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1、社会文化环境阻碍企业经营的要紧因素：人口总量价值观和意识形状文化习俗4. 技术环境指企业所处行业中的技术要素集合。技术环境对企业的阻碍是累积渐进的，一旦行业显现重大的技术突破，技术环境就会对企业产生全面的、革命性的阻碍。目前技术环境的特点：技术成果转换周期在持续缩短 研发费用投入持续扩大 注重微小技术的改进 技术管制加大 自然环境是指阻碍企业生产和经营的自然因素。5. 自然环境中对企业经营有较大阻碍的是地理位置地理位置阻碍的分析包括：区域经济：一个区域空间经济联动 基建交通资源状况 气候条件历史渊源产业集群：有关的行业相对集中在某个地点 【行业的生命周期】导入期行业特点成熟期行业特点衰退期行业

2、特点行业生命周期划分用产品销售增量Y和时刻增量X的比值，来判定划分行业生命周期时期导入期：Y/X10%且市场上产品刚显现，成长期：Y/X大于10。成熟期：Y/X在110内 衰退期：Y/X小于0.1，或显现负值导入期企业策略：占据市场主导地位，建立行业标准成长期企业策略：提升产品质量、加大营销力度获得消费者的认同，树立竞争优势。成熟行业策略：（1）凝视现行的企业治理（2）合理化产品组合（3）注重降低成本（4）扩大现有客户的购买范畴（5）横向并购（6）国际化经营衰退期企业策略：削减投资，减少营销支出，在把过去投资的潜力挖尽的基础上逐步退出。迈克尔波特提出的五力模型：潜在进入者1.潜在进入者，是随时

3、可能加入行业成为现有企业直截了当竞争者的企业。2.潜在进入者威逼：潜在进入者进入将抢占现有企业的市场份额，增加行业内产品供给的数量，激发竞争，降低行业盈利水平。3.潜在进入者威逼大小取决于行业进入障碍大小。阻碍行业进入障碍大小的因素1）行业规模经济行业规模经济明显，进入障碍大，反之则小2）行业产品差异产品差异大，进入障碍大，反之则小3）行业资金需求进入行业资金需求多，进入障碍大，反之则小4）行业转移成本转移成本高，进入障碍大，反之则小5）行业分销渠道 分销渠道困难获得，进入障碍大，反之则小6）行业规模经济之外的成本优势规模经济之外的成本优势多，进入障碍大，反之则小7）政府政策政府政策爱护或限制

4、，进入障碍大，反之则小8）行业内现有企业反击行业内现有企业反击力度大，进入障碍大，反之则小行业内现有企业：一个行业当前的竞争强度和盈利水平是由行业内现有企业间竞争直截了当造成的。决定现有企业间竞争强度的因素：1）现有企业数量和力量企业数量多，竞争较猛烈，反之则缓和企业力量对比均衡，竞争较猛烈，反之则缓和2）企业成本结构企业固定成本比重大，竞争较猛烈，反之则缓和3）企业间产品差异企业间产品差异化程度小，竞争较猛烈，反之则缓和4）行业退出障碍和转移成本行业退出障碍高，竞争较猛烈，反之则缓和转移成本高，竞争较猛烈，反之则缓和退出障碍成因：制度因素、经济因素、情感因素等5）行业进展速度行业进展速度慢，

5、竞争较猛烈，反之则缓和6）企业产品寿命企业产品寿命短，竞争较猛烈，反之则缓和替代品替代品指能提供与行业产品相同或相似功能的产品。替代品的存在使客户有了选择的余地，一旦产品性价比使客户认为不值，他们就会转向替代品。 因此，替代品的存在使行业产品价格上限被规定，也使行业获利水平上限被规定。（1）替代品显现的缘故经济因素 技术因素 原材料短缺因素（2）辨识替代品 辨识替代品是要查找那些与本产品实现相同功能的产品，而不仅仅是具有相同形式的产品（3）阻碍替代品威逼大小的因素1）替代品与当前产品的相对性价比 即：替代品的价值/价格 当前产品的价值/价格 相对性价比大，替代品威逼也大 2）顾客转换成本顾客转

6、换成本是顾客舍弃现有产品转而使用其他产品的成本。顾客转换成本高，替代品威逼小3）顾客转换欲望顾客转换欲望强烈，替代品威逼大供应商供应商通过抬高原材料、劳动力、服务的价格来增加行业成本，削弱行业获利水平顾客顾客的讨价还价能力会侵占行业利润顾客具有较强的讨价还价能力的情形：（1）顾客数量少、规模大、高度集中（2）顾客的转换成本较低（3）顾客购买的产品是标准化产品，缺少差异化（4）顾客对价格专门敏锐（5）顾客有后向一体化的资源和能力（6）顾客充分了解商品的信息【供应商讨价还价能力强的情形】供应商讨价还价能力强的情形1）供应的原材料由少数几家供应商所操纵2）供应的原材料没有替代品3）购买者并非是供应商

7、的要紧顾客4）供应商提供的原材料对购买者生产制造过程和产品质量有重要阻碍，或者购买者依靠于供应商的技术和咨询5）供应商供应的原材料与众不同或转换成本专门高6）供应商实力强大，有可能实现前向一体化应对讨价还价能力强的供应商的措施查找和开发其他备选供应商的来源，尽量减少对任何一个供应商的过分依靠。主动地查找替代品向供应商表明企业有后向一体化的能力选择一些相对较小的供应商，增加供应商对企业依靠性企业和供应商建立合作关系【竞争战略】成本领先战略优势：（1）使企业获得高于行业平均水平的利润（2）有效地防备竞争对手的抗争（3）企业的低成本地位能够对抗强有力的买家（4）能有效地应付来自替代品的竞争实现成本领

8、先战略的措施（1）规模经济（2）充分利用生产能力（3）产品的再设计（4）降低输入成本（5）技术开发成本领先战略风险（1）技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失败（2）可能使高层治理人员将注意力过多的集中在成本操纵上而忽略了消费者的偏好，给企业带来危机 （3）为降低成本而采纳的大规模生产设备过于专一化，适用性差（4）制约部门间合作，企业内部劳动关系紧张（5）当众多企业同时追求成本领先时，对产业造成的结果可能是灾难性的。差异化战略差异化战略风险价格过高的差异会被顾客所摒弃当顾客变得成熟时，差异化产品的作用会逐步下降竞争对手的仿照跟进会缩小顾客感受到的产品差异性目标集中战略目标集中战略适用

9、条件（1）行业内或某一地区有专门需求的顾客存在（2）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标目标集中战略风险高成本风险细分市场需求一旦发生变化，该战略就会失效优点：（1）目标集中，治理方便，有利于集中利用资源（2）通过专业化生产，更容易实现体会效应。缺点对环境的习惯能力较差 ，经营风险大。【进展型战略】类型：集中型战略、一体化战略、多元化战略和国际化战略使用条件：（1）外部经济增长（2）行业环境、行业状况良好（3）企业具有获得资源的能力（4）良好的企业文化利：1）扩大自身价值2）获得新的机会3）幸免组织老化弊1）容易导致盲目进展，破坏企业资源平稳2）降低企业综合素养、显现内部危机和纷乱3）使

10、企业领导人过多重视宏观扩张而忽视微观改善。集中型战略，也叫专业化战略，是企业将全部或绝大部分的资源集中于最能利用自己优势的某业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。（1）优点：目标集中，治理方便，有利于集中资源专业化生产，更容易实现规模效益和体会效应（2）缺点：对环境的习惯能力较差 ，经营风险大市场渗透战略实现措施 增加用户的使用量、使用频率吸引新用户吸引竞争对手的用户市场开发战略实现措施：进入原先市场领域外的市场 进入原先市场里的其他细分市场产品开发战略树立新产品特点形成产品的质量差别开发新产品一体化战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度进展的战略。战略类

11、型：a. 纵向一体化-前向一体化-后向一体化b. 横向一体化 纵向一体化：优点实现对产品增值过程的有效操纵，降低成本更好地把握市场，增加产品的市场习惯性会提升企业在本行业的投资，增大风险 会迫使企业依靠自己的内部活动而不是外部供应源，随着时刻的推移，如此做有可能变得比外部购买更昂贵。可能存在价值链各时期生产能力不平稳的咨询题需要拥有完全不同的技能和业务能力 可能使企业降低生产的灵活性，降低对市场的反映速度。需要较多的资金前向一体化战略的适用性（1）企业现有的销售商成本高昂/不可靠/不能满足企业进展需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限（3）企业所处的行业正在明显快速增长或者估量快速增长 （

12、4）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源（5）企业需要保持生产的稳固性（6）现有的销售商有较高的利润 后向一体化战略优势（1）降低产品成本适用性：企业对某原材料或零部件的需求量专门大，足以获得供应商生产所拥有的规模经济。供应商拥有相当可观的利润 行业内供应商少，需求方多，供应商讨价还价能力专门强。（2）提升产品差异将供应品自己生产后，能提升企业最终产品性能。将供应品自己生产后，能够增加客户价值 （3）能够排除依靠供应商提供关键零部件或支持服务所带来的不确定性。（4）提升进入障碍 多元化战略：是企业同时生产和提供两种及以上差不多经济用途不同的产品或服务的经营战略。能分散风险综合利用资源提升企业的应变能力缺点：导致机构膨胀治理难度大建议：企业要有明确的目标至少能够利用原先的生产要素之一正确地评估自己