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1、这种矛盾反映了现代管理者经常遇到的一个困惑。新问题近年来，人们日益关注这样一个问题：现代管理者如何才能做到既“民主”地对待下属，又能在他承担责任的组织中保持必要的权威性和控制力？ 这个问题在本世纪早期还表现得并不那么尖锐。那些成功的高级管理人员总是被描述成智力超群、想象力丰富、积极主动、能够迅速做出决策（这些决策通常也是英明的），并知道怎样激励下属。在当时人们的心目中，人被分为两类：“领导者”和“追随者”。新的焦点：然而，在社会科学领域中逐渐形成了一个被称为“集体动态” 的新概念，它更强调集体的作用而不仅仅是领导者个人。社会学家们的研究结果强调员工参与决策过程的重要性。已经有证据开始质疑指示型

2、的领导方式的效率，而且人们越来越关注动机和人际关系方面的问题。随着有关集体发展的培训试验室在国内迅速发展，很多关于领导方式的新观念开始发挥它们的影响。在这些培训试验室中，人们能够得到全方位参与和制定决策方面的亲身经验。试验过程中，指定的“领导者们”有意减少他们的权力，而让集体成员们尽可能多地负责制定出自己的目标和方法。可能难以避免的是，有些参加过培训试验的人们会认为这种领导方式才是真正的“民主”，并在回去后决定在自己的组织中建立员工全方位参与的决策方式。每次他们的上级在没有召集员工会议就做出决策时，他们总会认为这是独裁行为。对于有些人来说， 民主的领导的真正象征就是开会，而且来自于高层的指令越

3、少，领导就越民主。这些培训试验的某些更加热心的学友们开始形成一种习惯：他们把领导者的行为划分为“民主”或“独裁”两种类型。那些过多独自做决策的上级被认为是独裁的，上级的指示行为经常被完全归咎于他们的个人性格。新的需求：研究发现和在此基础上的人际关系培训的最终结果是使得高效领导者的传统方式受到了质疑。因此，现代管理者们在思想上总是处于无所适从的困惑状态。他们经常不知道该如何行事；他们屡次在“强硬型”领导方式和“纵容型”领导方式之间举棋不定。在某些情况下，新知识推动他们采用了某一种领导方式（“我应该让下属们帮助我做出决策”），但同时他们的经验又会促使他们采用一种相反的方式（“我比团组中的其他人更了

4、解情况，因此应该由我做出决策”）。他们不能确定何时真正应该由集体共同做出决策，而何时召集员工会议仅仅是推卸自己制定决策的责任的一种方式。本文的目的是推荐一个能对管理者处理这种两难困境有所帮助的概念体系。首先我们将讨论管理者在处理与下属们的关系时可以选用的不同领导方式。然后我们将讨论这些领导方式使人想到的一些问题。例如，下属们了解上级经理在某种形势下所采用的领导方式有多重要？在决定采用哪种领导方式时管理者应考虑哪些因素？管理者的长期目标与短期目标相比有哪些不同？领导行为模式的范围附件一显示了一个管理者可以从中选择的领导行为模式连续统一体。其中的每种行为模式都涉及到在决策过程中领导者拥有多大权力和

5、下属们拥有多少自主权。图中最左端的行为模式代表了管理者掌握了极强的控制权，而最右端的行为模式则代表了管理者下放了大量的控制权。没有绝对的极端行为；权力和自由从来都不是没有限制的。附件一领导行为模式连续统一体 现在让我们延着这个连续统一体依次讨论每种行为模式的具体特征。 管理者自己做出决策并将其公布于众 在这种情况下，上级界定问题，想出几种备选解决方案，选择其中的一种，并把该决策结果通知下属们去执行。上级可能考虑了下属们对该决策的想法，也可能并未考虑。但无论如何，下属们都没有机会直接参与决策过程。在这一过程中管理者有时可能会使用或暗示他们将采用强制手段。 管理者说服下属接受自己的决定 跟上一种类

6、型相同，管理者界定问题并做出决策。但管理者并不是简单地把结果通知员工，他会另外去劝说下属们接受该决策。在此过程中，上级会认识到在那些受到该决策影响的员工中可能有抵触情绪，他会试图通过解释（例如指出该决策将会对员工带来什么益处）来减少这种抵触情绪。 管理者提出自己的想法，并请下属提出问题在这种情况下，上级做出了决策，并试图让下属们接受他的想法，他为下属提供了一个详细解释他们的想法和意图的机会。管理者提出他的想法后，就会请下属们提出问题，以便他们能更好地理解他的目的。这种“交换意见”的方式可以使管理者和下属们更全面地理解该项决策的内在含义。 管理者提出试探性的决定，以待修改这种领导行为使下属们能够

7、对决策施加某种影响。最初还是要由上级界定问题并对问题进行诊断。在与员工讨论这个问题之前，管理者已经仔细地考虑了该问题并形成了一个决策，但该决策仅仅是试探性的方案。在最终拍板前，他将所建议的决策方案提交给可能会受该决策影响的员工，听取他们的意见。他会这样说：“我希望听到你们对我这个计划的意见，希望你们坦率地提出自己的想法，但我将保留最终的决定权。 管理者提出问题，征求建议并做出决定 在以上几种类型中，管理者都是向下属们提出他自己的解决方案。而这种类型则不同，下属们有了对解决方案提出建议的机会。管理者还是要首先找出问题。他可能会这样说：“我们收到来自媒体和公众对我们服务政策的很多抱怨。问题出在哪里

8、？你们有什么解决问题的高招吗？”集体的作用在于提出更多可供管理者选择的解决方案。管理者这样做的目的是充分利用一线员工的聪明才智和实践经验。从管理者本人和下属们提出的一系列备选方案中，管理者可以挑选出一种他认为最佳的解决方案。（1） 管理者界定范围，请集体制定决策在该种领导行为模式下，管理者把决策的权力交给他伯集体（他本人也可能会作为一名成员参加决策）。在此之前，他界定出需要解决的问题以及决策必须遵守的条件范围。可以举一个有关某工厂解决停车问题的例子。上级认为该问题应该由有关员工共同协商解决，于是他把员工们召集到一起。管理者指出存在的问题，然后告诉员工们：“在我们总厂的正北方有块空地，已经被指定

9、作为新的停车场。我们可以在那里建造地下或地上多层停车场，但投资不能超过10万美元。在这个范围内，我们可以自己决定我们认为合理的建设方案。我们确定方案以后，公司将按我们的方案拨款建造。 管理者允许下属在上级界定的范围内做出决策这种领导行为模式代表了员工们拥有最大自主权的极端情形。该模式只会偶尔出现在某些正式组织中，例如，许多研究部门。在这种情况下，由管理者或者工程师组成的团队共同确定问题，进行诊断，提出备选的多个解决方案，并从中选取一个或若干个方案。团队受到的唯一限制来自于团队经理的上级。即使团队经理也参加决策过程并参与决策的实施，他也只拥有与团队中其他成员相同的权力。关键的问题：正如附件一中的

10、领导行为模式连续统一体所示，管理者在处理他与所主管的集体或个人之间的关系时可以选择很多种方案。在连续统一体的最左端，重心是在管理者一方即他或她对什么感兴趣，怎样看待事情，对下属们的感觉如何。当我们延着连续统一体向着以下属为中心的另一端移动时，重心也就逐渐向下属一方转移即他们对什么感兴趣，他们怎样看待事情，他们对自己感觉如何。当我们以这种方式来考虑企业应选择的领导方式时，会出现一系列的问题。下面我们来看看其中四个格外最重要的问题： 管理者是否可以通过授权他人而推卸责任？我们的观点是：即使具体的决策是由下属们做出的，管理者的上级将仍然让管理者对该决策的质量负责。因此，管理者每次将决策的权力授予下属

11、们时，都应该准备好承担由此带来的风险。授权不是一种推卸责任的方法。此外还必须强调的是，管理者授予下属们的自主权不应大于管理者的上级授予管理者的自主权。 一旦管理者授予下属权力，他们是否还应该参与其中？管理者在参与到下属们当中之前，应仔细地思考这个问题并确定自己的角色。他们要问问自己，他们的出现将会妨碍还是推动问题的解决。在有些情况下管理者应该让下属们自己去解决问题。然而，通常上级会有一些有价值的想法，这时他应该作为一名编外成员加入到下属当中去发挥作用。在后面这种情况下，管理者应该向员工们清楚地表明他在其中只是普通一员，而不是扮演权威的角色，这一点非常重要。 下属认识到上级领导行为的类型有多重要

12、？认识到上级的领导行为很重要。很多上级和下属之间关系的问题都是由于上级没有明确表示他们打算怎样使用所掌握的权力。例如，如果上级实际上想自己做出某一决策，但给下属们的印象却是他在这件事已经授权给他们，这时就会出现很多混乱和不愉快。如果上级已经做出了决策，只是想让下属们把该决策当作他们自己的决策来接受，因此表面上他很“民主”，实际上是只是想隐瞒这个事实，这时也会产生问题。这种“让下属们认为这是他们自己的想法”的企图是非常冒险的。我们认为，管理者应该诚实并清楚地向他的下属们说明，在解决某一问题时他自己保留何种权力以及要求下属们充当什么角色。 是否能通过下属们所做出决策的数量来判断管理者的民主程度呢？

13、单凭下属们所做决策的数量不能说明他们享有多少自主权。更重要的是上级委任给下属的决策问题的重要程度。显然，一个如何安排办公桌的决策与一个介绍新电子数据处理设备的决策在重要性方面相差甚远。对前者而言，即便管理者给予下属们最大的自主权，也无法增加下属们的责任感。但如果上级允许下属们参与设备政策的决策，哪怕有再多的限制，下属们也会深切地感受到上级对他们的信任。决定如何领导以上我们介绍了公司内部可以采用的各种类型的领导方式，现在让我们讨论一下哪些是实用和理想的模式。管理者在决定管理方式时应考虑哪些因素或限制呢？有三个因素尤其重要： 管理者方面的因素 下属方面的因素 形势方面的因素我们将简单地介绍这些因素

14、以及它们如何影响管理者在决策时所采取的行为。（2） 当然，这些因素对管理者决策的影响程度根据具体场合的不同而有所不同。但是对善于把握这些因素的管理者来说，他们可以更好地估计所面临的问题，并决定哪种领导方式是最适当的。管理者方面的因素：管理者在某一情形下的行为在很大程度上会受到自己的个性的许多因素的影响。当然，管理者将以其自己独特的方式看待他们在领导方面存在的问题，而该方式是以每个人的背景、知识和经验为基础的。影响他们的重要的内在因素包括：1. 他们的价值观。他们有多强烈地认为受决策影响的个人应当参与到制定这些决策的过程中？或者，他们有多深信应该由对决策承担责任的领导人自己来做出决策？管理者对以

15、上问题的确认程度将会使他们从附件一所示的连续统一体的一端移向另外一端。他们对组织效率、下属们的个人发展以及公司利润的相对重要性的认识也将影响到他们的行为 。（3）2. 他们对下属们的信心。一般来说，不同的管理者对他人的信任程度有着非常大的差异，这也会因他们在特定时间所管理的具体员工而有不同。在审视下属们的时候，管理者可能会考虑下属们所拥有的与问题相关的知识和能力。管理者们可能会问自己的一个重要问题是：“谁是处理该问题最合适的人选？”他们经常会（无论有否根据）对自己的能力比对下属们的能力更有信心。3. 他们自身对领导方式的偏好。有些管理者似乎对于担任高度集权型领导人的角色感觉更舒服和更自然些。他

16、们会自然而然地解决问题和发出指示。有的管理者似乎更愿意作为团队普通的一员，他们经常与下属们一道承担很多职责。4. 他们在不确定形势下的安全感。管理者减少对决策过程的控制就会相应降低结果的可预见性。有些管理者比其他管理者对所处的环境需要更高的可预见性和稳定性。这种“对不确定性的忍耐能力”已经越来越多地被心理学家视为影响一个人处理问题的风格的关键因素。管理者们带着包括上述因素在内的各种个人因素去面对他们所面临的各种形势。如果他们能认识到这些有意或无意中影响他们行为的因素，他们就能够更好地理解是什么使他们偏爱某种行为方式。理解了这些之后，他们就可以使自己的工作更有成效。下属们方面的因素：在决定怎样领

17、导某一集体之前，管理者还应该考虑会对下属们的行为产生影响的一系列因素。他们应该认识到每位员工与他们自己一样，也会受到许多个人因素的影响。另外，对于上级与自己相处时的行为，每个下属也会有自己的期望（我们最近在讨论领导力和指导时越来越频繁地听到“期望行为”这个名词）。管理者对这些因素理解得越透彻，他们就越能确切地知道自己采用哪种类型的行为方式可以使下属们的工作更有成效。一般来说，如果具备了以下基本条件，管理者可以给予下属更大的自主权： 下属们需要比较高的独立性。（正如我们所了解的，人们对于希望获得多少指示各不相同。） 下属们有充分的准备承担制定决策的责任。（有些下属将额外的责任视为对他们能力的赞赏

18、，有的人则将此视为“推卸责任”。 员工对不确定性有较高的容忍能力。（有的员工喜欢接收明确的指示，有的员工则更喜欢获得较大的自主权。） 下属们对该问题感兴趣，并认为它是重要的。 下属们了解公司的目标并与公司目标保持一致。 下属们具有解决该问题所必须的知识和经验。 下属们已学会对参与决策制定过程抱有期望。（期望较强领导力的人突然被要求全面参与决策制定过程时，对这种新体验通常会感到不舒服。另一方面，一直拥有相当大的自主权的员工会抱怨独揽决策权的上级。如果以上条件不具备，管理者可能更倾向于由自己行使权力；有些时候也许只能由管理者去上演“独角戏”，没有其它现实的替代方案。当然，很多因素的限制作用也会因下

19、属们对上级的信任感而减弱。一旦下属们能够尊重和信任他们的上级，上级就可以自由地改变他自己的行为方式。在这种情形下，当他单独做出决策时，他也可以确信自己不会被下属们视为专制的上级；同样，上级也不会被认为在利用员工会议来避免承担决策责任。在相互信任和尊重的氛围中，人们不会因行为方式背离常规而担心受到威胁，因此也使得在处理上下级关系时可以更加灵活。环境方面的因素：除了来自于管理者和下属自身存在的影响因素以外，整体环境的某些特点也会影响管理者的行为方式。那些包围在管理者周围的更加严峻的环境压力包括：来自于组织的压力、来自于工作集体的压力、来自于问题本质的压力以及来自于时间方面的压力。现在让我们简要地看

20、一下这些因素：组织类型同个人一样，组织也有自己的价值观和传统，而这些价值观和传统又必然影响到在组织中工作的个人的行为。新加入公司的管理者很快就会发现在公司中有些行为是被认可的，有些则不是。他们也会发现彻底背离公司中已被普遍接受的行为可能会给自己带来麻烦。这些价值观和传统会通过多种方式清楚地表现出来，这些方式包括岗位说明、政策声明和高层管理人员的公开讲话。例如，有的公司认为理想的管理者应该精力充沛、想象力丰富、果断并具有说服力。有的公司则更为强调管理者应具备与他人有效合作的能力，即具备处理人际关系的技巧。如果一个经理的上级对什么是好经理已经有了一个明确的概念，那么这个经理自己在选择行为方式时很可

21、能会受到很深的影响。除了上述因素以外，员工的参与程度还受到诸如工作单位的规模、员工地理位置分布情况以及为达到公司目标所需要的各组织之间和组织内部的安全性等因素的影响。例如，如果组织地理范围分布很广，即使员工们广泛参与决策是一个理想的方式，但在实践中也是难以找到一个可行的操作方法的。类似地，工作单位的规模或对计划的保密要求可能使得上级必须施行更直接的控制。诸如此类的因素会在很大程度上限制管理者对领导方式灵活性的选择。集体的成效在将决策的责任交给由下属组成的集体之前，上级应该考虑该集体成员作为一个单位共同工作时的成效如何。与此相关的因素之一是该集体成员曾经共同工作过的经历。一般的规律是，如果集体成

22、员已经在一起工作过一段时间，他们就会形成合作的习惯，因而会比一个新的集体在解决问题中更有成效。同样可以设想，由具有相似背景和兴趣的成员组成的集体会比由不同背景的成员所组成的集体工作起来更便利和轻松，因为沟通问题不会那么复杂。集体成员对他们作为一个集体来解决问题的能力是否有信心也是一个关键的考虑因素。最后，其它一些集体方面的因素也会对集体的工作产生微妙却很深的影响，例如凝聚力、宽容性、成员间的彼此认可和目标的一致性等。问题本身问题本身的性质也将决定管理者向下属们授权的程度。显然，管理者要问自己，下属们是否具有所需要的这种知识。如果给下属分配一个他们不具备足够经验去解决的难题，就可能会对他们造成真

23、正的伤害。由于大行业或正处于成长期的行业中的问题越来越需要来自于不同领域的专业人员的知识，我们可能会得出这样的推断：问题越是复杂，管理者在解决问题时越希望得到帮助。但事实并非总是如此。有许多次非常复杂的问题要求由一个人去解决。例如，如果管理者对某一问题具备足够的相关背景并掌握了实际数据，与其让员工花费很多时间学习掌握相关的背景信息，还不如他本人来思考并解决该问题，这样可能会更容易些。当然，要问自己一个关键问题：“我是否听过每一个具备必要知识并可能对该问题的解决方案有所贡献的员工谈他们自己的想法？”时间的压力这可能是管理者感受最明显的一种压力（尽管有时这种压力是想象出来的）。管理者越是觉得需要迅

24、速做出决定，他就越是难以让其他人参与其中。在那些正处在“紧急关头”的组织和“每一件工作完成的时间都已被预先规定好”的组织中，人们可能会发现管理者个人权力高度集中，很少向下属们授权。但是当时间的压力减轻时，管理者可能就会让下属们参与决策过程。这些就是在任何一种特定情况下会影响管理者在处理与下属关系的过程中所采用的行为方式的主要因素。在每一种情况下，管理者的最佳行为方式应该能够使管理者在各种限制条件下以最有效的方式实现他们的近期目标。长期战略当管理者在组织中解决那些日常发生的问题时，他们在选择领导方式时通常会受到限制。他们必须考虑以上所述的各种影响因素，在这些因素的限制下尽可能地解决好问题。但是当

25、管理者思考几个月或几年以后的事情时，他们就能将考虑的重点由眼前的战术转向长期战略。他们此不再需要受上述因素的束缚，因为他们可以将许多因素视为他们可以控制的变量。例如，他们可以更新自己的理解或技能，对他们的员工进行培训并为员工提供参与的机会。但是，在试图改变这些变量时，管理者面临着一个挑战：他们应该在领导方式的连续统一体中选择哪个点呢？目标的实现：这个问题的答案在很大程度上取决于管理者希望实现什么目标。让我们做一个假设，即当管理者能够将注意力从立即完成任务的压力中解脱出来的时候，他们会希望实现以下一些大多数现代管理者共同追求的目标：1. 激发员工的工作热情。2. 提高下属们对变革的准备程度。3.

26、 提高所有管理决策的质量。4. 发展团队精神和鼓舞士气。5. 促进员工个人的进一步发展。近年来，管理者已被各种关于怎样以最佳方式实现上述长期目标的建议所淹没，这使得他们常常感到既迷惑又苦恼。但是，确实有一些指导建议可供管理者在决策时遵循。近年来的大多数研究和很多实践经验以强有力的事实支持这样一个理论：高度的以下属们为中心的领导方式与上述五个目标的实现有一定的关系。（4）这并不意味着管理者总要把所有的决策责任交给他的助手们。在任何时候对员工个人或集体的授权超出了他们的承受能力，很可能会使他们产生焦虑的情绪，从而对期望目标的实现会起到抑制的作用，而不是有利的作用。但这不应阻止管理者继续努力让下属们

27、接受自主决策的挑战。总结概括地说，我们所提出的基本理论有两层含义。第一层含义就是成功的管理者任何时候都能敏锐地认识到影响他们行为的最主要因素。他们对自己、下属员工和集体、他们所工作的公司以及宏观社会环境都有非常准确的了解。当然，他们也能够对当前是否已为员工们的发展做好准备的问题做出自己的评价。但只有感受或理解是不够的，这也就引出了第二层含义：成功的管理者能够根据自己的观念恰当地采取行动。如果由他们自己指挥比较适当的话，他们就自己指挥；如果需要下属们更多地参与，他们也能够提供这样的自主权。因此，成功管理者的主要特征既不能被划定为强硬的领导者，也不能说是宽容的领导者。他们能够准确地估计出在某一时刻

28、哪些因素决定了他们应当采取何种最恰当的行为方式，同时他们实际上也能够照此执行，这使得他们在处理问题时能保持较高的成功率。如果管理者富有洞察力又能随机应变，他们就不会将领导方式的选择看作是一个难题。版权所有：哈佛大学校长及教师。1973 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作回顾性评论自从这篇文章1958年第一次在哈佛商业评论“经典著作”上发表以来，影响领导方式的组织机构和世界形势均已发生了很多的变化。尽管从本文继续受到的欢迎程度上可以看出，本文的基本观点仍然是适用的，但我们认为可以对文章作重新审议和修订，以反映其后的社会变化和新的管理理念。本文之所以一直保持着实用性，原因可以简要地归纳如下：

29、 这篇文章很好地将作者对领导风格的理解和观点与管理者、其他领导者和学习领导力的学生的经验结合在一起，并清晰地阐明了他们的经验。因此这篇文章对于各行各业的人都有用，例如产业界、政府部门、教育界、宗教界和公众团体等。 这篇文章用一个领导行为的连续统一体阐述了领导力的概念（参见原文附件一）。文章并不是仅仅提出两种管理风格：民主型或专断型，两者必选其一，而是提出了一系列的领导行为方式。 本文没有主观地要求管理者应该采用哪一种领导方式，而是帮助他们分析他们的行为类型。通过给出一个连续统一体，使得管理者们可以在多种选择中对自己的行为方式进行审视。此外，文章中没有将任何一种领导风格认定为正确或者错误。（我们有时会怀疑，我们是不是会使人们轻易地证明他们的领导风格并无不当之处。不加判断色彩很容易给人留下所有行为都正确有效的印象。但后者并不是我们的意图。实际上，我们这篇文章的要旨是可为这样一些管理者所领会的，这些管理者能够深刻地评估存在于他们自己、其他人和环境中的影响因素，并且能够灵活地对待这些因素。我们认识到组织不是存在于真空中的，而是会受到社会中所发生的种种变化的影响，所以我们说这篇文章可以进行修订。例如，考虑一下最近的社会发展对组织的影响： 青年人的思想变革