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1、本课题因此着力于建筑施工企业的“低成本竞争、高品质管理”研究，为实现企业的生存发展要求而选定。2施工企业面临实现相关方和谐共赢的挑战。据统计，我们2004年至2010年的“五大盈利项目”和“五大亏损项目”有如下一组对比数据：统计对象名称指标数据（平均）备 注“五大亏损”项目“五大盈利”项目工期延误（天）91.002.29“亏损”项目平均高出“盈利”项目38倍。质量安全问题直接经济损失（万元）23.431.14“亏损”项目平均高出“盈利”项目20倍。与分供方争议纠纷（次）7.710.29“亏损”项目平均高出“盈利”项目26倍。员工主动申请调动（人次）4.830.14“亏损”项目平均高出“盈利”项

2、目34倍。业主满意度（分）63.2996.57“亏损”项目平均低于“盈利”项目34.5%。这组数据表明，只要项目管理者用心分析降本增效途径，科学系统地落实项目成本管理先进理念的方法，不但项目效益一定大有提升，而且项目的质量、安全、工期、环保低碳和人性化管理目标都会达到乃至超过既定目标，从而达到实现相关方和谐共赢的目的。反之，项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标不能综合实现时，项目的成本管理目标一定会是空中楼阁，难以如愿。凡是用心管理过项目的人都会深有体会，低成本竞争跟高品质管理并不矛盾。项目降低成本决不是偷工减料，而是必须通过优化管理、落实相关方和谐共赢、以各项目标同步完成来实现。本课

3、题以项目成本管理为主线，以提高项目盈利能力并综合实现项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标为研究目的，为适应和谐社会发展的要求而选定。3施工企业要遵循施工管理规律的要求。每项管理工作都会是一项系统的管理行为。基于建筑施工企业的特点，科学的项目管理理论和方法一般来源于项目实践，同时又通常都会经历点式管理线条管理系统管理的过程。目前，项目成本管理则正值形成系统管理的阶段。另外，“项目法施工”是大家共认的符合施工管理客观规律的理论。“项目法施工”的核心观点强调：企业是项目运作中心和利润中心，项目是成本中心。建筑施工企业一定要有效落实“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。同时著名的“项目三角形

4、”理论也表述了“项目管理是建筑施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石”这一施工企业管理规律。我们的建筑施工项目管理必须遵循这些规律，并在实践过程中去践行。本课题是适应项目管理发展规律，以项目成本管理为核心研究对象，为实现建筑项目成本管理的系统化而选定。4要落实建设工程项目管理规范的要求。建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）要求我们的项目管理行为应坚持以人为本的科学发展观，采用先进的管理手段，全面实行项目经理责任制，不断改进项目管理水平，实现企业可持续发展。依据建设工程项目管理规范编制的中建项目管理手册（第一版）明确了坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管

5、理方针。建筑施工企业一直以来为有效实现法人管项目，落实项目经理责任制，实现可持续发展而努力思考和实践。本课题为实现规范和手册的要求而选定。三、实施时间表总体进展时间2004年5月今（持续进行）阶段进展时间表立项研究阶段课题立项2004年5月以“管理效益年”的主题工作要求，立项“创新项目成本管理”课题。初步研究2004年5月2007年10月对所属项目的成本管理关键点进行统计分析，对本单位相关成本管理制度和流程进行梳理、总结。2006年6月建设工程项目管理规范发布并于12月实施。提炼改进阶段成果初步产生2007年10月2008年7月鲁贵卿董事长提出 “方圆”理念，并根据建设工程项目管理规范的具体要

6、求提出“三个效益”划分。过程总结改进2008年7月2010年8月1、2009年4月，鲁贵卿董事长在局第五期商务合约培训班暨总经济师会上提出了 “三大纪律八项注意”。2、2010年3月，鲁贵卿董事长在局第六期商务合约培训班暨总经济师会上再次明确 “三个效益”。3、2010年8月，正式确定 “项目成本管理方圆图” 。宣贯应用阶段成果解读宣贯2010年6月今1、2010年9月，以“中建五合字201014号文”发布“深入学习项目成本管理方圆图的通知”。2、2010年10月，局与三公司组织编发了项目成本管理方圆图学习手册。3、2011年1月，局合约部组织评选“项目成本管理方圆图”学习体会与应用心得优秀论

7、文。4、以半年经济线检查为载体检查应用落实情况，并对各单位实践过程提出的改进意见加以总结后进一步精细和丰富其内容。四、管理重点与难点1方圆图形演进与说明。过程图形 标准图形“项目成本管理方圆图”在形式表现上是以“三实两虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点和着力点。其中的褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益，实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环

8、保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。1）面向对接市场的二个“圆”：外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。2）面向对内管理的三个“方”：外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在项目管理目标责任书中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实

9、线表示。内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。3）四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。4）三个效益划分的规则：经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实

10、际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。5）五项费用排列的讲究：费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过

11、程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。2重点内容。1）“外圆内方”的管理理念。方圆图中，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方。是一种既稳固又最具张力的构图，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读。对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。对内的“方”：对内节流管理应该“方”制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“

12、方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。只有深刻领悟方圆之道，创新项目成本管理，方能顺势而为，在运营管控中游刃有余、从心所欲而不逾矩，锤炼出过硬的企业低成本核心竞争力。2）“全过程全方位”的管理理念。“项目管理方圆图”体现的是贯穿项目全过程和全方位管理的理念和内容。首先，强调项目成本管理是项目管理的基石，项目管理以成本为主线，从投标成本测算，到责任成本下达、目标成本编制、实际成本统计、过程成本分析考核，直到项目竣工成本分析考核，贯穿了建筑施工

13、企业从市场营销，到项目过程管控，到竣工结算收款等全过程的管理流程。同时，这每个成本管理环节都涉及到项目管理的工程技术、施工组织、资源组织和内控体系管理等各项工作。与项目质量管理、安全管理、工期管理和环保低碳施工管理有着直接联系，这些项目管理工作直接是项目成本的组成部分和形成过程。因此，“项目成本管理方圆图”表述了项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的思想，向我们展示的是项目管理全过程、全方位的管理理念。3）“现场支撑市场”的管理理念。“项目成本管理方圆图”将对内管理方框的四个角点定义为项目质量、安全、工期和环保四个管理行为和目标。清楚地表述了项目管理以成本管理为主线，全面实现项目的质量、安全

14、、工期和环保目标的重要性。可以看到：只有做到这四个支撑“点”的位置准确，才能实现现场“内框”的方正，做到现场的“方正”，才能实现市场外圆的“圆润”！体现了项目现场管理的良好结果才能有效支撑企业市场营销的理念。4）划分三个效益落实责、权、利。“项目成本管理方圆图”形象地对项目的经营效益、管理效益和结算效益进行了划分。表明了三类效益就是施工企业需要着力打造的主要效益来源。而这三个效益的实现通常是在不同管理层面，由不同的管理团队或人员去完成的。项目经营效益是以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到

15、企业的项目营销团队；管理效益是以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队；结算效益由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。5）确定五项费用管控，重点落实两级责任制。“项目成本管理方圆图”在管理内框确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍

16、选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效的实施责任分解和落实。6）配套的具体措施“三大纪律八项注意”。“三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。名称对应“方圆图”表达实施要点具体制度项目经理责任制1、对应“项目责任成本”框。2、“经营效益”与“管理效益”的划分界线。1、核心内容是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责、权、利。2、责任目标一定是以成本

17、为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。3、价本分离准确到位。4、考核与奖罚兑现及时。5、考核结果与项目经理的使用挂钩。1、价本分离必讨论审批。2、禁止项目经理承包。3、制度考核奖罚定时间。合约交底策划制涵盖“项目成本管理方圆图”的“三方两圆”全部。1、落实主合同两级合同交底制度。企业对项目经理的主合同交底及项目经理对各岗位提出岗位责任目标与落实要求。2、项目经理在所有分包合同签订后及时对项目相关管理人员进行交底。3、编制包括“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”的“项目策划书”。1、出台示范文本。2、公司必须指导审批。3、制度规定提交时限。分供方选择招标制对应于“项

18、目实际成本”框。1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，对大宗材料集中采购。2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，使采购成本降到最低。3、建立形成一个充分竞争，公平选择的市场运作氛围，选择到一批讲诚信、有实力的长期合作的分供商伙伴。4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准和权力。5、切实执行劳务管理“五同原则”。1、制度划分采购权限。2、资金集中管理。3、落实效能监察。“八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算

19、收款、奖罚兑现。合同洽谈1、企业层面要有项目承接的底线条件规定。2、规范投标测算，形成指标分析制度和数据库。3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。1、建立营销立项审批制度。2、坚持“六不接”。价本分离1、企业制定项目成本编制规则、规范。2、准确测算项目责任成本。3、及时签订项目管理目标责任书。1、统一企业内部成本编制标准。2、保证人员素质，规定时限。商务策划1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。2、四个策划相结合。3、责任目标分解到岗位。4、以工期为主线，动态管理策划。1、策划必须报总部审批后实施。2、落实两级责任制。供方管理1、坚持推进集中采购。2、

20、坚持招议标选择。3、供方分级管理。4、建立健全供方储备性考察机制。5、落实供方考察评价，关注情商管理。1、授权管理。2、企业层面发布合格供方名册。过程管控1、项目按月进行成本归集和“三算对比”。2、现场盘点规范有据。3、过程收入、成本计列合理合规。4、坚持持续改进。5、公司考核及时，流程规范，建议有效。1、坚持“三不”原则。2、主要领导定期参加分析会。签证索赔1、关键岗位人员到位。2、技术与商务有机结合，互为补充。3、确保证据有效。4、预防业主和分供方反索赔。1、定期培训，内部定级。2、定期检查商务资料归档管理办法执行情况。结算收款1、强调过程工程分段结算准备的基础工作。2、专人负责，明确目标

21、。3、现场履约到位。4、强调又“快”又“好”。1、做好策划，定期例会。2、签定结算责任状。3、领导联点制。奖罚兑现1、旗帜鲜明的奖优罚劣。2、兑现及时。3、业绩与任用挂钩。1、责任书明确奖罚标准和时点。2、深入开展效能监察。3管理难点。1）深刻理解“低成本竞争、高品质管理”的管理方圆之道是难点。作为施工企业，总希望“方圆图”中外面的圆能尽可能往外扩张，而图内的几个方框能尽可能往里缩小。但不论圆形扩张还是方框缩小都是有限度的，它的边界取决于企业的经营哲学和价值判断。管理实施者时常要面临“短期利益”与“长期利益”、“经济效益”与“社会效益”、“企业利益”与“国家和相关方利益”的平衡和选择，要做到和

22、谐共赢、项目各项管理目标全面实现是需要相当智慧的。2）深刻理解项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的理念是难点。项目成本管理是涉及项目各项管理工作，反映项目和企业运营中一些最基础、最本质、最核心内容的管理工作。它不仅是贯穿项目市场营销、施工过程管控、竣工结算收款等纵向全过程，而且，它是横向时刻与项目工期、质量、安全文明施工与环保低碳等管理内容紧密联系的。讲成本管理，必须是在全面实现项目工期、质量、安全文明施工、环保低碳等履约目标基础上，即理解“项目成本管理方圆图”是讲“大成本”概念。这要求我们具备较高的管理水平并实施科学有效的管理措施。3）对三个效益的清晰划分和管理权责落实是实施过程中的难点

23、。“经营效益”要通过规范投标成本测算，以“价本分离”的方式区分。对于管理水平相对较弱的企业，需要一段时期来完善成本管理体系，规范投标成本测算和价本分离的能力。而“管理效益”和“结算效益”则应运用“三算对比”，借助标准化和信息化的手段予以区分，这两项手段在一般企业尚在起步阶段。对于实施“项目经理责任制”和“项目岗位成本责任制”，则涉及改变一些企业的传统管理机制、改变一些项目经理和管理人员的思维方式，也需要一个较长时期。五、管理策划和创新特点1管理策划。1）主要策划内容。确定的课题目标：创新、总结出一套实用、有效的项目成本管理理论与方法。对成果总体要求：表达形式直观简洁，成果应适应“信和”主流文化

24、要求。确保其对一般施工项目均具有实用性和有效性。其中在2006年，又提出落实建设工程项目管理规范和总公司项目管理手册的要求。课题的时间计划：三年完成基本内容，二年进行试点完善，争取“十一五”末形成实用、有效的成果。课题的组织保障：由局董事长亲自挂帅，明确局总经济师和合约法务部、工程管理部负责，各公司总经济师具体保障。局合约法务部和工程部指定一名副经理以上负责课题计划实施。2）策划的两个基本原则。确保组织保障有效：课题的组织架构一般情况不予以变动。其确定的保障岗位可能具体人员会改变，但其岗位职责中将始终有“创新成本管理”课题研究的责任。具体是局总部部门组织牵头把关、总结形成最终成果；二级公司总经

25、济师过程具体上传下达有关要求，提交过程分析总结报告；项目实践课题理论，反馈分析数据。确保持续改进、不断提高：确定每年的“商务合约培训班暨总经济师会”期间应对课题阶段性研究或应用效果与问题进行专题会议内容，以保证成果能持续改进，不断提高。同时，在过程中要聘请总公司和外部专家进行指导改进。2创新特点。1）开创性地清晰划分三个效益，落实了法人管项目的要求。一直以来，绝大多数建筑施工企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”是没有进行划分的，至少是没有明确划分的。即使项目管理水平较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论。常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任

26、、奖罚激励难以落实。“项目成本管理方圆图”开创性地清晰划分三个效益的作用，类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。2）创新成本管理模式，健全了全过程成本管理体系。如前所述，“项目管理方圆图”突出了项目管理以成本管理为基石、为主线的思想。用“两线三框”的几何元素展现了项目从投标成本测

27、算，到责任成本确定、目标成本编制、实际成本统计分析、过程成本考核，到结算完成，进行竣工成本分析并建立成本数据库支撑后来项目投标成本测算，这样一个管理交圈的全过程成本管理体系。同时，它用“四个支撑点”表述了项目成本管理是涵盖了项目质量管理、安全管理、工期管理和环保管理等各项管理行为和目标的。因此，“项目管理方圆图”创新地表述了一个横向覆盖各个项目管理行为和目标，纵向贯穿项目营销、过程实施、结算收款等项目运营全过程的项目成本管理体系。改变了以往“点对点、线管线，没有系统全局观”的落后管理状况，将项目成本管理推进到了“大成本”管理这一先进、成熟的管理模式时期。3）创新成本管理手段，充分发掘策划管理作用，实现精细化。长期以来，建