成在手上的 80%勺问题。但是他瑞典的同伴则不同意。她相信在整个集团没有同意之前，匆忙地做出决定是 没有用的。对她而言，在做出决定之后，舆论是最佳快速执行的保证。因此她认为V1! U /最好先解决所有的细节，核实每件事情和核对所有的信息。决定应当是尽可能的完-7 丿./ J I 美。比利时经理谈到，如果采取行动的话，她已经准备好，甚至她在完全不同意这项原 则的情况下。因为她不喜欢说不，所以她冒着风险卷入一系列她做不了什么

3、事情的. I1活动中。虽然如此，她更喜欢有所帮助。稍后，当面临着她不能控制的委托事项， 她也许会不同意见，但是她至少会有所帮助。法国经理热切的希望有更多的讨论。以他的看法，集团公司还没有有效的讨论出共 同的视点。他知道很难达成一个完整的协议，但是辩论是重要的。如果会议在午夜 而不是下午5点钟结束，或是议程没有被严格的遵循，那将是很糟糕的。至少执行 委员会将做到他们的最大的努力。在桌子的另一端，主席不再需要任何人。在他自己的内心深处，他知道他必须找到 自己的解决方案。他没有显示出自己的弱点和抱怨。他咬紧牙关和不停地推动事情 的发展。因为他只需要决策是正确的。这个执行董事会正在经历着多元文化决策的

4、困难性，他们不会在需要的时间内解决 这个问题。决策是合并后的管理团队最为需要的微妙的锻炼，但是这是一个没有被 意识到的问题。策略师准备好的整合计划在合并之前被称作快速储蓄。现在，一个 积累了许多小错的估价开始引起事情慢了下来。立项前的项目团队是小规模和统一I 1的。它能够快速的行动起来和完成任务。但是现在他们到了执行阶段，新的成员， 大一些的规模和多元化的执行团队需要调节他们的管理惯例。在与其他的相关的重一 r 心 I 要事项当中，他们需要达成一个他们如何控制时间的协议。团队文化调整的时间已经来临在一段深刻的变革时期之后，像一场合并或组织内的变化，总是产生了许多困惑。*、 |团队需要时间去排列

5、和自由选择去设置他们的工作次序优先权和或大或小的日常任 务的顺序。成员们大概看到不同的优先次序。对一个新的团队来说，组成的成员彼 此并不熟悉，拥有不同的背景，和正在学习共同的规程，这个训练将通过一些活动 来达到。 I也许很难去验证一位团队成员认为是直截了当的事情，而另外一位不同文化的团队 成员认为是困难的。公认一个多元文化团队的品质，是在一种直率方式下可以帮助 加速处理一些团队成员感到困难问题。这个步骤可以帮助加强相互的自信和支持。通常的情况下我们会做很多我们知道如何去做的事情，而不是那些新的事情。但是 在一个多元文化的团队当中，一些事物对一部分团队成员而言是新鲜的，而不见得 对其他团队成员就

6、有新鲜感。发现每一位团队成员的经历可以帮助识别出一些良好 的习惯，然后团队可以推广。这第二个步骤也花费时间，但是这是值得去做的。每日的压力将刺激每一位团队成员在处理那些仅仅是“重要”的事务之前去独自地 去处理突发状况，但是这里需要再次提到，对一个团队来说什么是重要的，不可能 留给每一位团队成员做出的正确评估。因此要达成共同认为的优先次序和团队如何去运作的协议，这是第三个步骤。这也需要时间，但是那将带来很大的回报。,1;.I j I I -、 IjI ； I如果团队的工作会议再到其他工作的场所所有的这些事情将很轻松的完成。- . I.=7 丿” J | 俯视整个组织，一个多元文化的团队经常完成它

7、被告知的现成管理的工作，而不是 它选择的事情去做。在有创意和有效率的公司中，团队们被赋予了更多的自治去定 义他们的工作计划和时间表，和一些案例，甚至可以选择他们的支配链。但是对管* * I1理风格为高度等级化的文化来说，不必要去允许发生这样的情况。在一个多元文化 的团队，因为不同的授权惯例，它因此急为需要清楚地直接地说明谁拥有怎样权 力。I i - - I.j 一个团队越了解同伴之间如何去支配时间，他们就越容易和其他人合作。如果主要 的文化摩擦被确定，他们就能够解决。对一个慢性子的人来讲，某人的工作被一个 意想不到的同事拜访所打断，能够导致浪费大量的专注度。这是必须要讨论的问题 和允许人们去表

8、达他们自己关于某种行为可能造成的负面影响和集体表现的感觉。当然了，所有的人都以我们自己的文化观点去评论另外一种文化一这是一种动态的关系。在回到时间这个问题上来，一个人的时间参考对其他人不是必要地而知道如 何预先料到对理解的不同才是有益的。在多元文化团队中，管理者的角色变为更为复杂在每一个人拥有时间去表达他或她喜欢的工作方式后，国际性的合作变得更为有效。对一些事情而言，这就变得更为容易把优先权交给那些没有紧急的事情却大声喧闹=I r- 1 | _而因此得到注意的下属们。想象一下一位拥有拉丁人和斯堪迪纳维亚人的团队管理 者。这位管理者如何去提供足够的空间给斯堪迪纳维亚人去表达他们自己 ？他们讲话常

9、常使用一或两个字，但是却淹没在拉丁人的“喧闹声”中，就这两个重要的字 都有可能不被注意到。什么是国际商务的步调呢，考虑到最后期限和时间架构是一=7 丿/ 种“必需”。这需要所有的活动都要协同在同一时刻。那些分散在不同地域的团队，管理者不仅仅要处理文化的多样性，而且也要控制好 与连接距离的时间限制：旅行和时间的差距。你如何保持加利福尼亚人和欧洲人的|注意力在一个对某些人是早上 8点钟，而另外一些人在下午5点钟的视频会议？在团队工作在跨越功能的项目的情况中，特别是在同一级别里，管理者在完成项目S：X i|之后，不得不到其机构内成为同类级别团队的成员。作为许多连带着生活中团队成. . r - _ .

10、员的管理者中的一位，项目经理将不得不施加她的影响，甚至在没有权威的情况下。这些结构，随同这种明确的功能职责，也将带来自身的功能性文化到团队当中和更 为复杂的时间管理习惯。一位市场营销人员的时间框架是与一位做调研的同事是非 常不一样的。这些多元文化团队将会得益于讨论每一个人怎样看待时间的压力和限 制，和一起决定如何管理时间。工作时间也被意识到在不同的国家是各色各样的。这增加了管理多元文化团队的复 杂性，因为在不同的地方不同的工作时间加强了协同完成工作的难度。最后，因为关系到从一种文化到另外一种文化的工作的多样性，一位管理者也要调 整出多种态度对于他们在投入工作中个人计划的时间。当一些团队成员也许

11、是生活 为了工作时（“时间就是金钱”），而另外一些人也许是工作为了生活。I 厂 J I =因为所有的这些因素，多元文化的管理者必须投入更多的时间去计划和指导员工的 工作时间。在一次，这是需要花费时间的一个过程，以避免陷入消极的趋势。在没有看到他们协调的情况下不断地告诉团队去加速他们的工作允许团队成员之间 花时间达到“协调”忽略了某位团队成员的文化偏好和社会法规支配着他们联合团队成员们围绕着确定-I f j的目标在一个可以达到的时间框架内是可行的强加的一个工作方法单单基于某人的经验每一个人都表达出他或她对团队如何工作 的期待让最后期限错过而没有注意到问题所在是勤勉的在关系到被提议的日期里，日期也

12、 由团队成员他们自己决定全球化的过程中管理一个人的个人时间 转自：国际企业onm ouseover二displayAd（3）;o nm ouseout二hideAd（）;o nclick=li nkClick（3）;文化管理咨询公司（ICM）多元文化管理不是仅仅关于不同的国家。一个多功能团队的管理者面对着管理一系 列的多样性的日常挑战“国家化”的团队成员，不同的时代的人，不同的教育水平 的和能力的人，还有不同的经历。现代化的沟通工具甚至能够加大团队成员之间的 差距，例如，处罚那些为个人功效工作最快的人。但是单一文化，没有多样性的团队有他们自己的问题。管理者们来自相近的文化， 经历和相同的年龄组

13、能够引起阴险的困难和竞争。举一个在中国的双重文化详述案 例。他属于中国有特权的一个家庭，出生于美国，然后带着一大包详尽的资料回到北京。事实上，在他的原居地却更可能触发比他留在西方而引起更多的猜疑。一个 共享的文化遗产却对信任有不同的意义。其他的因素也不得不需要考虑到：人们如.i - I . 何看待主导文化或母公司，结盟，单独的整合，只是一种补充，而不是充分展示“核心商务”所包括的，因为对时间的态度更倾向于多样性，意味着更多的耐心， 开放式的问题，象是关于某个人“喜欢我”，但也是非常的不同。今日欧洲的管理者们抱怨有太多的压力和缺少时间象缺少钱一样，自然和自由。我 们在学校里没有学会如何去很好的去

14、使用我们自己的时间。我们学会的是什么呢， 管理一个人的时间意味着将要提高效率。因此我们在一天之中甚至能够完成更多的 工作。然而，时间管理真的是非常不一样的。它需要考虑到一个人如何生活以便得、11到有用和满意的结果。够多的讥讽了，欧洲的管理者们热切地盼望着更好的生活质 量和比美国的同行们更多的每周工作时间。然而美国的管理者们则不能够明白，为 什么欧洲的政府们通过控制工作时间的法律。离他们所关心的太远了，这得根据每 一个个人来控制他或她的时间。在这些多元文化合并中，思考所有的我们在这里所讨论的问题，一位考虑周全的管 理者决定，他能够花时间带领他的团队到非工作地点来研究这些问题。他们关掉了 他们的手

15、机，和从投资中他们所收获的是什么，以便回顾优先次序和工作方法，而 制造出一个金矿。几位团队成员能够讨论出一种在增加的差距在他们感到日益不满 的工作中和他们的渴望之间。当讨论这个问题时，他们释放了一些压力。他们发现 当他们感到不满足时，他们的同事视他们为有价值的贡献。非工作地点的会议给他 们时间去怀疑他们的生活优先次序和与之相妥协。这是从他们的管理者那里得到的 一个礼物。但是，作为一名多元文化团队的管理者来说，这甚至多过他的角色。 I I I I ,I I I ,1 I .参与者们能够找出他们固有的参考框架和他们预想的观念。他们也花费时间去思考 i r_ H ；x 厂他们的工作量，评价他们任务的

16、相关性和预期最后期限。他们理解他们不得不从一 种活动文化转换到一种过程文化。他们也发现他们正在分享着一个新任务：帮助他们的员工分别工作到更好地工作。参加讨论发表会帮助多元文化团队理解到多样性的好处。公司就像人体内处理一样, 一些也许会工作地很快和另外一些会工作地很慢。两者都需要找到一种对整体而言 的平衡。管理者知道他们的角色是保持这种经常平衡，当进行最快的过程时经常受到威胁， 而在最慢的过程时加强节奏。合并一年后，技术性的决定被采用了，新的政治版图正在开始被接受，但是文化变 革的过程才仅仅开始。这项工作需要花上很长的一段时间和不可能被时间所压缩。这是面临的挑战，对那些人而言，不仅仅只是拥有成为管理者的片刻，而是在很长 的时期内是留下他们烙印。I r-