系统集成项目管理工程师下午案例分析必过资料_精品文档.docx

1、项目经理的选择1. 项目经理要承担哪些角色？项目经理首先是个管理者，同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及相关的业务知识2. 一个合格的项目经理应具备哪些知识与技能？1.足够的知识 2.丰富的项目管理经验 3.良好的协调和沟通能力 4.良好的职业道德 5.一定的领导和管理能力3. 怎样做好一个优秀的项目经理？1.真正理解项目经理的角色 2.领导并管理项目团队 3.依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理 4.真正理解“一把手工程” 5.注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响（

2、优缺点）优点缺点职能型组织1. 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流2. 清晰的职业生涯晋升路线3. 直线沟通，交流简单，责权分明4. 有利于重复性工作为主的过程管理1. 职能利益优先于项目，具有狭隘性2. 组织横向之间的联系薄弱3. 部门间协调难度大4. 项目经理极少或缺少权利、权威5. 项目管理发展方向不明6. 缺少项目基准项目型组织1. 结构单一，责权分明，有利于统一指挥2. 目标明确单一3. 沟通简洁，方便4. 决策快1. 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低2. 项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享3. 员工缺乏事业上的连贯性和保障等矩阵型组织1. 项目经理

3、负责制，有明确的项目目标2. 改善了项目经理对整体资源的控制3. 及时响应4. 获得职能组织更多的支持5. 最大限度的利用公司的稀缺资源6. 改善了跨职能部门间的协调工作7. 使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡8. 团队成员有归属感，士气高，问题少9. 出现的冲突较少，且易处理解决1. 管理成本增加2. 多头领导3. 难以监测和控制4. 资源分配和项目优先的问题产生冲突5. 权利难以保持平衡项目生命周期模型1. 瀑布模型的特点上一项开发活动的成果作为本次活动的输入，本次活动的工作成果输出传给下一项开发活动优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重的后果

4、弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2. V模型的特点需求分析 验收测试 概要设计 系统测试详细设计 集成测试 编码 单元测试优点：明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并清除的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果3. 原型化模型先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需求的软件是什么样子。充分了解后，再在原型基础上开发客户满意的产品。4. 螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险系统5. 迭代模型每个阶段都执行一次传统，完整的串

5、行过程串每个阶段结束于一个里程碑6. 实施阶段应完成的文档1. 项目管理过程文档：项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书，变更控制文档，质量分析报告，风险评估报告等2. 项目产品实现文档：需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等整体管理1. 整体管理计划的制定流程和内容制定流程：1.分析和理解范围 2.把产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.利用计划过程组 4.把完成项目需要做的工作适当的分解为可管理的更小部分 5.采取适当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施 6.

6、对项目状态，过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险整理管理的内容：1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目执行 5.监督和控制项目 6.整体变更控制 7.项目收尾2. 项目章程的作用和内容项目章程的作用：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行活动提供了授权项目章程的内容：1.基于项目干系人需求和期望提出的要求 2.项目必须满足的业务要求和产品需求 3.项目的目的或项目立项的理由 4.委派项目经理及项目经理的权限级别 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职

7、能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证项目的业务方案包括投资回报率 11.概要预算3. 变更管理变更原因：在管理项目时，项目的范围，进度，预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理，干系人管理，风险应对，风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会变更流程：1.受理变更申请 2.变更的整体影响分析 3.接受或拒绝变更 4.执行变更 5.变更结果追踪与审核 范围管理1. 范围的定义范围说明书的内容：1.项目目标 2.产品范围 3.可支付物

8、4.项目边界 5.验收标准 6.约束条件 7.假定范围定义内容：1.WBS 分解 2.需求分析2. 工作分解结构创建WBS的方法：1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层 2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层 3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS工作分解的步骤：1.识别和确认项目的阶段和主要交付物 2.分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细 3.确认项目主要交付成果的组成要素 4.核实分解的正确性工作分解的原则：1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 3.相同层次的工作单元应有

9、相同性质 4.工作单元应能从分开不同责任者和不同工作内容 5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要 6.最底层工作应该具有可比性，可管理，可定量检查7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 8.WBS的最低层次的工作单元是工作包3. 范围确认的作用和方法？确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查，产品评审，审计和走审）4. 范围变更控制的含义，内容，工具和技术？范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状

10、态的过程，也是控制变更的过程内容：1.影响导致范围变更的因素 2.确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理 3.范围变更发生时管理实际的变更 4.范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术：1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统进度管理：1. 进度管理的工作流程：活动定义-活动排序-活动资源估算-活动历时估算-制定进度计划-进度控制2. 制定进度计划的工具和技术：1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键链法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前和滞后量 10.进度模型3. 估算项目工

11、期的方法：1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算（PERT） 4.后备分析4. 时间延误的原因：1.活动排序不合理 2.活动历时估算不准确 3.活动资源申请没有保障 4.进度控制方法不合理5. 进度压缩的方法：1.外包 2.指定有经验的人参与 3.赶进度 4.快速跟进 5.先主要后次要 6.采用新技术，提供工作绩效 7.投入更多资源 8.降低难度和要求6. 进度控制的内容：1.确定项目进度的状态 2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行 3.确定项目进度已经变更 4.当变更发生时管理实际的变更 5.定期举行项目会议7. 进度控制的工具和技术：1.进度报

12、告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具8. 总时差（浮动时间）=LF-EF=LS-ES自由时差=紧后活动最早开始时间-本活动最早结束时间成本管理1. 成本失去控制的原因：1.程项目认识不足：a.对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b.工程项目的规模不合理 c.设计人员和实施人员缺乏成本意识 d.对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费2.组织制度不健全：a.制度不完善 b.责任不落实 c.承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力

13、3.方法问题：a.缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b.缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求 c.缺乏科学，严格，明确且完整的成本控制方法和工作制度 d.缺乏计算机辅助投资程序的利用 e.缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需求的状态报告及经验总结4.技术的制约：a.由于进行项目成本估算在工程项目建设的早起阶段，对项目相关信息的了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求 b.采用的项目成本估算方法不恰当 c.项目成本计算的数据不准确或有漏项 d.设计者未对设计方案进行优化 e.物质或设备价格上涨 f.项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

14、g.对工程实施中可能遇见的风险估计不足2. 成本估算的步骤：1.识别并分析成本的构成科目 2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析成本估算结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各种成本之间的比例关系3. 成本估算的工具和技术：1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上的估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量成本4. 成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划5. 成本预算的工具和技术：1.成

15、本汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡6. 成本控制的内容：1.对变更的因素施加影响 2.确保变更请求获得同意 3.变更发生时，管理这些变更 4.保证潜在超支不超过授权的极端资金和总资金 5.监督成本执行，找出成本偏差 6.准确记录偏差 7.防止错误的，不适当的，未批准的变更纳入成本 8.采取措施，将成本超值控制在可接受的范围 9.就审定的变更，通知相关干系人7. 成本控制的工具和技术：1.成本变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预算技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理8. 挣值管理：PV：计划值 EV：挣值 AC：实际偏差CV（成本偏差）=EV-ACSV（进度偏差）=EV-PVCPI（成本效率指标）=EV/ACSPI（进度效率指标）=EV/PVBAC：完工总预算 ETC：剩余工作预算 EAC：目前成本+剩