现代企业集团管控模式Word格式.docx

1、 我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到50以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司

2、）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。 2.事业部制组织结构 事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司

3、的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。 3.控股制（母子公司制）组织结构 控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司，通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。 4.混合型组织结构 混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实际上是一种事业部制和控股制以及直线

4、职能制的混合型结构。 三、集团化管控模式的类型及其选择（一）狭义管控及三种具体模式根据集团公司的组织架构和总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，由于母

5、公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，有时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展。2.战略管理型： 战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自

6、己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推

7、行企业文化、高级主管的培育、品牌管理等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，战略型控股公司也是我国绝大多数企业集团的发展趋势。3.财务管理型： 财务管理型公司的关注的重点是财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。其目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收

8、购、兼并工作。下属企业每年会被定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制

9、型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。（二）广义管控及复合型管控模式 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。 影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能

10、制。 如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。在此前提下，对于多业务且拥有不同的产权结构子公司的集团公司，如公司目前已拥有9个下属单位、5个二级融资平台和3个控股公司，建议采用复合型的管控模式进行集团化管理设计。复合型的管控模式具体分为：指标管理、扶持、培育、效益监控四种基本类型。各自管控重点分别如下：指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属

11、公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。 扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自已的核心能力。 培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策

12、，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。 效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。四、集团公司内部管控的原则和重点 不论采用何种管控模式，集团公司在对分支机构实施管控的过程中均应把握好以下原则和管控重点：（一）管控原则 1资源共享 集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+12的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。 2战略协调 母公司应建立一个总体发

13、展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得1+12的效果。 3文化配合 母子公司企业文化的一致性非常重要，集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业发展步调一致。（二）管控重点集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制： 1.人事控制 集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制： 一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须也要通过

14、子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。 另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。 2.考核控制 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标如市场占有率、市场增长率等；收益性指标如收入、利润、资产收益率等；资产运营效率指标如资产周转率、净资产周转率等；债务风险指标如资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。 3.信息控制

15、 信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括营业收入、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。 4.权限控制 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过影响子

16、公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。六、实现有效管控的关键 集团化管控模式的确定关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。 通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的综合优势，来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要

17、是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。 在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要

18、的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动等等，这些都是常见的问题。 明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。因此，总部的功能定位实际就是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关

19、键作用。当然，总部功能定位并非一成不变。公司总部的功能从未来发展趋势看，将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量管理、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。就发展趋势看，集团总部的功能定位正逐步从以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。七、系统思考设计，建立集成管控体系管控模式对于集团公司是十分重要的，但是要真正实现有效

20、的集团化管控，并不是说单纯确立了管控模式就万事大吉了，还必须对与管控模式相关的包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等一些重要因素进行系统的考虑，搞好配套，建设集成的管控体系。第一，管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。 第二，管控模式如何具体落实到每个岗位、每

21、个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。 第三，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程

22、，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行

23、。 但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后让大家照章办事就可以万事无忧了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。第四，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化规模大的

24、企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控等等。因此，在企业业务规模扩大，面临权力“收、放两难”的境地的时候，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建科学合理、高效的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。总之，要建立有效的管控模式，需要从整个集团的业务特点、综合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考和设计。在整个集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团化管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，有了支持体系的帮助，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。 2009年11月9日