人事总监月度工作计划表文档格式.docx

1、基于稳定、合理、健全的原则，通过对企业未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的企业组织架构，确定和区分每个本能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证企业的运营在既有的组织架构中运行良好、治理规范、不断发展。二、具体实施方案：1、完成企业现有组织架构和职位编制的合理性调查和企业各部门未来发展趋势的调查;2、完成企业组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;3、完成企业组织架构图及各部门组织架构图、企业人员编制方案。企业各部门配合企业组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造

2、。人事部负责整理成册三、实施目标注意事项：1、 企业组织架构决定于企业的长期发展战略，决定着企业组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层治理疲于应付日常事务，阻碍企业的发展步伐;而组织的过于繁多会导致治理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工杯水车薪，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍企业的发展。2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合企业整体发展战略和未来一按时间内企业运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一本能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真

3、论证和研究。3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为企业组织架构是企业运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经企业总经理研究特批以外，人事部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。四、目标实施需支持与配合的事项和部门：1、 企业现有组织架构和职位编制的合理性调查和企业各部门未来发展趋势的调查需各本能部门填写相关调查表格，需调阅企业现有各部门职务说明书;2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必需经企业总经理最终裁定。第三部分 各职位工作分析一、目标概述：职位分析是企业定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以

4、知道企业各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使企业各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于企业知道各部门、各职位全面的工作要素，适时调整企业及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、负责程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人事配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。1、 完成企业职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与负责，所必需使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，日前担当此职位人

5、员的薪资状况等等。人事部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。2、完成职位分析的基础信息搜集工作。月初由人事部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员;在5月15日前完成汇总工作。5月30日前完成企业各职位分析草案。3、 向企业总经理提交企业各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请企业总经理审阅后备案，作为企业人事战略规划的基础性资料。1、 职位分析作为战略性人事治理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。2、 整理后的职位分析资料必需按部门、专业分类，以便工作中

6、查询。3、 职位分析必需注意：搜集的信息可能仅局限于企业现有编制内职位信息。但向总经理提交的企业职职位分析资料必需严格参照企业组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人事部会同该职位所属部门进行撰写。4、 该目标达成后将可以与企业组织架构配合在实际工作中应用，减少人事工作中的重复性工作，此目标达成需企业各部门配合，注意做好部门间的协调与沟通工作。1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单;2、 职位分析草案完成后需企业各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请企业总经理审阅通过。第四部分 人事招聘与配置完成人事招聘配置目标，是

7、在保证企业日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。将严格按企业需要和各部门要求完成此项工作。人事的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人事部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足企业运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人事的配置原则。所以，在达成目标过程中，人事部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到企业日前正处在发展阶段和变化时期，人事部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。1、 计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾现场招聘会、报刊、推荐等。

8、网络招聘：和全国知名的招聘网站合作，签约网站半年或者一年，如无忧招聘、智联招聘等;猎头招聘：高层治理岗位的招聘方式;人才市场现场招聘：保持与沈阳各大小人才市场联系，参与大型招聘会、专场招聘会等，这同时也是企业品牌宣传的一种形式;内部提拔：通过绩效考核等方式提拔和任用内部员工;熟人推荐：针对特别岗位或柜台BA实行奖励熟人推荐的形式。2、 为规范人事招聘与配置，起草企业人事招聘与配置规定。完成后请企业领导审批后下发各部门。三、人才储备和治理目标为确保人员的合理流动，应对突发情况，人事部要作好人员储备工作。同时，将员工培养和治理将作为重点工作，主要突出对员工的育和用的方面。（1）直营店储备店长的培育

9、和使用：储备店长2-3人，来源方式-外聘或针对性培养; 外聘：从招聘的员工中通过培训、考试及店中实际工作情况考核，选拔其中较为优秀的作为店长的储备人才。考核部门为：人力资源部、市场部;考核标准由以上二个部门共同制定，储备对象必需同时通过二个部门的考核，且在人品、综合本质方面达到企业用人原则。 内部挖掘：从直营店中挖掘可培养的人才，从每次的直营店技能考核中拔取较为优秀的作为店长的储备人选。原则上，所挑选的员工必需具备积极向上的心态和踏实的工作作风，且出于自愿接受店长岗位，负责工作压力和治理负责。以工作在半年以上、一年以内的员工为首选。 培养时间：半年，分二个阶段（必需通过至少一次企业清货、促销活

10、动的熬炼）。培养办法：安排进行提升培训（涉及治理类培训）。第一阶段：时间3个月，培训和实习期。储备人员必需在至少有半年到一年的较好的业务水平及综合本质水平，期满后进行阶段性考核。参与考核部门为直营店店长、市场部、人事部。第二阶段：时间3个月，试用期。作为店长助理进行试用，协助店长全面治理直营店内的工作，期满后进行阶段性考核。参与考核部门为直营店店长、市场部、人事部、行政部。（2）针对在职的治理、专业人员协议到期前半年进行同岗位人员储备。（3）、人员治理指标全年员工异动率控制在10%以下（岗位调整），正式员工离职率控制在20%以下。做好员工沟通，控制员工离职率，每季度、半年撰写员工离职分析报告。

11、 控制工作时间在半年内的员工离职（按照以往知道的情况，员工在工作满一年将相对稳定）。在促销活动前期半年内的员工离职率会突然升高（特别是从未参加过活动的，会因劳动强度的大幅增加不适应），导致人员紧张。主要办法：加强员工沟通和企业文化的灌输。 控制新员工在试用期间离职（排除由企业单方提出终止试用的员工）。一直以来，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的20%以上，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。A、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合本质的考察;B、做好入职沟通，成立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划;C、做好岗位培训工作。D、按期跟踪新员

12、工工作情况，引导其快速适应岗位;D、员工转正时完成家访工作。 合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：按照员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，企业与员工解除劳动关系，但解聘控制在5%以下，分解到半年，半年的解聘人员控制在2人以下。 员工异动、离职按制度流程办理手续率100%，因随意操作导致人事纠纷事件为0。员工异动、离职3日内按制度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。每月底提交本月离职、异动、招募分析报告。（4）、年度招聘计划分解（含后勤治理人员，并将员工离职率计算在内）年度招聘渠道和费用预算： 现

13、场招聘会： 网络招聘：其它招聘渠道：市、区级劳动局和劳动力市场，街道办，市工会，员工介绍和店面广告等;年度招聘费用合计：1、 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,知道特定需求;招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉;企业宣传品;一些必需的文具;招聘用表单。招聘人员的形象。2、 安排面试应注意：面试方法的选定;面试官的选定;面试题的拟定;面试表单的填写;面试官的形象;面试结果的反馈;1、 各部门应在年度目标制按时将本年度本部门人力需求预测报人事部，以便人事部合理安排招聘时间。2、 人事部应按照企业年度人力需求预测数量做好后勤保障的准备。第五部分 薪酬治理按照企业现状和未来发展趋势，日前的薪酬治理

14、制度将有可能制约企业的人才队伍建设，从而对企业的长远发展带来必然的影响。通过对企业各阶层人员现有薪资状况的知道，建议尽快成立企业科学合理的薪酬治理体系。原因有二：一是由于企业长期以来员工的薪资是由企业高层决定，各个职位之间的薪酬大致一样，这样就不能区分各个岗位的职责与权限的区别;二是企业员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但很多人这样认为），造成彼此猜薪水，加上还存在不同工同酬的现象，不利于调动员工积极性和提高工作效率。把企业薪酬治理作为人力资源部乃至企业年度的重要目标之一。本着对内表现公平性，对外具有竞争力的原则，将很快的完成企业的薪酬设计和薪酬治理的规范工作。1、完成企业现有

15、薪酬状况分析，结合企业组织架构设置和各职位工作分析，提交企业薪酬设计草案。即企业员工薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。2、按照已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、企业现有各职位人员薪资状况，提交薪资表呈报企业总经理审核通过;3、 完成企业薪酬治理制度并报请总经理通过。薪酬体系和治理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分表现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估;需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表示进行评估，确定企业整体工资水平，还

16、需要对本地区本行业的薪资水平和企业盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬治理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必需端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。企业薪酬治理制度需经企业总经理确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需要请总经理确定。第六部分 员工福利与激励员工福利政策是与薪酬治理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人事市场竞争形势和人才供求关系的表现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件，使企业在人才竞争中处于

17、优势地位。员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。全年工作中必需一以贯之地做好员工激励，确保企业内部士气昂扬，工作氛围良好。1、 设立福利项目：加班补助、全勤奖、节假日补助、社会养老保险、本能不员工生日庆生会、每季度治理职员聚餐会、婚嫁礼金、企业周年庆礼金、年终（春节）礼金等。2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和

18、调薪调级制度成立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、成立内部竞争机制等。3、完成福利项目与激励政策的具体制订，并报企业总经理审批，通过后进行有组织地宣贯。4、 严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向企业反馈，按照调查结果和企业领导的答复对企业福利政策、激励制度再行调整和完善。员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、企业整体人才层次、企业运作效率和企业的长期发展方向。应站在企业长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。四、目标实施需支持和配

19、合的事项与部门：1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要企业提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要企业总经理最终裁定。人事部有建议的权利和义务。2、 福利与激励政策一旦确定，企业应配合人事部共同做好此项工作后勤保障;3、 各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励负责。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上治理人员配合共同做好。第七部分 绩效评价体系的完善与运行绩效考核是企业发展的必然道路，但须切合实际。将此目标列为重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽

20、责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，成立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员员工工作的计划性和负责心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。在保证正常工作的基础上，着手进行企业绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。1、完成对企业绩效考核制度和配套方案的修订与撰写，提交企业总经理（或部门经理会议）审议通过;2、 按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核;3、 主要工作内容：对绩效考核规则和绩效考核具体要求、相关使用表单进行成立，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，

21、保证绩效考核工作的良性运行;建议将目标治理与绩效考核平行进行。目标治理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一;将充分考虑推行全员绩效考核4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。完成此项工作目标的标准就是保证成立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。5、每次技能考核前提前在月初进行规划准备工作，并提交具体的实施方案，涉及考核内容、考核时间安排、参与考核的人员、考核部门等相关事宜。6、技能考核的结果于考核后3日内由各部门汇总分析提交人事部，人事部收到各部门提交资料的7日内进行汇总分析，并将结果提交至总经办。由总经办审批后转至相关部门进行结果运用。7、将按照技能考核结果情

22、况，对员工能力进行合理评价分析，并填写年度员工能力评价表，对员工情况做及时跟进知道，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工能力与岗位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有潜能的员工，可对此类员工安排异岗试用，开发其潜能作为日后的人员储备。1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。2、 绩效评价体系作为人事开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建

23、议，及时调整和改进工作方法。3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、实施目标需支持与配合的事项和部门：1、 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经企业各部门和总经理共同审议;2、 企业需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议企业至少应有一名领导参加，人事部作为具体承办部门将负责方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。第八部分 员工培训与开发员工培训与开发是企业着眼于长期发展战略必需进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的

24、培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高企业的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使企业在人才培养方面一步。按照企业整体需要和各部门培训需求编制1年度企业员工培训计划;大部分员工对专业知识和销售技巧需要进一步的学习和掌握;而治理层的员工则以提升治理知识、团队协作意识的需求为主。因此，将针对员工需求制定年度培训方案，计划内容如下：1、新员工培训：加强岗中跟进，以随时掌握新员工作情况。 安排新员工到岗前进行门店调查，提交门店调查报告。 审核

25、报告后将员工分配至相应门店进行岗位技能培训。指定各主管及店长为新员工入职导师，以教导员工熟悉岗位技能操作为主，并在规按时间内达到操作要求。 技能考核合格者方可进行为期3天的专业知识培训，主要涉及企业企业文化、企业制度、简单的销售知识、产品知识、财务知识。其中专业知识又分为集中授课和现场操作两部分，现场部分可进柜进行实际操作演练。 新员工上岗后，主管将及时对岗中培训情况进行跟进及知道，对不适应企业的员工进行淘汰。原则上每位新员工在转正之前至少跟进三次（十天为一周期，按照学习内容进行阶段性跟进、考核），人事部可要求市场部和财务部共同完成。2、直营店员工的岗中培训，按照年度技能考核结果运用，对直营店

26、员工进行了分类，进行有针对性的培训：对A类员工进行治理知识类培训，作为企业的储备人才及后备力量;对B类员工加强沟通能力的培养，使之向A类员工发展;对C类员工加强专业知识及销售技巧的学习，使之向B类迈进;对D类员工则加强专业知识及专业技能的培训，使之适应岗位需求。主要以新员工和技能考核不达标的员工为主。对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或留用改进等办法。目的是改变以往无差异性培训的情况，充分调动员工的积极性，强化竞争意识。3、对于培训形式，可以采用分组讨论、分组答辩、情景演练等新的学习模式，提高员工知识运用的能力，加强员工的沟通技能，在员工中比较广泛的分享店面营运经验。4、治理人员和优秀员工的培

27、训：不论在培训的内容和培训形式上，企业现有的内部培训基本上不是很满足员工需求，治理人员缺乏创造性思维和有效的治理技能，优秀员工没有机会接触到外界的信息，这些都与培训有着直接的关系，特别是在培训内容上必需要有突破。因此，拟计划增加外部培训内容，主要的形式如下： 拓展培训：联系相应户外拓展培训企业，组织较有意义的培训项目，培养员工的合作意识与进取精神。帮助员工激发其内在潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，已达到提升团队生产力的目的，塑造团队精神，成立卓越团队。参与人员：全体员工。 外部培训：联系相关优秀培训机构，选择符合企业发展需求的培训课题，组织企业治理层人员、部分基层治理人员或优秀员工外派培训，接收更多更新的培训内容，能更好的运用到企业今后的治理和营运中。 专业技术培训：按照企业发展需求，对专业技术性岗位进行外派学习，以提高现有工作技能和技术创新。5、培训资料的整理和收集：以人力资源部为主，各部门为辅，完成企业各部门培训资料和教材的收集、整理。 每次培训前，各部门将培训资料和教案整理后提交人力资源部备案。人力资源部每半年进行一次整理，汇编成册;每年组织各部门对培训资料进行一次讨论、修改，作为次年度的培训指导。 其它临时培训的记录由培