erp沙盘模拟课期中总结1Word文件下载.docx

1、我们决定放弃P4，专注于P2和P3产品。因为P4的研发成和生产成本都是最高的，很可能会碰到现金不足而无法进行生产的情况。之所以选择研发两个产品，是想让我们有一定的选择空间，有一定的灵活性。我们决定在第一年一开始即开始研发P2和P3两个产品，有一定的可能抢占先机，事实证明，有的小组并没有一开始就研发了P3，因此我们P3的选择上有了一定优势。ISO资格：我们在第一年一开始即投资ISO9000和ISO14000，目的是在选择订单时有优势。但前四年的运营证明，市场对ISO资格的需求并不高，因此，这个方案没有起到预想的作用。 起始年根据游戏预先设定的规则，起始年不能开展市场开发、产品研发、生产线投资等项

2、目，主要目的在于团队磨合、进一步熟悉规则，明晰企业的运营过程。我们在起始年并没有制定任何战略，只是按部就班进行运营。起始年结束后，每个人对于各自的工作和游戏规则更为熟悉。 1. 首席执行官 2. 营销总监 3. 生产总监 4. 采购总监 5. 财务总监在年初，参与新年度规划讨论，填写起始年现金预算表，支付1M的广告费，支付1M的应付税。第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为18M。原材料入库时支付2M现金，在开始下一批生产时支付1M的工人工资，支付1M的行政管理费，计算第一季度现金支出为4M，应剩余14M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第二季度，首先进行季初现

3、金盘点，现金数量为14M。原材料入库时支付1M现金，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，支付1M的行政管理费，计算第二季度现金支出为4M，应剩余10M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为10M。原材料入库时支付1M现金，在开始下一批生产时支付1M的工人工资，随后初始设定的15M的应收款到账，移入现金库，支付1M的行政管理费，计算第三季度现金支出为3M，现金收入为15M，应剩余22M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为22M。原材料入库时支付1M现金，在开始下

4、一批生产时支付2M的工人工资，随后，32M的P1订单应收款到账，移入现金库，支付1M的行政管理费，计算第四季度现金支出为4M，现金收入为32M，应剩余50M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进入年末部分。在年末，支付4M的长期贷款利息，支付4M的设备维护费，期末进行对账，余额为42M。随后，填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。综合管理费用明细表项目 管理费 广告费 维修费 租金 转产费 市场准入开拓 ISO资格认证 产品研发 其他 合计 金额 4 1 4 0 0 0 0 0 0 9 备注本地市场P1投入1M 区域国内亚洲国际ISO9000ISO14000 P2 P3 P4（ ）利

5、润 表项目 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 其他收入/支出 税前利润 所得税 净利润算符 + - = - = - = +/- +/- = - = 上年数 35 12 23 11 12 4 8 -4 4 1 3 本年数 32 12 20 9 11 4 7 -4 3 1 2 资产负债表资产 流动资产： 现金 应收款 在制品 成品原料 流动资产合计 固定资产： 土地和建筑 机器与设备 在建工程 固定资产合计 资产总计 第一年期初数 20 15 8 6 3 52 40 13 53 105 期末数 42 0 8 6 2 58 40 9 49 107

6、负债和所有者权益 负债： 长期负债 短期负债 应付账款 应交税金 一年内到期的长期负债 负债合计 所有者权益： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益合计 期初数 401 41 50 11 3 64 105 期末数 401 41 50 14 2 66 107 年初计划：经讨论后，我们决定不竞争本地市场的老大，但选择订单的顺序不能应在前三个。在反复商量之后，我们对本地市场的P1投入了7M的广告费。生产力方面，我们决定首先投一条柔性生产线。按照最初的战略，我们开始研发P2、P3产品和开发区域、国际和亚洲市场，并投资ISO9000和ISO14000资格。根据当时的权益决定在第

7、一季度借1桶短贷，在年末借3桶长贷。在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付7M的广告费，支付1M的应付税。第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为34M。申请短期贷款一桶，20M入库。原材料入库时支付1M现金，投资柔性生产线支付5M，在开始下一批生产时支付1M的工人工资，研发P2、P3投入3M，支付1M的行政管理费，计算第一季度现金支出为11M，现金收入为20M，应剩余43M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为43M。原材料入库时支付0M现金，投资柔性生产线支付5M，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，研发

8、P2、P3投入3M，支付1M的行政管理费，计算第二季度现金支出为11M，应剩余32M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为32M。原材料入库时支付1M现金，投资柔性生产线支付5M，在开始下一批生产时支付1M的工人工资，研发P2、P3投入3M，支付1M的行政管理费，支付1M的行政管理费，计算第三季度现金支出为11M，应剩余21M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为21M。原材料入库时支付2M现金，投资柔性生产线支付5M，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，随后，

9、22M的P1订单应收款到账，移入现金库，研发P2、P3投入3M，支付1M的行政管理费，计算第四季度现金支出为13M，现金收入为22M，应剩余30M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进入年末部分。在年末，支付4M的长期贷款利息，并借长贷三桶，现金库中增加60M现金，支付4M的设备维护费，支付3M市场开发费用，支付2M ISO资格认证费用，期末进行对账，余额为77M。并立即填写综合费用明细表、利润表和资产负债表。项目 管理费 广告费 维修费 租金 转产费 市场准入开拓 ISO资格认证 产品研发 其他 合计 金额 4 7 4 0 0 3 2 12 0 32 备注 本地市场P1投入7M区域 国

10、内 亚洲 国际ISO9000ISO14000 P2 P3 P4（ ）利 润 表项目 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 其他收入/支出 税前利润 所得税 净利润算符 + - = - = - = +/- +/- = - = 上年数 32 12 20 9 11 4 7 -4 3 1 2 本年数 22 8 14 32 -18 4 -22 -4 -26 0 -26资产负债表合计 18 利 润 表算符 + - = - = - = - = 上年数 45 20 25 37 -12 7 -19 -11 -30 0 -30 本年数 66 28 38 18 20

11、4 16 17 -1 0 -1 资产 流动资产： 土地和建筑 机器与设备 在建工程 固定资产合计 资产总计6. 第四年期初数 23 15 14 10 0 62 40 28 68 130 期末数 23 16 7 14 0 60 40 29 69 129 负债和所有者权益 负债： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益合计 期初数 100 20 0 120 50 -10 -30 10 130 期末数 80 40 0 120 50 -40 1 9 129 年初计划：在第三年之后，我们成为了区域市场的老大，于是制定了如下广告投资方案：本地P1投入1M，本地P2投入3M，区域P2

12、投入1M，区域P3投入1M，共6M。在前三年运营结束之后，我们觉得只有扩大产能、多接订单，才可能避免破产的悲剧，于是结合实际情况，决定卖掉一条手工生产线，投资一条全自动生产线。在第三年末于现金极少，无法投广告，因此在第三年第四季度借了一桶高利贷，在第四年的第4季度借一桶短贷，并根据实际需要决定交订单的顺序和贴现方案。在年初，参与新年度规划讨论，填写第一年现金预算表，支付6M的广告费，不支付应付税。第一季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为17M。原材料入库时支付9M现金，半自动生产线转产，支付转产费1M，在开始下一批生产时支付4M的工人工资，应收款到账。现金库中增加16M，支付1M的行政管理费

13、，计算第一季度现金支出为15M，应剩余18M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第二季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为18M。未到账应收款贴现，扣除2M贴现飞，现金库中增加16M，原材料入库时支付7M现金，支付1M的行政管理费，计算第二季度现金支出为11M，现金收入为16M，应剩余23M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第三季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为23M。原材料入库时支付5M现金，变卖手工生产线一条，现金库中增加1M，投资全自动生产线支付5M，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，支付1M的行政管理费，计算第三季度现金支出

14、为13M，现金收入1M，应剩余11M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进行下一季度的运营。第四季度，首先进行季初现金盘点，现金数量为11M。未到账应收款贴现，扣除5M贴现费用，31M入库，一桶短贷加一桶高利贷还本付息共支付45M，申请短贷一桶，20M入现金库。原材料入库时支付5M现金，投资全自动生产线支付5M，在开始下一批生产时支付2M的工人工资，随后，52M的应收款到账，移入现金库，支付1M的行政管理费，计算第四季度现金支出为58M，现金收入为103M，应剩余56M，检查盘面上现金库中余额，与记录表中一致时进入年末部分。在年末，支付8M的长期贷款利息，还一桶长贷支付20M，支付5M的

15、设备维护费，支付1M市场开发费用，期末进行对账，余额为23M。项目 管理费 金额 4 备注 广告费 维修费资产 租金 流动资产：转产费 现金 市场准入开拓 ISO资格认证 产品研发 其他 合计 6 5 期初数 0 1 23 1 0 0 0 17 本地：P1、P2 P3 P4（ ）利 润 表算符 + - = - = - = +/- +/- = - = 上年数 66 28 38 18 20 4 16 17 -1 0 -1 本年数 106 47 59 17 42 8 34 20 14 4 10 应收款 在制品 成品原料 流动资产合计 固定资产：16 7 14 2 60 40 29 69 129 0

16、7 4 0 33 40 20 10 70 103 短期负债 应付账款 应交税金 一年内到期的长期负债 负债合计 所有者权益： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益合计 40 0 0 120 50 -40 -1 9 129 20 4 84 50 -41 10 19 103 第二部分：在运营过程中碰到的问题、分析及总结我觉得目前我们组在班上来说，运营状况不算太好，但也不算差，因为有一组已经破产了。在第三年的时候，我们组的权益跌到了9，也一度认为我们组即将破产，但是在第四年拿了4张订单之后，第四年结束时权益变成了23。这个时候，我才意识到，真正能拯救企业的是销售额。我们组的

17、经营风格颇为保守，在第一年的时候只投资了一条柔性生产线，而别的组大都投资了两条全自动或者一条全自动和一条柔性，等到争夺订单的时候，我们才发现产能太低，有订单却不能接，所以订单的毛利润根本不足以支撑企业的运作。当别的组仍然有足够多的现金到市场里抢夺市场老大的时候，我们组仍然在为即将要还的贷款和要支付的利息发愁，同样是在经营，我们的权益都快变成负了，而他们的权益却在上升，直到第四年结束后，我们的权益也开始上升，我们才明白订单是我们企业复活的动力。我们组在课下讨论的时候，有时候一年要重新运营几次，在反复的讨论与思考中，我们总结了前期犯的几个错误。首先就是生产线的投资，我们组一开始的时候没有意识到产能

18、对我们的重要性，因此一开始只投资了一条柔性生产线，而别的组大都投资了两条。第二个就是ISO资格的认证，我们一开始就把ISO全部进行认证，但是后来我们根本没有足够的现金去市场中竞争，逐渐丧失了订单选择的主动权，庆幸的是前期还有足够多的订单，以至于虽然都是后选订单，但仍有订单可选，因此更加谈不上对ISO投广告了。此外，就是贷款策略上的错误。权益为66的时候，我们选择了贷款三桶长贷，一桶短贷，加上之前的两桶长贷，共五桶长贷，从第一年年末借长贷开始到第四年年末，我们因长贷支付的利息就有10+8+6=24M，此外，在运营过程中，于现金流不足，我们时常对未到账的应收款进行贴现，因贴现损失的现金也大概在20

19、M左右，而这些钱足够我们用来投资一条柔性生产线。相对较低的销售额与每年都需要还的较多的利息使得我们的权益越来越低。我们组之前的风格过于保守，总结起来体现为：一开始不敢多投资生产线，不敢借短期之内就需要还的贷款，选择投P3的广告而不敢与其他组去竞争P2，选择避开国内市场而开发时间较久的国际市场。我们组本是想稳中求胜，尽量避免陷入与其他组的激烈的竞争中并在竞争较少的地方开拓业务，却不料我们被利息拖着走下坡路，被低的销售额拖着走下坡路。也许平稳的发展是一条路，但是如果订单不足，我们就很可能走下坡路，甚至走向破产。只有投身于激烈的竞争中，并采用合理的竞争策略，才会让自己在市场中争得一席之地。除了每年的运营，作为一个财务总监，还有一个重要的工作，就是每年的财务报表。财务报表的填写首先要对规则十分熟悉。在第三年和第四年填写财务报表的过程中，我出现了好几次资产与负债和所有者权益不能平的情况，这是我和另一个财务总监工作的不足指出。并立即填写综合费