管理学原理案例分析题Word格式文档下载.docx

1、管理的职能不同于企业的 职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也 越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也 不能代表管理。答（2法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 答同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。（3 森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有 资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东

2、鑫的带领下，服装厂进行了第一次全 面改革。他们立足国内市场，陆续开发了燕飞男女衬衫、森达高档西服、唐人内衣三 个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已 拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产 值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增 加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服 装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长 金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此 同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境 变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快 地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。200

3、1年，森达服装厂第一次出现了财务 危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强 大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而， 由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益， 对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管 理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过 热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模 进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3 万平方米的生产车间被迫停建， 这使得森达服装 厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002 年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革， 然而由于受

4、紧缩性财政政策的影响，银行 1 对企业的贷款条件苛刻，服装厂非但没有贷到一分钱，反而银行部门通知服装厂偿还1537万 元的到期贷款， 2002年6月，服装厂被迫停产， 2003 年3月，服装厂被依法宣告破产。 森达服装厂衰败的症结在哪里? 此案例说明：了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影 响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。一位企业的管理者

5、在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因 全， 小而为盈利才能够生存 下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。 问题： 请对该管理者的这段话进行分析和评述。 （l）社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。 （2）过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企

6、不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。 （3）社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经 济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 （4）赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。 （5）按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该 管理者的说法是不正确的。 4丹托马斯是梅家具公司的副总经理，负责掌握公司销售、财务、资源、人事、法律 事务和控制等方面的工作，并起着总经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在 50年前创建的

7、。目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的， 但是对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的困难。公司的管理委员会每年召开一次会议， 研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并对 此进 行了严厉的批许，并要求扭转这种局面，他还为公司制定了5年目标:（1）卧房和会客室 家具 销售量增加20%; （2）餐桌和儿童家具销售量增加100%; （3）降低总生产费用10%; （4）减 少补缺职工人数3%; （5）开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。托马斯意识到自己与

8、总经理 是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有关目标单 独找总经理陈述自己的不同看法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所制定目标的目的，他 根本根本就不适用于本公司。但是，这些目标听起来很好，就不了解公司的具体情况。托马 斯认为:目标（1）太容易了 这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%。 目标（2）难于实现 在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加100%。目 标（3）与目标（2）相矛盾 要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大 生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是什么削减费用!目标（4）听起来很好听，

9、 但均与前3个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压 力，从而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还 要降低补充缺额工人数3%呢?目标（5）倒有些道理，我公司原来其他生产线都是以木料为主。 但没有市场调查怎么能确定5年内我们每年的销售量能达到500万美元呢? 根据上述材料回答问题： （1）梅总经理的目标错在何处? （2）制定一个组织的目标有什么要求? （l）梅总经主的目标主要错在这几方面:没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏依据; 有的目标太容易，注有激励作用，有的目标太高，又难于实现; 目标之间相互矛盾。 （2）实行目标管 理

10、必须要建立一套完整的目标体系，组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中，目标应有主次轻重之分，要注意目标之间的协调，避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出，又可由下级自行提出，但要上下协商。目标不直过多，尽量使目标具体化、定量化，便于检查和考核 5宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的 管理方式是拙立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很 受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方 法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标 管 理，并要求下属人员

11、考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目 标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产 2 经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚， 等等。听到 这些后，张经理说这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实， 目标没什么神秘 的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利我们进行的新产品项目很快就能投产， 正在，15% 投资收益率达到，8%润达到以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成 我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15%以下?”。张经理越说越兴奋，“下个月， 你们每个人要把这些目标转换

12、成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来 就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标 及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。 （l）什么是目标管理?其特点是什么? （2）张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做。 （l）目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的住况作为各部门或个人考核的依据。其特点: 目标管理是专与管理的一种形式:强调自我控制;促使下现权力;注重

13、成果第一的方针。 （2张经理设置目标的方法不妥当，为了更好地实施目标管理，必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式:要有一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。组织实施。管理人员就应放把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管

14、理进入下一轮循环过程。 6某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功 的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府。银 行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京 奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的 愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的天时、地利、 人和似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能 给够及时报价，很

15、遗憾地没有抓住公司项目。 根据上述材料分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天 时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了成为全国乃至世界的建筑企业时， 从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要求等方面，都发生了变化，所 谓的天、地、人已经不再成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿 景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能:迅速把新产品投入市场的能力:更好的售后服务能力:生产制造

16、高质量产品 的技能:开发产品特性方面的创新能力:对市场变化作出快速反应:准确迅速满足顾客定单的系统; 整合各种技术创造新产品的技能等方面。7甘斯特公司是1892年成立的一家美国制药公司，经过百年风雨，企业的生产研发能力 都是医药行业的佼佼者。其生产的抗生素类药品一直占据欧美市场领头羊地位。1984年，甘 斯特公司决定进军中国抗生素类药品市场，并先后向中国投资2130万美元，在南方某市建成 了一家制药厂，然而由于药品的销售市场未能打开，公司的生产被迫缩减。甘斯特公司为尽 快摆脱市场困境，先是找到一家国内的知名制药企业，成立合资公司，这样甘斯特公司抗生 素类药品借助国内这家企业良好的销售渠道迅速打

17、开了市场，公司起死回生。1994年，双方 合资10年期限届满，为进一步扩大对中国市场的影响力，甘斯特公司与国内这家制药企业又 达成了10年合资经营协议，并追加投资3560万美元，成为合资企业的控股方，此后不到一年 时间，先后收购了十几家中小型制药企业和3家药材原料供应企业。到1996年，甘斯特在中国 市场上实现净赢利3000多万美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司决心不放弃生产抗 生素类药品的同时，开发中国的保健类药品市场，然后，由于中国保健品市场几年前已经由 众多企业抢先占领，甘斯特在保健品市场并不占优势，并一度陷入困境之中。为此，甘斯特 公司精心策划，一方面投入巨资在国内主流电视、

18、报纸等媒体大力宣传公家颇有名气的保健药品销售公司，利用这5一方面，收购了 司保健类产品。另些公司的资源扩大市场。到2001年， 公司终于在中国保健品市场占领了一席之地。 根据上述资料回答问题： 甘斯特公司在中国的成长过程中，选择的战略形式有哪些? 甘斯特公司选择的战略形式有:合资经营。甘斯特为摆脱困境，寻找国内一家知名制药企业合资。（2）横向一体化。甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企业。（3）后向一体化。甘斯特公司收购了3家药材原料供应企业。（4）市场渗透。甘斯特公司投入巨资，为保健品做广告。（5）前向一体化。甘斯特公司收购了5家保健药品销售公司。8陆贽是我国唐代有名的政治家，他不仅长于参政

19、，而且精于管理。他统筹规划、筹措 军粮、费省效宏，即为一例。唐代边防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，派17万军队 驻扎边境，所需粮食全由内地供应。这些粮食采购的办法称和余，即由政府付钱给地方， 地方向农民收购，这种收购带有指令性。过去京都（长安）一带粮食不丰，和余的粮食主要 来自江淮地区。后来由于气候变化，京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上 涨。这就提出如何根据情况来进行和朵的问题。陆贽研究了此问题，建议减少从江淮采购 粮食而多在京都一带采购，并和赈济、观农相结合。其具体内容是: （1）按旧例江淮地区每年 要买米110万石运到河阴，再由河阴运70万石到太原，从太原运40万石到

20、长安。他建议:江淮 只运30万石到河阴，河阴只运20万石到长安，这样，江淮地区可少运出80万石。（2）各地减少 下来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在遭水灾的州县低价出售。灾区的粮价高，每斗米 价130文，陆贽建议只卖80文，以赈济灾民，而80万石米可卖得64万贯，且由于这80万石米不 转运，约可省运费69万贯，政府共可得钱133万贯。（3）在这133万贯中，拿出20万贯在京都一 带高价收购粮食20万石。当时京都一带粮价每斗米70文，陆贽建议收购价提高到100文，用20 万贯很容易就能买米20万石，补足少运的差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都一带的粮 食生产。（4）再从133万贯中拿出100

21、万贯供边镇和籴”之用，约可买米133万石;剩下13万贯 暂时不用，留作来年和籴之需。陆贽的建议很快被采纳并付诸实施，收到了显著成它给我们（2）? 陆贽的建议有哪些必要的前提 （l）根据上述材料回答问题： 效。做计划工作带来了什么启示? （l）过去京都（长安）一带粮食不丰，和余的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化， 京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。陆费就根据情况变化，建议减少从江淮采 驴粮食，而多在京都一带来购，并和赈济、劝农相结合。（2 计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境，它包括经济、技术、社会、政治和 文化等外界环境因素，以及组织现有的生产技术等内

22、部因素。管理者在从事计划工作过程中必须充分 注意前提条件的变化，不仅要能根据情况变化及时调整计划，而且还要能预见到变化，并适应情况变 化采取行动。摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。当电视机于40年代在美国发 明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。 到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位直的大型电视机制造企业，其 产品在 电视机市场上已占有相当数量的份额。到20世纪70年代时，美国的电视机市场霸主地位遭到 了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格 纷纷涌入美国市场。日本的电视机一进入美国

23、市场，就以其巨大的优势向美国对手发起了凌 厉的攻势，使得众多的美国电视机生产企业纷纷破产、倒闭，摩托罗拉虽然规模较大，然而 在日本对手的进攻下也显得招架乏力，力不从心，公司业绩蒙受重大损失。整个公司处境哏 难，随时都有可能毁于一旦。面对如此严峻的形势，每一个摩托罗拉人都感到了肩上的压力 和责任。从公司领导到普通员工，每一个人都在苦苦思虑:哪一条路，才能使摩托罗拉逢凶化 吉，绝处求生呢?一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了。有人说，应该继续坚守我们的传统 阵地，尽力扩大电视机生产规模，提高产品质量，增加花色品种，同时尽可能地开展降低成 本的运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采

24、取现实主义的态度来 对待当前的窘况。日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、 物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场 和领域。两派意见针锋相对，大家唇枪舌剑，谁也不让谁。就在他们争得不可开交之时， 摩 托罗拉公司的总裁出现 该项产业已由于电视机的技术正在逐渐完善，:他分析道韦兹打断了他们，步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下 降，因此，如果我们在这样的一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如 4 趁现在元气还未大伤之时，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我

25、们 反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利，如此岂不更 妙?韦兹的高论吸引了不少人，原先反对放弃电视机产业的人也开始动摇了，他们啧啧称是。 然而， 要开辟新的战场，公司面临的困难也不少，尤其是这个新的领域应该选在哪里呢?这 时，一些早已有转产之心的人士提出，可以将无线电通讯设备产业作为摩托罗拉东山再起的 主要经济增 长点，因为长期以来摩托罗拉在无线电通讯设备生产领域实力雄厚，并且有进一 步深化优势的基础。另外，大家经过仔细的分析，一致认为随着社会发展，人们对各种家用 电器的需求将会逐渐增加，届时无线电通讯设备行业将会有一个大的发展，其市场快速成长 的时期马上就会到

26、来。经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，仔细推敲，决定摩托罗拉命运的一 项决策方案被提了出来，其主题是:放弃电视机生产，撤回原有在电视机行业所占用的力量， 将其悉数投放到无线 电通讯设备市场中去。功夫不负有心人，由于摩托罗拉公司具备生产无 线电通讯设备的技术基础，因而它在大规才莫进军通讯设备市场显得得心应手，游刃有余。 而且，市场需求的情势也一如摩托罗拉预料的那样，不出几年，世界各地对无线电通讯设备 器材的需求急剧扩大，从而带给摩托罗拉无限的商机，而摩托罗拉也因其敏锐的眼光、果断 的决策而赢得了牢不可摧的先导优势，一举奠定了自身在无线电通讯器材设备生产销售领域 的市场霸主地位。 摩托罗拉成功的最大秘

27、密是什么?预测对决策会产生什么影响? （1）准确地预测市场需求及产业演变趋势，这是摩托罗拉成功的最大秘密。 （2）对市场需求分析得越透彻，对产业的未来发展判断得越合理，决策的正确性也就越有保证。 （3）对于一个组织来说，无论是制订经济计划还是作出经济决策，都必将对未来的情况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。缺乏必要的预测，将会给组织带来严重的经济后果。预测内外环境的发展变化，这是每一个决策者必要不首先就必须提高决策者的能力和水平，要提高决策的正确度，须做的功课。断 加强相关的理论知识学习，增强实际的业务处理能力，惟此，才能最终获得令人满意的决策结果。某民营玩具生产企业的产品主要销往国

28、际市场，伴随着我国对外开放政策的实施， 其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20%的速度增长，企业的生产经营规才莫也在不断扩 大，员工由最初不足2人增加到目前近2删人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业 的组织结构 没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对 的领导，对企 业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力 亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是 按合同定单执行， 生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定羊紧急的情况，往往是厂 长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，

29、难免会出差错，个别情况 下，玩具质量不达标， 产品被客户返回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和 业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需妥对新系统进行培训，而 以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及 人员，传统的做法是厂长临时派人去傲，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此 种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不 从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的 需要。 （1）该企业目前采用的是何种组织结构?这种组织结构有何特点? （2）你认为

30、现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整? （1）该组织是直线型组织结构。其特点主要有:中每一位管理者对其直接下属有直接职 权:中每一个人只能向一位直接上级报告，即一个人，一个头 ;管理者在其管辖的范围内， 有绝对的职权或完全的职权。 （2你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?不能。应该采用矩阵结构。 l1上海一家生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。 销售额和出口额近10年来平均年增长l5%以上。员工也由原来的不足企企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，人。 5 多1000 人增加到了l50业一把手苟厂长既管销售，又管生产， 是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让苟厂长应接不暇。其一，生产基 本是按定羊生产，由厂长传达生产指