银行数据中心变更流程管理办法Word格式文档下载.docx

1、负责制定变更实施方案、回退案等，指定变更实施人、复核人、评估人，追加审批人。数据中心各二级部门技术人员同组检查人负责检查变更规划人制定的实施方案和回退案在技术层面的可行性和正确性。数据中心各二级部门技术人员，与变更规划人具有同等技能变更评估人负责对变更方案和回退案的可行性、完整性、合理性、可靠性等进展全面评估，并给出书面评估意见。各部门技术专家变更审批人负责综合考虑变更规划容和评估意见，确定变更是否可以执行。各二级部门负责人数据中心负责人变更实施人负责按照变更方案实施变更，变更失败时执行回退案。数据中心操作部、生产调度部、系统部、网络部、应用部、设备部、平安部变更复核人负责对变更的实施过程、结

2、果进展复核，确保变更实施准确无误。实施后回忆人负责对变更进展实施后回忆，检查变更是否达成了预期目的，是否按照变更方案所描述的执行式执行。变更管理委员会负责管理所有变更，定期召开变更管理会议，协调解决重大变更中存在的问题。信息技术管理部、数据中心和软件开发中心的部门总经理以及各二级部门负责人3输入编号输入项来源期1.变更请求其他流程日常运维2.发布通知发布管理流程4输出输出项去向经过处理的变更请求变更方案时间表其他效劳流程及相关人员每天/3.变更管理委员会会议纪要和会议决议变更管理流程使用每月4.变更管理流程改良方案质量经理5.变更管理流程日常记录的数据效劳报告管理流程5流程描述变更类型定义常规

3、变更不会对生产系统的持续运行造成影响的变更。例如：PC、打印机维护，例行检查操作等。注：生产调度部负责维护常规变更的操作列表，不在常规变更操作列表的不属于常规变更，必须按照标准变更流程进展申请审批；常规变更由变更实施部门按照规定方法执行，并详细记录每次常规变更执行的情况，记录应至少保存一年备查。标准变更一般变更对生产系统的运行影响较小的变更，不影响系统可用率。重大变更会对生产系统的持续运行造成影响的变更。紧急变更仅限于因生产系统问题或预警引发的需紧急处理的变更。变更分类和审批权限变更子类说明审批权限需预审批后生效密码信封设置、开启常规数据借用目前为IBS2005年8月24日以后的批后全部数据；

4、为诊断使用需从生产环境复制的数据详见ECC管理暂行规定。监控巡检操作列入操作员每日WORKLIST。桌面系统维护个人桌面系统维护系统配置修改不停机。二级部负责人补丁升级不停机或不停顿应用效劳，包括应用和系统、网络。网络配置修改不影响应用效劳。硬件或配件变更不停机或不影响应用效劳，包括机房环境设备。特殊数据借用除常规数据借用以外的数据借用。应用系统上线新应用系统或应用系统大版本升级需停顿效劳。需停机或停顿应用效劳，包括应用和系统、网络。影响应用效劳。停机或影响应用效劳，包括机房环境设备。紧急抢修出现停机或应用停顿效劳的事件或存在较大风险不能按正常流程审批的变更。不会对生产系统的连续稳定造成影响的

5、紧急变更，经变更牵头实施部门负责人授权实施方案后即可实施；对生产的连续稳定运行会造成重大影响的紧急变更，须经变更牵头实施部门负责人和上级领导授权后才可实施。紧急变更完成后必须补办审批手续，重大的变更还应向上级行上报备案。部门负责人变更申请时间和审批时间申请时间审批时间备注不会对生产系统的持续运行造成影响的常规变更，由变更申请部门提出申请，不需要审批，报变更管理委员会备案即可。所有常规变更分类必须经过预审批，并由生产调度部纳入常规变更列表。只有纳入常规变更列表的变更才可以采用常规变更流程。应至少提前二天进展变更申请。原则上当日提交的变更申请不得在当日进展实施，紧急情况下可按紧急变更流程执行。每个

6、工作日16：00夏令时办公作息时间可顺延半小时后停顿受理当日提交的变更申请。1.应至少提前二进展变更申请；2.方案在上午7:00至晚22:00期间实施的重大变更，总行实施必须提前5个工作日报信息技术管理部总经理审批；分行实施必须提前5个工作日报分管行长审批，并报上级行备案；3.方案在晚22:00至次日7:00期间实施的重大变更，假设影响业务连续运行在2小时以的，总行必须提前2个工作日报数据中心总经理审批，并报总行信息技术管理部备案；分行应提前2个工作日报分管的分行行领导审批，并报上级行备案；假设影响业务连续运行在2小时以上的，总行必须提前3个工作日报数据中心总经理审批，分行必须提前3个工作日报

7、分管行长审批，并报上级行备案。流程流程图只表述每个环节均正常完成的情况，如其中*一环节出现不能继续流转的情况，可根据实际情况回退前一环节或完毕变更。步骤输入步骤描述输出1.提出变更申请变更申请单1.变更申请人填写并交变更申请单；2.每个申请单都应采用唯一的编号进展标识。变更来源包括上级管理部门的文件9、部技术改造及系统性能优化、同级业务部门的需求、下级科技部门的需求等。已填写的2.根据变更需求分类和分派已填写的变更申请单1变更经理对提交的变更请求进展分类和分派；2如认为变更申请不合理或变更申请提供的资料不完整，变更经理可将变更请求退回至变更申请人或要求重新修改。已分类的3.根据变更需求进展概要

8、规划已分类的变更请求1.依据变更需求和分类进展概要规划，如无特殊情况，标准变更必须在变更维护窗口执行，详细的变更窗口说明见参考13.1：信息系统变更窗口；2.为便于变更过程中沟通协调，对于有方案性的变更，原则上必须在数据中心现场实施。已进展概要规划的变更请求4.预审批1.变更申请在变更申请人部门部通过预审批后，提交至变更规划人进展后续规划；2.所有常规变更必须事先经过预审批进展筛选，并纳入常规变更列表的才可以采用常规变更的流程；3.常规变更的预审批按照一般变更的流程经审批后，由变更负责人纳入常规变更列表。4.如该变更的发布属于发布管理流程围，则预审批后流转至发布管理流程。经过预审批的变更请求5

9、.根据变更需求进展详细规划1.变更规划人接到经过预审批的变更申请后，根据变更需求和预审批意见进展详细变更规划，变更规划应包括制定详细的变更实施方案、可行的回退案，并进展分解任务，指定实施人和验证人，根据变更容添加相应的评估人和审批人；2.如该变更的具体发布属于发布管理流程围，则发布规划人变更规划人需完成发布流程中相关工作，即：制定详细的测试方案/完成具体测试工作/提交测试报告/制定详细的上线方案/提交相应的安装使用手册和培训资料/完成用户培训工作；3.如果变更涉及多个部门，由变更牵头规划部门负责组织所有参与规划的部门制定变更规划；4.变更规划完成后变更规划人或牵头规划部门负责整理所有规划资料，

10、同时递交变更评估人进展变更评估，并应向变更经理更新变更流转状态；5.变更规划人认为变更受理不合理或变更申请提供的资料不完整，可以退回变更申请人修改。已进展详细规划的变更请求已进展发布测试的测试方案/报告6.专家评估1.变更评估人接到变更规划人递交的变更规划后，应负责对变更实施方案、实施步骤和回退案的合理性、可行性、完整性等进展全面评估，并给出书面评估意见，供变更审批人参考；2.如有多个变更评估部门，每个变更评估部门可以单独给出评估意见，也可经过评估会议讨论后集体给出综合评估意见，供变更审批人参考；3.变更评估人完成评估后应向变更经理更新变更流转状态。已进展评估的7.审批已进展评估的变更请求1.

11、变更审批人在接到变更规划人和变更评估人意见后应负责进展变更审批，综合考虑变更规划容和评估意见，确定变更是否可以执行；2.如该变更的具体发布属于发布管理流程围，则变更审批人综合考虑发布规划容，给出审批意见，确定发布是否可以执行；3.变更审批人认为变更申请和规划合理可行的，通过变更审批后，交由变更规划人指定的变更实施部门进展实施；4.变更审批人认为变更申请或变更规划不正确、不合理、不恰当、不完整的，可对变更进展否决。对于否决的变更，应将否决原因通知变更负责人，由变更负责人通知变更申请人及其它相关人员；5.变更审批人认为变更评估不充分或不明确的，可以退回规划人修改，也可以追加评估人进展评估，待修改或

12、评估完成后再进展审批；6.对涉及业务系统的变更须经相关业务部门或由其委托指定部门测试、签字认可后，可实施；7.对于技术案或审批过程存在异议的变更，由变更管理委员会负责牵头组织协调，必要时召开协调会讨论决定；8.为解决生产问题发生的紧急变更须经相应数据中心二级部门负责人授权后可实施；9.重大变更未经变更委员会审批又必须立即实施的须经数据中心负责人授权后再按照紧急变更流程执行。变更管理委员会应定期召开变更管理例会，协调解决变更中存在的争议，确定重大变更的案，通报变更执行情况等。总行的变更管理例会可以和每生产管理例会合并召开，各省分行、直属行和省辖行根据具体情况自行确定。已进展审批的变更管理委员会会

13、议纪要/决议8.生成生产调度方案已进展审批的变更请求1.变更通过审批后由生产调度部生成生产调度方案；2.变更具体实施时间由生产调度部与各变更实施部门沟通协调决定；3.对于涉及多个部门的重大变更，由生产调度部统一协调各部门，汇总变更方案，编写变更工作手册；4.已纳入操作部标准操作流程的由操作部完成；5.未纳入标准操作流程的根据变更规划人建议及实际情况由其它部门完成，其它部门通过创立变更工单并提交至操作部，由其发放相应权限的账号和密码；6.通过变更委员会审批的重大变更，生产调度部负责对外通告。生产调度方案即变更方案时间表9.变更实施1.实施部门应格按照生产调度部最后确定的时间点来实施变更。如有擅自

14、更改变更实施时间，一切后果由变更实施部门承当；执行变更前要做好相关准备，所有前提条件具备后才能执行变更；2.如该变更的具体发布属于发布管理流程围，则实施部门应格按照发布方案进展发布实施；3.变更实施过程中，应采取双人操作复核，防止因个人操作失误导致变更失败或影响生产的稳定运行；4.如变更的实施涉及多个部门，由变更牵头实施部门负责整个变更工作的实施，实施完毕后变更牵头实施部门负责将实施完成情况提交生产调度部进展记录备案；5.如果变更实施部门在变更实施过程中发现变更规划不全，需调整或新增变更容的，报告并经本变更的审批人批准后，可视具体情况暂时终止变更或以紧急变更流程执行；6.如果变更实施失败，变更

15、实施部门应尽力保证系统的运行，必要时经变更实施部门负责人或上级领导批准可以启动回退案。在变更实施过程中如出现生产系统异常，应按照*银行信息系统生产问题管理方法处理；7.生产调度部负责跟踪统计变更的执行情况，在每生产例会上提交变更统计报表以及需要变更委员会讨论审批的变更清单；8.紧急变更完成后应向生产调度部提交变更报告，详细描述紧急变更实施原因、实施效果和后续工作要求。经过处理的10.实施后回忆1.变更完成后，变更实施部门在关闭变更单时应将变更实施过程以及结果详细填写在工作日志中；2.变更实施完毕后，变更申请部门应对变更的实施情况进展验证；3.对于生产调度部编写好变更工作手册的重大变更，变更实施

16、单位在实施过程中应认真填写“变更工作流程表，并在变更完成后将其反应给生产调度部。已进展回忆的11.统计分析已进展回忆的变更请求1.变更完毕后数据中心独立审计部门应对变更进展常规审计；2.所有生产系统、生产环境进展未经允的变更操作常规变更除外一经查实，必须对违规部门和人员进展批评，如果造成重后果，依据*银行有关规定给予不同程度的处分。3.生产调度部门应定期收集、跟踪各类变更的执行情况，特别要对重大变更和频繁发生的变更加以分析汇总，定期提交书面变更统计报告，并向所有变更流程参与人员进展通报。6角色与活动矩阵A=执行Action； Q=质量控制Quality Control； C=咨询Consult

17、ed；I=通知Informed流程角色：CM=变更经理Change ManagerCPR=变更申请人Change proposer；CP=变更规划人Change planner；CC=同组检查人Change checker；CA=变更评估人Change assessor；CAP=变更审批人Change approver；CE=变更执行人Change e*ecutor；CV=变更复核人Change verifier；PIR=实施后回忆人Post implementation reviewer；CAB=变更管理委员会Change Advisory Board工作步骤CMCPRCPCCCACAPCE

18、CVPIRCABQ/A2.根据变更需求分类处理II/CC6.各部门专家评估QA1.现有流程评估2.制定改良方案A/C3.审批改良方案4.执行改良方案5.回忆7工具工具名称功能和使用围负责人所属部门IT效劳管理系统变更流程管理工具8表单和模板名称版本变更申请表10用于提交变更请求。因所有变更目前已使用IT效劳管理系统，故此表的纸质版又名变更应急流程表，仅作为IT效劳管理系统无法使用时的备份流程。变更效劳改良方案模板用于制定变更流程改良方案的模板。会议纪要模板记录变更管理委员会召开会议的纪要。9关键绩效指标KPI绩效指标目标值衡量式计算法报告期变更成功率90%实施成功数/变更关闭总数变更经理组不同

19、类型变更处理的平均时间5工作日总处理时间/变更关闭总数不同类型变更审批的平均时间1工作日总审批时间/变更审批总数包括审批通过和否决的紧急变更数量20%紧急变更数/变更总数退回修改的变更数量10%退回修改的变更数/变更总数10流程质量控制KPI报告、效劳改良方案1.对变更管理流程的KPI完成情况进展分析；2.对提出的与变更管理流程相关的问题、建议和改良方案进展讨论回忆；3.定期对变更进展审计，通过审计找出流程的缺失点和薄弱环节；4.对变更管理流程正在进展的效劳改良方案完成情况进展回忆。改良项、回忆会议纪要、变更审计报告根据回忆结果制定改良方案，方案包括：改良项；需求；改良案；改良方案期、时间；特

20、殊要素以及收益；可能造成的影响以及其他外部因素；资源需求；测试和培训方案。改良方案1.对是否执行改良方案进展评估；2.根据已确认执行的改良方案提交变更请求；3.依据变更管理流程对其进展审批。审批后的改良方案、变更请求被批准的改良方案和变更请求调动资源组织相关人员依据方案执行被批准的改良方案和变更请求。实施后的改良方案、改良效果实施后的改良方案、改良结果对改良后的结果进展回忆，评估改良方案是否成功，存在哪些待改良项。依据PDCA法论再次执行步骤1对现有流程进展评估，对流程进展持续改良，起到对流程质量控制的作用。回忆结果，关闭的变更请求和效劳改良方案11与其它流程的接口事件管理事件管理与变更管理有

21、两面的关系。一面，变更管理处理由事件管理提出的变更从而抵消事件的影响。另一面，尽管采取了很多预防措施，变更的实施还是会导致事件。这既可能与变更执行本身有关，也可能是由于用户没有为变更做好充分的准备。事件管理的相关人员必须了解变更的方案和执行，这样既可以预先告知用户做好相关准备，也可以事后快速确定和补救任相关的事件。配置管理变更管理和配置管理严密相关，在配置管理的流程中，变更实施的结果和变更影响度分析也被记录下来；配置管理确立了变更中的配置项和其他配置项之间的关系，显示了变更将影响到哪些面。问题管理变更管理和问题管理的关系类似于变更管理和事件管理的关系。一面，变更往往是用于纠正错误和解决问题。另

22、一面，如果变更的实施没有得到很好的控制，变更会导致新的错误，引发新的问题。发布管理变更经常会引起一系列应用系统或者技术架构的开发和分发。多影响IT应用系统或处于根底设施同一区域的变更也被整合发布，由发布管理统一管理。通常，它会使测试和沟通等面得到改良。新的发布容的上线由变更管理控制。效劳级别管理/业务关系管理/供给商管理效劳级别管理、业务关系管理和供给商管理关注变更对效劳和业务流程的影响。如果一个变更会带来较大的影响或者高风险，它的实现和时间必须与用户进展讨论决定。变更管理向效劳级别管理提交效劳方案可用性报告，在这个报告中，变更管理列出对现有效劳级别协议的改变和对效劳可用性中变更进度方案表的影

23、响。可用性管理/可持续性管理可用性管理经常包括在评估变更的潜在影响中，同样地，效劳可用性方案的实施过程中有时也需要提出变更请求RFC，对现有运行环境实施变更以增强效劳的可用性。变更管理与可持续性管理密切合作以保证IT可持续性管理能知晓所有可能影响恢复方案（recovery plans）的变更并采取措施确保修复工作顺利完成。容量管理容量管理首先必须考虑到变更长时间的累积效应，例如，相应时间的增加和更多处理的需求，网络或存储能力。在容量方案的根底上，容量管理将有规律地以变更请求RFC的形式提议增加或者变更，以提高现有能力的使用，并对其进展扩展。12术语定义术语按拼音排序变更指对信息系统软硬件或IT

24、效劳所作的任改变，包括增加、修改、减少、移除或其他修改。变更窗口指特定生产系统、生产环境可以实施变更的时间段，对于不同的生产系统和不同的变更行为可能存在不同的变更窗口。变更对象是指变更行为实施的对象，包括但不限于生产系统、生产环境涉及到的所有硬件设备、系统软件、应用软件、工具软件、网络设备、平安设备、机房设备。变更管理委员会由在实施变更时能够为变更管理提供专业意见的人组成的团队，变更管理委员会对重大变更进展审批。使用表格或其他式记录对任配置项包括根底设施、工作程序或根底设施的关联项的一个变更需求及其详细信息。变更行为指对变更对象实施的变更操作，包括但不限于软硬件的新增、升级、配置参数和物理属性的修改。已有明确定义，通过预授权不需由变更管理进展控制的变更。